Диференциална психология. Управление на персонала Печат

Диференциална психология

УП­РА­В­ЛЕ­НИЕ НА ПЕР­СО­НА­ЛА

(доц. Ве­се­ли­на Ру­си­но­ва)

КОН­С­ПЕКТ

1. Стру­к­ту­ра и фун­к­ции на ор­га­ни­за­ци­и­те.

2. Пси­хо­ло­ги­че­с­ки ана­лиз на про­фе­си­и­те.

3. Про­фе­си­о­нал­на при­го­д­ност.

4. Съ­щ­ност и ви­до­ве про­фе­си­о­на­лен по­д­бор.

5. Ме­то­ди за про­фе­си­о­на­лен по­д­бор.

6. Оцен­ка на пер­со­на­ла.

7. Сти­му­ли­ра­не на пер­со­на­ла.

8. Пси­хо­ло­ги­че­с­ки про­б­ле­ми на ко­му­ни­ка­ци­и­те.

9. Съ­щ­ност и уп­ра­в­ле­ние на кон­ф­ли­к­ти­те.

10. Пси­хо­ло­ги­че­с­ки про­б­ле­ми на уп­ра­в­ле­ни­е­то на пер­со­на­ла.

11. Сти­ло­ве на уп­ра­в­ле­ние на пер­со­на­ла.

12. Фир­ме­но раз­ви­тие. Про­б­ле­ми на про­мя­на­та в ор­га­ни­за­ци­и­те.

13. Пси­хи­ч­но здра­ве.

14. Фи­зи­че­с­ки ус­ло­вия на ра­бо­т­на­та сре­да.

Ли­те­ра­ту­ра:

- "Пси­хо­со­ци­ал­ни про­б­ле­ми на тру­да" (сбор­ник). С., Изд. на БАН, 1995

- Ру­си­но­ва,В. "Пси­хо­ло­ги­ч­ни фа­к­то­ри за ефе­к­ти­в­ност на тру­да". С., 1980

- Шо­пов, Ата­на­со­ва "Уп­ра­в­ле­ние на пер­со­на­ла". С., 1995

- Смит, Уей­к­ли "Пси­хо­ло­гия на ор­га­ни­за­ци­он­но­то по­ве­де­ние". Вар­на, 1992

- Джон­сън "Ед­но­ми­ну­т­ни­ят ме­ни­джър". С., 1989

- Пи­търс, Уо­тър­ман "Към съ­вър­шен­с­т­во във фир­ме­но­то уп­ра­в­ле­ние". С., 1988

- Арм­с­т­ронг "Уп­ра­в­ле­ние на чо­ве­ш­ки­те ре­сур­си". С., 1993

(16.10.1996)

Те­ма 1. СТРУ­К­ТУ­РА И ФУН­К­ЦИИ НА ОР­ГА­НИ­ЗА­ЦИ­И­ТЕ.

I. За да фун­к­ци­о­ни­ра ефе­к­ти­в­но ед­на ор­га­ни­за­ция, са не­об­хо­ди­ми здра­ви връ­з­ки ме­ж­ду ком­по­нен­ти­те й. Те­о­ри­я­та на уп­ра­в­ле­ни­е­то, ко­я­то се ос­но­ва­ва на си­с­тем­ния по­д­ход, раз­г­ле­ж­да ор­га­ни­за­ци­и­те ка­то мно­же­с­т­во, свър­за­но по оп­ре­де­лен на­чин, ко­е­то пре­д­с­та­в­ля­ва един­на ця­лост и е в ра­в­но­ве­сие с вън­ш­на­та сре­да.

За да съ­ще­с­т­ву­ва ед­на ор­га­ни­за­ция, е не­об­хо­ди­мо да са из­пъл­не­ни ня­кол­ко изи­с­к­ва­ния:

1. Яс­но по­с­та­ве­на цел и за­да­чи, чрез ко­и­то се по­с­ти­га цел­та.

2. Гру­пи­ра­не на те­зи за­да­чи по оп­ре­де­ле­ни ви­до­ве дей­но­с­ти.

3. Ра­бо­та­та да е та­ка обе­ди­не­на, че да съ­о­т­ве­т­с­т­ва на из­пъл­не­ни­е­то на це­ли­те на ор­га­ни­за­ци­я­та.

4. Де­ле­ги­ра­не на пъл­но­мо­щия, раз­пре­де­ле­ние на от­го­вор­но­с­ти­те (оби­к­но­ве­но йе­рар­хи­ч­но).

5. Си­с­те­ма на ко­му­ни­ка­ции ме­ж­ду от­дел­ни­те ком­по­нен­ти и раз­ли­ч­ни­те ра­в­ни­ща (в хо­ри­зон­та­лен и вер­ти­ка­лен план). Ко­му­ни­ка­ци­и­те обе­з­пе­ча­ват взи­ма­не­то на ре­ше­ния, аде­к­ва­т­ни на си­ту­а­ци­я­та, спо­ма­гат за по-до­бър кон­т­рол, осъ­ще­с­т­вя­ват ко­ор­ди­на­ция в ор­га­ни­за­ци­я­та.

6. Стру­к­ту­ра­та на ор­га­ни­за­ци­я­та да е та­ка осъ­ще­с­т­ве­на, че да има въ­т­ре­ш­на съ­г­ла­су­ва­ност ме­ж­ду от­дел­ни­те дей­но­с­ти, за да ра­бо­ти ор­га­ни­за­ци­я­та ка­то ця­ло.

7. Ор­га­ни­за­ци­я­та да е чу­в­с­т­ви­тел­на към из­ме­не­ни­я­та на вън­ш­на­та сре­да (сво­е­в­ре­мен­но осъ­ще­с­т­вя­ва­не на про­ме­ни въз ос­но­ва на ин­фор­ма­ция, ид­ва­ща из­вън ор­га­ни­за­ци­я­та).

Без из­пъл­не­ни­е­то на те­зи изи­с­к­ва­ния, ня­ка­к­ва ця­лост мо­же да се на­ре­че ор­га­ни­за­ция, но тя НЕ Е, за­що­то не съ­дей­с­т­ва за по­с­ти­га­не на об­ща цел.

II. Оби­к­но­ве­но (в ли­те­ра­ту­ра­та) ор­га­ни­за­ци­и­те се де­лят на:

1. НЕ­ФОР­МАЛ­НИ.

2. ФОР­МАЛ­НИ.

Съ­щ­но­ст­та на фор­мал­ни­те ор­га­ни­за­ции пре­д­по­ла­га вън­ш­но по­с­та­вя­не на цел­та. Ця­ло­с­т­на­та стру­к­ту­ра се фор­ми­ра та­ка, че да по­д­по­ма­га по­с­ти­га­не­то на цел­та. Вси­ч­ки зве­на в ор­га­ни­за­ци­я­та (пря­ко или ко­с­ве­но) са свър­за­ни с край­на­та цел и на уча­с­т­ни­ци­те във вся­ко зве­но тря­б­ва да е яс­на ро­ля­та на зве­но­то за по­с­ти­га­не на край­на­та цел.

Тъй ка­то цел­та е вън­ш­но по­с­та­ве­на, са не­об­хо­ди­ми ре­ди­ца дей­с­т­вия, за да е при­е­та тя от хо­ра­та, ра­бо­те­щи в ор­га­ни­за­ци­я­та, и да ста­не цел на все­ки ин­ди­вид, ра­бо­тещ в та­зи ор­га­ни­за­ция. За та­зи цел се из­г­ра­ж­да сти­му­ла­ци­он­на си­с­те­ма. Сти­му­ли­те тря­б­ва да съ­дей­с­т­ват за обе­ди­ня­ва­не на ли­ч­ния ин­те­рес (цел) с об­щия ин­те­рес (цел). От пси­хо­ло­ги­че­с­ка гле­д­на то­ч­ка ста­ва въ­п­рос за т.нар. вклю­че­ност, ло­ял­ност към ор­га­ни­за­ци­я­та и це­ли­те й.

Ос­но­в­на ха­ра­к­те­ри­с­ти­ка:

На­ли­чи­е­то и на пре­д­ва­ри­тел­но оп­ре­де­ле­на стру­к­ту­ра (ос­вен вън­ш­но по­с­та­ве­на­та цел), ко­я­то по­с­ле се за­пъл­ва с пер­со­нал, ка­к­то и на вза­и­мо­о­т­но­ше­ния и от­го­вор­но­с­ти. Ус­та­но­вя­ват се со­ци­ал­ни ро­ли и нор­ми, ко­и­то тря­б­ва да се из­пъл­ня­ват от все­ки член на та­зи ор­га­ни­за­ция. Из­пъл­не­ни­е­то им е свър­за­но със сти­му­ла­ци­он­на­та си­с­те­ма. Та­ка от ча­с­т­но­то (от­дел­на­та нор­ма) се по­с­ти­га об­що­то (об­щия ин­те­рес).

Във вся­ка фор­мал­на ор­га­ни­за­ция се вме­с­т­ват не­фор­мал­ни вза­и­мо­о­т­но­ше­ния. Те имат своя стру­к­ту­ра, нор­ми, ро­ли и ета­ло­ни на по­ве­де­ние, ко­и­то не са пре­д­ва­ри­тел­но оп­ре­де­ле­ни (ако се из­г­ра­ж­дат в мо­мен­та в ор­га­ни­за­ци­я­та), но се из­г­ра­ж­дат и дей­с­т­ват не­за­ви­си­мо от фор­мал­ни­те от­но­ше­ния. Гре­ш­ка е, ако ня­кой ръ­ко­во­ди­тел смя­та, че фор­мал­на­та и не­фор­мал­на­та стру­к­ту­ри си пре­чат ви­на­ги. На­про­тив, до­б­ри­ят ръ­ко­во­ди­тел знае, че тря­б­ва да из­по­л­з­ва не­фор­мал­ни­те от­но­ше­ния за по-пъл­но обе­ди­ня­ва­не и за по­с­ти­га­не на цел­та на ор­га­ни­за­ци­я­та.

Не­фор­мал­ни вза­и­мо­о­т­но­ше­ния се раз­ви­ват на вси­ч­ки ра­в­ни­ща в ор­га­ни­за­ци­я­та. В те­зи от­но­ше­ния има ли­де­ри, ко­и­то не тря­б­ва да се от­б­лъ­с­к­ват, а при­в­ли­чат към це­ли­те на ор­га­ни­за­ци­я­та.

Вър­ху фун­к­ци­о­ни­ра­не­то на ор­га­ни­за­ци­я­та вли­я­ят ОБЕ­К­ТИ­В­НИ ФА­К­ТО­РИ, ко­и­то оби­к­но­ве­но се раз­пре­де­лят в 4 на­п­ра­в­ле­ния:

- на­у­ч­но-те­х­ни­че­с­ки

- ико­но­ми­че­с­ки

- со­ци­ал­но-по­ли­ти­че­с­ки

- въз­дей­с­т­вия вър­ху са­ма­та стру­к­ту­ра и ор­га­ни­за­ция на про­из­во­д­с­т­во­то (по-ча­с­т­ни)

III. ЦЕЛ­ТА, ко­я­то се по­с­та­вя пред ор­га­ни­за­ци­я­та, оби­к­но­ве­но из­ра­зя­ва же­ла­но­то съ­с­то­я­ние на ор­га­ни­за­ци­я­та в бъ­де­ще. Це­ли­те мо­гат да бъ­дат в раз­ли­ч­ни на­п­ра­в­ле­ния от дей­но­ст­та на ор­га­ни­за­ци­я­та. За ос­но­в­на се смя­та та­зи цел, ко­я­то е по по­со­ка на по­с­ти­га­не на оп­ти­мал­ни ре­зул­та­ти от ос­но­в­на­та тру­до­ва дей­ност. Ос­вен нея има и дру­ги, по-вто­ро­с­те­пен­ни це­ли, чи­е­то по­с­ти­га­не по­д­по­ма­га по­с­ти­га­не­то на об­ща­та цел. Те мо­гат да бъ­дат по по­со­ка: усъ­вър­шен­с­т­ва­не на про­из­во­д­с­т­во­то, ин­те­г­ри­ра­не на ин­те­ре­си­те, из­ди­га­не на мо­ра­ла и вклю­че­но­ст­та на хо­ра­та в ра­бо­та­та.

Че­с­то при дей­с­т­ви­е­то на ед­на ор­га­ни­за­ция се по­лу­ча­ва кон­ф­ликт ме­ж­ду от­дел­ни­те це­ли в сми­съл, че уси­лия се пра­вят по­ве­че за по­с­ти­га­не на по-вто­ро­с­те­пен­на цел. В то­зи ас­пект на пър­во мя­с­то тря­б­ва да сто­ят сле­д­ни­те ос­но­в­ни за­да­чи:

- по­с­ти­га­не на ма­к­си­мал­но до­б­ри ре­зул­та­ти от ос­но­в­на­та тру­до­ва дей­ност;

- по­с­ти­га­не на ръст в про­из­во­д­с­т­во, те­х­ни­ка, хо­ра (мо­рал, ква­ли­фи­ка­ция), ко­е­то спо­со­б­с­т­ва за по­лу­ча­ва­не на по-до­б­ри ре­зул­та­ти в ос­но­в­на­та дей­ност за дъ­лъг пе­ри­од от вре­ме;

- за­щи­та на ор­га­ни­за­ци­я­та от не­о­бо­с­но­ва­ни ри­с­ко­ве.

По­с­ти­га­не­то на те­зи ос­но­в­ни це­ли и за­да­чи за­ви­си от из­по­л­з­ва­на­та стра­те­гия (ко­я­то пре­д­с­та­в­ля­ва на­чи­на, сре­д­с­т­ва­та, из­по­л­з­ва­ни за по­с­ти­га­не­то на це­ли­те).

Це­ли­те и за­да­чи­те се ре­ша­ват по­с­ле­до­ва­тел­но, чрез ак­ту­а­ли­зи­ра­не на на­ло­жи­тел­ни за мо­мен­та за­да­чи.

IV. Оби­к­но­ве­но раз­ли­ча­ва­ме ня­кол­ко гру­пи про­б­ле­ми (от гл.т. на вре­ме­то), ко­и­то се ре­ша­ват в ор­га­ни­за­ци­и­те:

1. Стра­те­ги­че­с­ки.

Из­бор на про­ду­к­та на тру­да, на по­т­ре­би­те­ли и па­за­ри, ко­и­то про­б­ле­ми се ре­ша­ват с при­о­ри­тет.

2. Ад­ми­ни­с­т­ра­ти­в­ни.

Раз­пре­де­ля­не на пъл­но­мо­щи­я­та и от­го­вор­но­с­ти­те (из­го­т­вя­не на длъ­ж­но­с­т­ни­те ха­ра­к­те­ри­с­ти­ки).

3. Опе­ра­ти­в­ни.

Ор­га­ни­за­ция на кон­к­ре­т­на­та тру­до­ва опе­ра­ция; из­пъл­не­ние на из­с­ле­до­ва­тел­с­ки про­г­ра­ми; те­ку­що пла­ни­ра­не и др.

Мно­го ва­ж­но ус­ло­вие е ор­га­ни­за­ци­я­та да бъ­де гъ­в­ка­ва, бър­зо по­д­ви­ж­на в че­с­то сме­ня­щи­те се ус­ло­вия на со­ци­ал­на­та дей­с­т­ви­тел­ност. Оси­гу­ря­ва­не­то на та­зи гъ­в­ка­вост тря­б­ва да е еже­д­не­в­на за­да­ча на уп­ра­в­ля­ва­щи­те в ор­га­ни­за­ци­я­та. "Кри­за в ор­га­ни­за­ци­и­те на­с­тъ­п­ва то­га­ва, ко­га­то тра­ди­ци­он­на­та стру­к­ту­ра не съ­о­т­ве­т­с­т­ва на изи­с­к­ва­ни­я­та на съ­в­ре­мен­ни­те ус­ло­вия, а но­ва стру­к­ту­ра не е съ­з­да­де­на" (Дрей­кър).

V. Оби­к­но­ве­но в ор­га­ни­за­ци­и­те се обо­со­бя­ват два ви­да дей­но­с­ти:

1. Сто­пан­с­ка (про­из­во­д­с­т­ве­на).

Об­х­ва­ща ня­кол­ко ета­па на ор­га­ни­зи­ра­не и ня­кол­ко ви­да дей­но­с­ти:

а) ор­га­ни­зи­ра­не и усъ­вър­шен­с­т­ва­не на про­из­во­д­с­т­ве­ния про­цес;

б) ма­те­ри­ал­но-те­х­ни­че­с­ко об­за­ве­ж­да­не (оси­гу­ря­ва­не на ма­те­ри­ал­на­та ба­за);

в) оси­гу­ря­ва­не на па­за­ри и пла­с­мент на про­ду­к­та (мар­ке­тинг).

2. Уп­ра­в­лен­с­ка.

Чрез нея се ре­ша­ват и ад­ми­ни­с­т­ра­ти­в­ни, и стра­те­ги­че­с­ки, и опе­ра­ти­в­ни за­да­чи. Чрез нея се фор­ми­ра по­ли­ти­ка­та на ор­га­ни­за­ци­я­та и та­зи по­ли­ти­ка оз­на­ча­ва обе­з­пе­ча­ва­не на съ­ще­с­т­ву­ва­не­то на та­зи ор­га­ни­за­ция в бъ­де­ще.

Ва­жен въ­п­рос на стра­те­ги­я­та на ед­на ор­га­ни­за­ция е фор­ма­та на уп­ра­в­ле­ние, ко­я­то най-об­що мо­же да бъ­де раз­пре­де­ле­на на: цен­т­ра­ли­зи­ра­на или де­цен­т­ра­ли­зи­ра­на. За да се оп­ре­де­ли ка­к­ва е фор­ма­та на уп­ра­в­ле­ние, се по­л­з­ват ня­кол­ко по­ка­за­те­ли:

а) брой на ре­ше­ния, ко­и­то се взи­мат от по-ни­с­ки ра­в­ни­ща на уп­ра­в­ле­ние. Кол­ко­то по­ве­че са те­зи ре­ше­ния, тол­ко­ва по-го­ля­ма е де­цен­т­ра­ли­за­ци­я­та.

б) ва­ж­ност на взе­ти­те от по-ни­с­ко ра­в­ни­ще на уп­ра­в­ле­ние ре­ше­ния (кол­ко­то по-ва­ж­ни са ре­ше­ни­я­та, тол­ко­ва по-де­цен­т­ра­ли­зи­ра­но е уп­ра­в­ле­ни­е­то).

в) брой на об­ла­с­ти­те (фун­к­ци­о­нал­ни), в ко­и­то се взи­мат те­зи ре­ше­ния - ад­ми­ни­с­т­ра­ти­в­ни, стра­те­ги­че­с­ки, опе­ра­ти­в­ни.

г) сте­пен­та на кон­т­рол, кой­то се осъ­ще­с­т­вя­ва от по-ви­с­ши­те ра­в­ни­ща. Въ­п­ро­сът е как се осъ­ще­с­т­вя­ва той, до­кол­ко строг и по­с­ле­до­ва­те­лен е и др. Ва­ж­но по­ня­тие тук е т.нар. де­ле­ги­ра­не на пра­ва. То е спе­ци­фи­ч­но по­ня­тие и не ви­на­ги съ­щ­но­ст­та му се оце­ня­ва то­ч­но. Де­ле­ги­ра­не­то на пра­ва оз­на­ча­ва, че един ръ­ко­во­ди­тел има до­ве­рие на свой по­д­чи­нен, на ко­го­то пре­х­вър­ля (де­ле­ги­ра) свои пра­ва. Смя­та­ше се, че по­до­б­но дей­с­т­вие сти­му­ли­ра ак­ти­в­ност у по­д­чи­не­ни­те, но та­зи ак­ти­в­ност не тря­б­ва да е ли­ше­на от кон­т­рол вър­ху из­пъл­не­ни­е­то (той мо­же да не е си­с­те­мен, но тря­б­ва да е на­ли­це).

Ка­к­ва фор­ма на уп­ра­в­ле­ние ще се из­бе­ре, за­ви­си от спе­ци­фи­ка­та на ус­ло­ви­я­та в кон­к­ре­т­на­та ор­га­ни­за­ция и из­вън нея. По при­н­цип не мо­жем да ка­жем ло­ша или до­б­ра е да­де­на фор­ма на уп­ра­в­ле­ние - то­ва за­ви­си от ка­че­с­т­ва­та на хо­ра­та в ор­га­ни­за­ци­я­та и от со­ци­ал­на­та си­с­те­ма (вън­ш­ни­те ус­ло­вия). Ръ­ко­во­д­с­т­ва­та мо­гат да про­ме­нят своя стил на уп­ра­в­ле­ние (по­ве­де­ние) в за­ви­си­мост от те­зи две ус­ло­вия.

VI. Ефе­к­ти­в­но­ст­та на ор­га­ни­за­ци­он­на­та стру­к­ту­ра се оп­ре­де­ля от ня­кол­ко изи­с­к­ва­ния:

1. На­ли­чие на до­б­ре осъ­з­на­та и фор­му­ли­ра­на цел.

2. Про­с­то­та на ор­га­ни­за­ци­он­на­та стру­к­ту­ра (да е по-сем­п­ла и яс­на, да е по­з­на­та на пер­со­на­ла, за да знае все­ки към ко­го да се об­ръ­ща).

3. То­ч­ност на пъл­но­мо­щи­я­та и от­го­вор­но­с­ти­те (все­ки да си знае за­дъл­же­ни­я­та). За цел­та тря­б­ва да има ин­фор­ми­ра­ност по от­но­ше­ние на то­ва, ко­е­то ка­сае по­с­ти­га­не­то на це­ли­те. Ин­фор­ма­ци­я­та тря­б­ва да про­ти­ча ка­к­то от ръ­ко­во­д­с­т­во­то към пер­со­на­ла, та­ка и об­ра­т­но (оси­гу­ря­ва­не на об­ра­т­на връ­з­ка за ръ­ко­во­д­с­т­во­то).

4. Да не се до­пу­с­ка двой­но ко­ман­д­ва­не (все­ки ра­бо­тещ да по­лу­ча­ва на­ре­ж­да­ния са­мо от един на­чал­ник).

5. Все­ки ръ­ко­во­ди­тел не би­ва да ра­бо­ти с по­ве­че от 7-9 ду­ши, за да мо­же да об­х­ва­ща по-до­б­ре тя­х­на­та дей­ност, да се ин­фор­ми­ра и да ги кон­т­ро­ли­ра. Бро­ят на зве­на­та в стру­к­ту­ра­та съ­що не тря­б­ва да е мно­го го­лям.

Фун­к­ци­и­те на ръ­ко­во­д­с­т­во­то и от­дел­ни­те слу­ж­би да са то­ч­но оп­ре­де­ле­ни и ко­ор­ди­ни­ра­ни. Ко­ор­ди­на­ци­я­та и най-ви­с­ша­та от­го­вор­ност се осъ­ще­с­т­вя­ват от топ-уп­ра­в­ле­ни­е­то (ви­с­ше­то ръ­ко­во­д­с­т­во) на ор­га­ни­за­ци­я­та.

VII. Ор­га­ни­зи­ра­не­то на дей­но­ст­та във фир­ми и ор­га­ни­за­ции пре­д­по­ла­га и на­ли­чи­е­то на ня­кол­ко фун­к­ции:

1. Про­г­но­зи­ра­не.

2. Пла­ни­ра­не (с ог­лед цел­та и ус­ло­ви­я­та).

3. Ор­га­ни­зи­ра­не на дей­но­ст­та.

4. Кон­т­рол вър­ху из­пъл­не­ни­е­то.

5. Оцен­ка.

6. Сти­му­ли­ра­не.

За из­пъл­не­ни­е­то на вси­ч­ки те­зи фун­к­ции е не­об­хо­ди­ма ком­пе­тен­т­ност на це­лия пер­со­нал, ин­фор­ма­ция и ко­ор­ди­на­ция ме­ж­ду вси­ч­ки зве­на, из­пъл­ня­ва­щи фун­к­ци­я­та.

Ко­ор­ди­на­ци­я­та е сла­ба, ко­га­то:

- це­ли­те са не­до­с­та­тъ­ч­но съ­г­ла­су­ва­ни;

- от­съ­с­т­ва син­х­рон (до­пу­с­ка се ре­а­ли­зи­ра­не на це­ли, ко­и­то не са в хар­мо­ния с об­ща­та цел);

- за­дъл­же­ни­я­та не са то­ч­но обо­з­на­че­ни;

- кон­т­ро­лът е не­е­фе­к­ти­вен (и ня­ма по­с­ле­д­с­т­вия при на­ру­ше­ния);

- съ­ще­с­т­ву­ват не­раз­ре­ши­ми кон­ф­ли­к­ти ме­ж­ду зве­на и ли­ч­но­с­ти, за­е­ма­щи въз­ло­ви ме­с­та в уп­ра­в­ле­ни­е­то (не си пре­да­ват ин­фор­ма­ция, лъ­жат се, имат свои ли­ч­ни це­ли и пр.);

Ко­ор­ди­на­ци­я­та се осъ­ще­с­т­вя­ва чрез спе­ци­ал­но обу­че­ни хо­ра при то­ч­ни ин­с­т­ру­к­ции - ор­га­ни­за­ци­он­ни опе­ра­ти­в­ни пла­но­ве, в ко­и­то се уто­ч­ня­ва как се при­е­ма ин­фор­ма­ци­я­та (на ка­к­ва пе­ри­о­ди­ч­ност), как се осъ­ще­с­т­вя­ва кон­т­ро­лът и ка­к­во сле­д­ва от не­го.

VIII. Из­ве­с­т­но е, че съ­ще­с­т­ву­ват три си­ту­а­ти­в­ни те­о­рии:

- те­о­рия Х (чо­век е мър­зе­лив по при­ро­да и пр.);

- те­о­рия Y (об­ра­т­но);

- те­о­рия Z (япон­с­ки­ят мо­дел - чо­век тря­б­ва да е при­вър­зан към ор­га­ни­за­ци­я­та) на Уи­лям Оу­чи, 1981 г.

Раз­г­ле­да­ни по­от­дел­но, те­зи те­о­рии ка­то че ли си про­ти­во­ре­чат, но всъ­щ­ност те се до­пъл­ват и са­мо до­ка­з­ват, че във вся­ка ед­на си­ту­а­ция, ор­га­ни­за­ци­я­та тря­б­ва да има пре­д­вид ха­ра­к­те­ри­с­ти­ки­те на хо­ра­та, с ко­и­то ра­бо­ти, и да съ­т­во­ри сво­я­та по­ли­ти­ка и стру­к­ту­ра та­ка, че да от­го­ва­рят на си­ту­а­ци­я­та и на хо­ра­та. Ня­ма не­що, ко­е­то да е до­б­ро ви­на­ги, вся­ко­га, при вси­ч­ки ус­ло­вия.

IX. Във вся­ка ор­га­ни­за­ция се изи­с­к­ва съ­в­ме­с­тя­ва­не на дей­но­с­ти (съ­в­ме­с­т­на ра­бо­та на хо­ра по ед­на дей­ност). Ето за­що, за да се оп­ти­ми­зи­ра дей­но­ст­та, е не­об­хо­дим ста­ти­чен ана­лиз на стру­к­ту­ра­та на ор­га­ни­за­ци­я­та, на не­й­ни­те це­ли, за­да­чи, пла­ни­ра­ни ре­зул­та­ти, ре­ал­ни ре­зул­та­ти. Не­об­хо­дим е и ди­на­ми­чен ана­лиз на вси­ч­ки дей­но­с­ти, из­вър­ш­ва­щи се в ор­га­ни­за­ци­я­та, раз­г­ле­да­ни ка­то про­це­си (мо­ти­ви, це­ли, вза­и­мо­дей­с­т­вия ме­ж­ду ин­ди­ви­ди и зве­на в стру­к­ту­ра­та).

Има и ня­кол­ко при­з­на­ка за уто­ч­ня­ва­не ви­да на дей­но­ст­та:

1. На­ли­чие на ед­на цел за раз­ли­ч­ни­те уча­с­т­ни­ци в дей­но­ст­та.

2. На­ли­чие на ин­ди­ви­ду­ал­на мо­ти­ва­ция за из­пъл­не­ние на об­ща­та цел (не­за­ви­си­мо да­ли цел­та ве­че е ста­на­ла въ­т­ре­ш­на, ин­те­ри­о­ри­зи­ра­на).

3. Раз­пре­де­ля­не на тру­до­вия про­цес на от­дел­ни, фун­к­ци­о­нал­но свър­за­ни дей­с­т­вия и опе­ра­ции и раз­пре­де­ля­не­то им ме­ж­ду уча­с­т­ни­ци­те.

4. Обе­ди­ня­ва­не на ин­ди­ви­ду­ал­ни­те дей­но­с­ти, оп­ре­де­ля­не на връ­з­ки­те и съ­в­ме­с­ти­мо­ст­та ме­ж­ду уча­с­т­ни­ци­те.

5. Съ­г­ла­су­ва­не и ко­ор­ди­на­ция в из­пъл­не­ни­е­то на от­дел­ни­те дей­но­с­ти.

6. На­ли­чие на уп­ра­в­ле­ние - фун­к­ция, ко­я­то е на­ло­жи­тел­на при съ­в­ме­с­т­на­та дей­ност (от три­ма уча­с­т­ни­ци в об­ща дей­ност еди­ни­ят тря­б­ва да е ръ­ко­во­ди­тел).

7. На­ли­чие на еди­нен кра­ен про­дукт, за­що­то съ­в­ме­с­т­на­та дей­ност въз­ни­к­ва имен­но за не­го­во­то съ­з­да­ва­не.

8. Един­но про­с­т­ран­с­т­ве­но и вре­ме­во фун­к­ци­о­ни­ра­не на уча­с­т­ни­ци­те в дей­но­ст­та.

Спо­ред Дий­си "при съ­в­ме­с­т­на­та дей­ност се съ­з­да­ват ус­ло­вия за про­ме­ни в ин­ди­ви­ду­ал­на­та мо­ти­ва­ция, за осъ­з­на­ва­не зна­чи­мо­ст­та на об­ща­та цел и обе­ди­ня­ва­не око­ло нея". Те­зи, ко­и­то не съ­у­ме­ят да го на­п­ра­вят, не са до­с­та­тъ­ч­но вклю­че­ни в съ­в­ме­с­т­на­та дей­ност, обя­вя­ват се за не­до­с­та­тъ­ч­но пре­да­ни (ло­ял­ни) към ор­га­ни­за­ци­я­та и ня­мат мя­с­то в та­зи съ­в­ме­с­т­на дей­ност в бъ­де­ще (по от­но­ше­ние на та­зи оцен­ка не тря­б­ва да се до­пу­с­ка су­бе­к­ти­ви­зъм - тря­б­ва да съ­ще­с­т­ву­ва из­г­ра­де­на си­с­те­ма от въ­т­ре­ш­ни пра­ви­ла за оцен­ка на ло­ял­но­ст­та!). Ва­жен при съ­в­ме­с­т­на­та дей­ност е при­н­ци­път за вза­им­на за­ме­ня­е­мост, т.е. ед­на и съ­ща дей­ност в ор­га­ни­за­ци­я­та да мо­же да се из­пъл­ня­ва от по­ве­че от един чо­век (при от­съ­с­т­вие, на­при­мер). Та­ка се оси­гу­ря­ва съ­ре­в­но­ва­тел­но­то на­ча­ло, по­д­дър­жа се мо­ти­ва­ци­я­та, по­ви­ша­ва се от­го­вор­но­ст­та, са­мо­к­ри­ти­ч­но­то и кри­ти­ч­но­то от­но­ше­ние към дей­но­ст­та.

X. ВИ­ДО­ВЕ ОР­ГА­НИ­ЗА­ЦИ­ОН­НИ СТРУ­К­ТУ­РИ И УП­РА­В­ЛЕ­НИЕ:

В ли­те­ра­ту­ра­та са по­з­на­ти ня­кол­ко ви­да ор­га­ни­за­ци­он­на стру­к­ту­ра. Все­ки вид има ка­к­то по­ло­жи­тел­ни, та­ка и от­ри­ца­тел­ни стра­ни.

1. Ли­ней­на стру­к­ту­ра.

Осъ­ще­с­т­вя­ва се в две на­п­ра­в­ле­ния:

а) про­из­во­д­с­т­ве­на (по от­но­ше­ние на тру­до­ва­та дей­ност ка­то про­цес);

б) ре­а­ли­за­ция на про­ду­к­та от дей­но­ст­та.

Ин­фор­ма­ци­я­та се пре­да­ва по йе­рар­хи­чен път. Връ­з­ки­те ме­ж­ду от­дел­ни­те ра­в­ни­ща оби­к­но­ве­но са кра­т­ки, за­що­то та­зи стру­к­ту­ра е ха­ра­к­тер­на за мал­ки ор­га­ни­за­ции (с 2-3 ра­в­ни­ща). Ръ­ко­во­д­ни­те фун­к­ции са яс­ни. По-бър­зо се взи­мат опе­ра­ти­в­ни ре­ше­ния.

Не е по­д­хо­дя­ща за го­ле­ми ор­га­ни­за­ции или за ор­га­ни­за­ции, из­вър­ш­ва­щи сло­ж­на дей­ност.

2. Ли­ней­но-ща­б­на (с уда­ре­ние вър­ху вто­ро­то "а").

Вид ли­ней­на стру­к­ту­ра, но към от­дел­ни­те ръ­ко­во­д­с­т­ва се съ­з­да­ват ща­бо­ве (спе­ци­а­ли­зи­ра­ни слу­ж­би), ко­и­то ока­з­ват по­мощ при взи­ма­не на ре­ше­ния от ръ­ко­во­д­с­т­во­то.

Чрез та­зи стру­к­ту­ра се съ­з­да­ват ус­ло­вия за по­л­з­ва­не на ква­ли­фи­ци­ра­ни спе­ци­а­ли­с­ти (напр. от Ин­с­ти­ту­та по пси­хо­ло­гия), но мо­же да се про­я­вят и не­до­с­та­тъ­ци, ко­га­то ме­ж­ду спе­ци­а­ли­с­ти­те и ръ­ко­во­д­с­т­ва­та се съ­з­да­де на­пре­же­ние (и, на­при­мер, спе­ци­а­ли­с­ти­те мо­гат да уро­нят ав­то­ри­те­та на ръ­ко­во­ди­те­ля).

Ха­ра­к­тер­на е за не­го­ле­ми ор­га­ни­за­ции. Изи­с­к­ва се на­ли­чие на тя­с­на връ­з­ка ме­ж­ду от­дел­ни­те слу­ж­би и ръ­ко­во­д­с­т­во­то.

3. Цен­т­ра­ли­зи­ра­на фун­к­ци­о­нал­на.

С на­ли­чие на обе­ди­ня­ва­не на про­из­во­д­с­т­ве­ни и сто­пан­с­ки фун­к­ции. Ос­но­вен при­н­цип при та­зи стру­к­ту­ра е "гру­пи­ра­не на уп­ра­в­ле­ни­е­то" по: 1) пла­ни­ра­не; 2) ор­га­ни­зи­ра­не; 3) фи­нан­си­ра­не; 4) сна­б­дя­ва­не; 5) мар­ке­тинг. Осъ­ще­с­т­вя­ва се раз­де­ле­ние на тру­да и фун­к­ци­и­те, и спе­ци­а­ли­за­ция на ра­бо­те­щи­те. Обе­з­пе­ча­ва ви­со­ка ефе­к­ти­в­ност на ор­га­ни­за­ци­и­те. Не­до­с­та­тък: оби­к­но­ве­но та­зи стру­к­ту­ра е не­до­с­та­тъ­ч­но гъ­в­ка­ва, за­що­то вся­ка слу­ж­ба е ав­то­ном­на и има опа­с­ност от от­де­ля­не на слу­ж­би­те от край­на­та цел. За­то­ва ко­ор­ди­на­ци­я­та ме­ж­ду зве­на­та е мно­го ва­ж­на.

4. Де­цен­т­ра­ли­зи­ра­на фун­к­ци­о­нал­на.

На­ли­чие на раз­дел­но гру­пи­ра­не на от­дел­ни­те ви­до­ве про­ду­к­ция. За вся­ко на­п­ра­в­ле­ние се фор­му­ли­рат це­ли, гла­су­ва им се пъл­но до­ве­рие и те мо­гат са­ми да взи­мат ре­ше­ния. От­го­вор­но­ст­та е го­ля­ма и е свър­за­на със сти­му­ла­ци­он­на си­с­те­ма. По то­зи на­чин се из­г­ра­ж­дат кор­по­ра­ци­и­те.

Та­зи стру­к­ту­ра раз­ре­ша­ва ма­не­в­ре­ност, гъ­в­ка­вост. Не­до­с­та­тък: оби­к­но­ве­но е при­го­д­на за го­ле­ми ор­га­ни­за­ции, но мо­же да е за­т­ру­д­не­на ин­фор­ми­ра­но­ст­та ме­ж­ду от­дел­ни­те на­п­ра­в­ле­ния, мо­же да има про­ти­во­ре­чие ме­ж­ду ин­те­ре­си­те им (раз­ви­ти­е­то на ор­га­ни­за­ци­я­та ка­то ця­ло се осъ­ще­с­т­вя­ва по-тру­д­но).

5. Стру­к­ту­ра, свър­за­на с ино­ва­ции.

Мо­же да е вся­ка от пре­д­хо­д­ни­те стру­к­ту­ри, но със спе­ци­ал­но зве­но, свър­за­но с но­ви те­х­но­ло­гии, раз­ра­бо­т­ва­не на но­ви про­ду­к­ти и др.

Мно­го про­г­ре­си­в­на стру­к­ту­ра, за­що­то оси­гу­ря­ва раз­ви­ти­е­то на ор­га­ни­за­ци­я­та в бъ­де­ще. Не­до­с­та­тък: не­га­ти­в­но­то от­но­ше­ние, ко­е­то дру­ги­те зве­на имат към ино­ва­ци­он­но­то зве­но. За­то­ва тря­б­ва да се ра­бо­ти за пре­ма­х­ва­не на про­ти­во­ре­чи­я­та и не­га­ти­в­ни­те на­г­ла­си (чрез по­ве­че ин­фор­ма­ция от ино­ва­ци­он­но­то зве­но към дру­ги­те; чрез вне­д­ря­ва­не на ино­ва­ци­и­те в про­из­во­д­с­т­во­то и др.), за да не се ока­же то­ва зве­но изо­ли­ра­но от дру­ги­те.

(6.11.1996)

Те­ма 2. ПСИ­ХО­ЛО­ГИ­ЧЕ­С­КИ АНА­ЛИЗ НА ПРО­ФЕ­СИ­И­ТЕ.

I. Про­фе­си­я­та е пси­хи­ч­на на­со­че­ност към оп­ре­де­лен вид тру­до­ва дей­ност, за чи­е­то осъ­ще­с­т­вя­ва­не са не­об­хо­ди­ми съ­о­т­ве­т­ни­те на­ви­ци и уме­ния, при­до­би­ти чрез об­ра­зо­ва­тел­на и про­фе­си­о­нал­на по­д­го­то­в­ка или чрез не­по­с­ре­д­с­т­вен пра­к­ти­че­с­ки опит.

Ос­но­в­ни­те ха­ра­к­те­ри­с­ти­ки на про­фе­си­я­та се оп­ре­де­лят в за­ви­си­мост от:

- съ­дър­жа­ни­е­то на тру­да

- пре­д­ме­та на тру­да

- сре­д­с­т­ва­та на тру­да

Чрез про­фе­си­я­та чо­век се ре­а­ли­зи­ра в об­ще­с­т­во­то, чрез нея съ­з­да­ва цен­но­с­ти за об­ще­с­т­во­то и се­бе си, ка­то оси­гу­ря­ва съ­ще­с­т­ву­ва­не­то си.

Про­фе­си­и­те не са ста­ти­ч­ни еди­ни­ци, те се раз­ви­ват с раз­ви­ти­е­то на сре­д­с­т­ва­та на тру­да, с про­мя­на­та на пре­д­ме­та на тру­да и при­до­би­ват но­во съ­дър­жа­ние. Та­ка че, ед­ни про­фе­сии се про­ме­нят, но се съ­з­да­ват и но­ви, до­ка­то дру­ги от­па­дат. Ве­д­нъж по­д­го­т­вен про­фе­си­о­нал­но, на чо­век че­с­то се на­ла­га да се пре­к­ва­ли­фи­ци­ра, ко­е­то пра­ви на­ло­жи­тел­но съ­з­да­ва­не­то у хо­ра­та на на­г­ла­си за по­с­то­ян­на про­мя­на. Тра­ги­ч­ни са из­с­ле­д­ва­ни­я­та на без­ра­бо­т­ни в по­с­ле­д­но вре­ме, ко­и­то не се про­ме­нят и ада­п­ти­рат към но­ва дей­ност.

Съ­г­ла­су­ва­не­то на изи­с­к­ва­ни­я­та на про­фе­си­о­нал­на­та дей­ност и на ин­ди­ви­ду­ал­ни­те на­г­ла­си (ин­те­ре­си) оп­ре­де­лят в го­ля­ма сте­пен и са­ма­та на­со­че­ност към про­фе­си­я­та, към по-го­ле­ми про­фе­си­о­нал­ни по­с­ти­же­ния.

II. За пра­вил­но­то осъ­ще­с­т­вя­ва­не на кон­та­к­та ме­ж­ду ли­ч­но­ст­та и про­фе­си­о­нал­на­та дей­ност е не­об­хо­дим ана­лиз на про­фе­си­и­те.

Ка­то тръ­г­нем най-об­що от пси­хо­ло­ги­че­с­ка­та стру­к­ту­ра на тру­до­ва­та дей­ност, а имен­но, че тя се съ­с­тои от мо­ти­ви, це­ли, дей­с­т­вия, опе­ра­ции и ре­зул­та­ти, мо­жем да за­к­лю­чим, че из­б­ро­е­ни­те тря­б­ва да по­д­ле­жат на ана­лиз от пси­хо­ло­ги­че­с­ка гле­д­на то­ч­ка, за да мо­жем да оп­ти­ми­зи­ра­ме съ­о­т­но­ше­ни­е­то "ли­ч­ност - про­фе­си­о­нал­на дей­ност".

Из­с­ле­д­ва­не­то на про­фе­си­я­та за­по­ч­ва още в 1912 г. с ме­то­ди­ка­та, ко­я­то съ­з­да­ва Лип­п­ман. Тя се съ­с­тои от 150 въ­п­ро­са, чрез ко­и­то на 4-сте­пен­на ска­ла тря­б­ва да се оп­ре­де­ли до­кол­ко зна­чи­мо за да­де­на про­фе­сия е да­де­но­то про­фе­си­о­нал­но ка­че­с­т­во. Сте­пе­ни­те са: 1) "не е не­об­хо­ди­мо"; 2) "мал­ко не­об­хо­ди­мо"; 3) "сре­д­но не­об­хо­ди­мо"; 4) "не­об­хо­ди­мо".

На­п­ра­вен е опит да се вклю­чат по­ч­ти вси­ч­ки пси­хи­ч­ни сфе­ри на ли­ч­но­ст­та, не­й­ни­те ка­че­с­т­ва и свой­с­т­ва.

В ре­зул­тат на та­зи ме­то­ди­ка и на от­го­во­ри­те, ко­и­то да­ват из­тъ­к­на­ти пре­д­с­та­ви­те­ли на да­де­на про­фе­сия, мо­же да се на­п­ра­ви т.нар.ПРО­ФИЛ НА ПРО­ФЕ­СИ­Я­ТА. На ба­за­та му ле­с­но се очер­та­ват про­фе­си­о­нал­но зна­чи­ми­те ка­че­с­т­ва, ко­и­то по-на­та­тък по­д­ле­жат на оцен­ка.

По-къ­с­но опи­ти­те за ана­лиз на про­фе­си­я­та про­дъл­жа­ват и се из­г­ра­ж­да но­ва ме­то­ди­ка, на­ре­че­на ПСИ­ХО­П­РО­ФЕ­СИ­О­Г­РА­ФИЯ, а ре­зул­та­тът, кой­то се по­лу­ча­ва, е т.нар. ПСИ­ХО­П­РО­ФЕ­СИ­О­Г­РА­МА.

Ви­до­ве пси­хо­п­ро­фе­си­о­г­ра­ми:

1. Т.нар. опи­са­тел­ни.

Пра­вят се с цел про­фе­си­о­нал­но ори­ен­ти­ра­не и най-об­що за­по­з­на­ва­не с про­фе­си­о­нал­на­та дей­ност на не­с­пе­ци­а­ли­с­ти, ко­и­то имат ин­те­рес към съ­о­т­ве­т­на­та про­фе­сия.

Опи­са­тел­на­та пси­хо­п­ро­фе­си­о­г­ра­ма съ­дър­жа 3 ча­с­ти, ко­и­то вклю­ч­ват:

а) Пър­ва част - об­щи ин­фор­ма­ции за дей­но­ст­та, а имен­но:

ка­къв вид про­фе­си­о­нал­на дей­ност е, пре­с­тиж на про­фе­си­я­та, не­об­хо­ди­ма по­д­го­то­в­ка, об­ра­зо­ва­ние, не­об­хо­дим тру­дов стаж, ус­ло­вия за ра­бо­та, за­п­ла­ща­не, въз­мо­ж­но­с­ти за ре­а­ли­за­ция и за по­ви­ша­ва­не на ква­ли­фи­ка­ци­я­та.

Те­зи об­щи не­ща за про­фе­си­я­та се офор­мят в ре­зул­тат от про­у­ч­ва­не на до­ку­мен­ти и на ек­с­пер­т­ни оцен­ки.

б) Вто­ра част - дей­с­т­ви­тел­на­та пси­хо­п­ро­фе­си­о­г­ра­ма.

На ба­за­та на на­б­лю­де­ния и ек­с­пер­т­ни оцен­ки се впи­с­ват най-ва­ж­ни­те пси­хи­ч­ни ка­че­с­т­ва, ко­и­то тря­б­ва да при­те­жа­ва ли­це­то, за да уп­ра­ж­ня­ва та­зи про­фе­сия. За опи­са­тел­на­та пси­хо­п­ро­фе­си­о­г­ра­ма не са не­об­хо­ди­ми из­с­ле­д­ва­ния и ме­то­ди­ки. Тя се пра­ви са­мо на ба­за­та на на­б­лю­де­ния и на раз­го­во­ри със спе­ци­а­ли­с­ти.

в) Тре­та част.

Вклю­ч­ва те­зи ка­че­с­т­ва, ко­и­то са про­ти­во­по­ка­з­ни за из­пъл­не­ни­е­то на про­фе­си­я­та (за­бо­ля­ва­ния, фи­зи­че­с­ки или пси­хи­ч­ни не­дъ­зи).

2. Пси­хо­п­ро­фе­си­о­г­ра­ма, не­об­хо­ди­ма за из­вър­ш­ва­не на про­фе­си­о­на­лен по­д­бор.

Раз­ли­ка­та е пре­дим­но във Вто­ра­та част на пси­хо­п­ро­фе­си­о­г­ра­ма­та, за чи­е­то из­пъл­не­ние са не­об­хо­ди­ми из­с­ле­д­ва­ния (т.е. пре­д­ва­ри­тел­на ра­бо­та). За да се осъ­ще­с­т­ви ана­ли­за на про­фе­си­я­та при то­зи вид пси­хо­п­ро­фе­си­о­г­ра­ма, тря­б­ва да има на раз­по­ло­же­ние оп­ре­де­ле­на ба­те­рия от ме­то­ди­ки, ко­и­то мо­гат да из­с­ле­д­ват раз­ли­ч­ни стра­ни на ли­ч­но­ст­та - ка­че­с­т­ва и спо­со­б­но­с­ти, ти­по­ло­ги­ч­ни ха­ра­к­те­ри­с­ти­ки, ли­ч­но­с­то­ви ха­ра­к­те­ри­с­ти­ки. Не­об­хо­ди­мо е да се раз­по­ла­га по­не с ня­кол­ко ме­то­ди­ки, ко­и­то мо­гат да из­с­ле­д­ват оп­ре­де­ле­но ка­че­с­т­во, за да се про­ве­ри коя от тях е най-на­де­ж­д­на за кон­к­ре­т­на­та про­фе­си­о­нал­на дей­ност.

а) Пър­ва стъ­п­ка.

Чрез те­зи ме­то­ди­ки се про­ве­ж­дат из­с­ле­д­ва­ния в про­фе­си­я­та, ка­то се тър­си на­де­ж­д­но­ст­та и ва­ли­д­но­ст­та на съ­о­т­ве­т­на­та ме­то­ди­ка за из­с­ле­д­ва­не на да­де­но ка­че­с­т­во. Из­би­ра се ме­то­ди­ка­та за из­мер­ва­не на про­фе­си­о­нал­но зна­чи­ми­те ка­че­с­т­ва.

б) Вто­ра стъ­п­ка.

Оп­ре­де­ля­не на кри­те­ри­и­те. С оп­ре­де­ле­ни­те ме­то­ди­ки се из­с­ле­д­ват гру­пи от та­зи про­фе­сия (пре­дим­но гру­пи на от­ли­ч­но и по­с­ре­д­с­т­ве­но ра­бо­те­щи). Та­ка се оп­ре­де­ля коя от ме­то­ди­ки­те из­с­ле­д­ва имен­но про­фе­си­о­нал­но зна­чи­ми­те ка­че­с­т­ва за кон­к­ре­т­на­та про­фе­сия. Оби­к­но­ве­но се из­би­рат ме­то­ди­ки, в ко­и­то са по­ка­за­ни ста­ти­с­ти­че­с­ки зна­чи­ми раз­ли­чия ме­ж­ду две­те гру­пи.

в) Тре­та стъ­п­ка.

След ка­то се свър­жат те­зи кри­те­рии, се из­с­ле­д­ват раз­ли­ч­ни гру­пи в про­фе­си­я­та, за да се съ­з­да­дат т.нар. нор­ми по та­зи ме­то­ди­ка в кон­к­ре­т­на­та про­фе­сия, на чи­я­то ба­за се из­вър­ш­ва про­фе­си­о­нал­ни­ят по­д­бор.

Пси­хо­п­ро­фе­си­о­г­ра­ма­та мо­же да се пре­д­с­та­ви с ко­ли­че­с­т­ве­ни из­ра­зи (ко­е­то е на­ло­жи­тел­но за вто­рия вид), за да зна­ем гра­ни­ци­те на нор­ми­те и кои ли­ца са по­д­хо­дя­щи за та­зи про­фе­сия. Мо­же да се пре­д­с­та­ви и гра­фи­ч­но - да се очер­тае про­фи­лът на про­фе­си­я­та (чрез по­л­з­ва­не на ме­то­ди­ки).

Ана­ли­зът на про­фе­си­о­нал­на­та дей­ност е не­об­хо­дим за по­ч­ти вси­ч­ки дей­но­с­ти, ко­и­то се из­вър­ш­ват от пер­со­на­ла и кой­то ед­на ор­га­ни­за­ция тря­б­ва да пре­д­п­ри­е­ме.

III. До тук го­во­ри­х­ме за про­фе­си­о­нал­но ори­ен­ти­ран по­д­бор (ате­с­ти­ра­не на ка­д­ри, сти­му­ли­ра­не, по­ви­ша­ва­не на ква­ли­фи­ка­ци­я­та чрез кур­со­ве, из­ди­га­не в йе­рар­хи­я­та), т.е. за ре­ша­ва­не на про­фе­си­о­нал­на­та ка­ри­е­ра на все­ки чо­век в ор­га­ни­за­ци­я­та. В по­с­ле­д­но вре­ме се го­во­ри за ана­лиз на ра­бо­т­но­то мя­с­то, на ра­бо­т­на­та за­да­ча (а не ка­то ця­ло на про­фе­си­я­та). Ко­га­то се ана­ли­зи­ра про­фе­си­о­нал­на­та дей­ност, най-об­що се об­ръ­ща вни­ма­ние на:

- съ­дър­жа­ни­е­то на са­ма­та ра­бо­та (ра­бо­т­ни опе­ра­ции и дей­с­т­вия;

- ана­ли­за на со­ци­ал­ни­те вза­и­мо­о­т­но­ше­ния по вре­ме на ра­бо­та;

- ана­ли­за на фи­зи­че­с­ки­те ус­ло­вия на сре­да­та (вре­д­но­с­ти и т.н.);

- ор­га­ни­за­ци­я­та на са­ма­та ра­бо­та (ре­жим на труд, сти­му­ли­ра­не, за­п­ла­ща­не, сан­к­ции, кон­т­рол и др.).

На та­зи ба­за раз­ли­ч­ни­те ав­то­ри съ­з­да­ват свои ме­то­ди­ки за ана­лиз на дей­но­ст­та (напр. с раз­ли­ч­ни ска­ли, въ­п­ро­с­ни­ци и пр.). Ед­на ме­то­ди­ка мо­же да се из­по­л­з­ва и за съ­би­ра­не на ин­фор­ма­ция за "иде­ал­ни­те ха­ра­к­те­ри­с­ти­ки" на ра­бо­та­та.

Има раз­ли­ч­ни ме­то­ди за ана­лиз на дей­но­ст­та:

Напр. Ме­то­ди­ка Assessment Center (амер.! На ан­г­лий­с­ки цен­тър се пи­ше "Centre") - Цен­тър за оце­ня­ва­не.

Пре­ди да за­по­ч­не то­ва оце­ня­ва­не, съ­що тря­б­ва да се на­п­ра­ви ана­лиз на дей­но­ст­та.

Ха­ра­к­те­ри­с­ти­ки­те на та­зи ме­то­ди­ка се све­ж­дат до то­ва, че тя е "по-ши­ро­ка (с по­ве­че кри­те­рии) и се из­вър­ш­ва на ба­за­та на ек­с­пер­т­на оцен­ка от стра­на на ръ­ко­во­ди­те­ли­те в та­зи про­фе­си­о­нал­на дей­ност. Ме­то­ди­ка­та се по­л­з­ва не са­мо за ана­лиз на ця­ло­с­т­на­та про­фе­сия (в ед­на про­фе­сия има раз­ли­ч­ни ра­бо­т­ни ме­с­та - с раз­ли­ч­на ор­га­ни­за­ция и ус­ло­вия на ра­бо­та, ма­кар че пре­д­ме­тът е един и същ), а и за оцен­ка на дей­но­ст­та на кон­к­ре­т­но­то ра­бо­т­но мя­с­то. В не­м­с­ка­та и ан­г­ло­е­зи­ч­на­та ли­те­ра­ту­ра "оцен­ка­та на дей­но­ст­та" се сре­ща и ка­то "ана­лиз на тру­до­ви­те опе­ра­ции". То­ва са по-но­ви и по-ком­п­ле­к­с­ни ана­ли­зи.

Ме­то­ди­ка­та Assessment Center е за ана­лиз на тру­до­ви­те опе­ра­ции и за оп­ре­де­ля­не на кри­те­ри­и­те за по­ве­де­ние при из­пъл­ня­ва­не­то на тру­до­ви­те за­да­чи. Съ­с­тои се от 4 въ­п­ро­с­ни­ка:

а) Пър­ви въ­п­ро­с­ник.

От­ра­зя­ва най-об­що:

- на­и­ме­но­ва­ни­е­то на ра­бо­т­но­то мя­с­то и на про­фе­си­о­нал­на­та дей­ност; по­ло­же­ни­е­то на то­ва ра­бо­т­но мя­с­то в йе­рар­хи­я­та на ор­га­ни­за­ци­я­та; връ­з­ки­те, ко­и­то ра­бо­те­щи­ят тря­б­ва да има с дру­ги ра­бо­т­ни ме­с­та (на хо­ри­зон­тал­но и вер­ти­кал­но ра­в­ни­ще);

- в ка­к­ви ка­те­го­рии се от­чи­тат ре­зул­та­ти­те на то­ва ра­бо­т­но мя­с­то (свър­за­ни с це­ли­те на то­зи вид труд); кои са кон­су­ма­то­ри­те на те­зи ре­зул­та­ти (за кои и кол­ко хо­ра са пре­д­на­з­на­че­ни); це­ли­те (оча­к­ва­ни­те ре­зул­та­ти); пер­с­пе­к­ти­ви­те за про­мя­на в изи­с­к­ва­ни­я­та на то­ва ра­бо­т­но мя­с­то.

б) Вто­ри въ­п­ро­с­ник (т.нар. си­ту­а­ци­о­нен ана­лиз).

С не­го се пра­вят опи­ти за ана­лиз на си­ту­а­ци­и­те, ха­ра­к­тер­ни за то­ва ра­бо­т­но мя­с­то:

- да­ли ра­бо­т­но­то мя­с­то е свър­за­но с ин­ди­ви­ду­ал­на ра­бо­та и ка­к­ва част от ра­бо­т­но­то вре­ме чо­век ра­бо­ти ин­ди­ви­ду­ал­но. Тря­б­ва да се по­со­чат и при­ме­ри за ин­ди­ви­ду­ал­на ра­бо­та; за се оп­ре­де­ли съ­о­т­но­ше­ни­е­то (в %) на ин­ди­ви­ду­ал­на­та ра­бо­та към дру­ги­те ви­до­ве ра­бо­та (свър­за­ни с кон­такт с дру­ги­те хо­ра).

- по­со­ч­ват се си­ту­а­ции, в ко­и­то се ра­бо­ти в ди­а­ло­ги­ч­на фор­ма (съ­ве­ти, пре­го­во­ри, раз­го­во­ри по те­ле­фо­на). При­ме­ри; съ­о­т­но­ше­ние с дру­ги­те ви­до­ве ра­бо­та.

- гру­по­ви си­ту­а­ции, в ко­и­то се ра­бо­ти гру­по­во (с по­ве­че от два­ма ду­ши). Оцен­ка да­ли са въ­т­ре­ш­ни или вън­ш­ни ли­ца спря­мо ор­га­ни­за­ци­я­та; при­ме­ри; съ­о­т­но­ше­ние.

- от­чи­та­не на кри­ти­ч­ни­те си­ту­а­ции, ко­и­то изи­с­к­ват из­к­лю­чи­тел­ни уси­лия, свър­за­ни с риск, го­ле­ми ава­рии. При­ме­ри.

- опи­са­ние на об­с­то­я­тел­с­т­ва, ко­и­то уте­ж­ня­ват ра­бо­та­та на чо­ве­ка на да­де­но ра­бо­т­но мя­с­то, ка­к­то и вън­ш­ни вли­я­ния и про­ме­ни, ко­и­то въз­дей­с­т­ват (или се оча­к­ва да въз­дей­с­т­ват) вър­ху ра­бо­та­та.

в) Тре­ти въ­п­ро­с­ник.

Свър­зан е с изи­с­к­ва­ни­я­та за:

- пре­д­ва­ри­тел­но обу­че­ние; сте­пен на об­ра­зо­ва­ние (об­ща и про­фе­си­о­нал­на ква­ли­фи­ка­ция); до­пъл­ни­тел­ни кур­со­ве; тру­дов стаж. За­що се на­ла­гат та­ки­ва изи­с­к­ва­ния (мо­ти­ви­ро­в­ка)?

- очер­та­ват се и ня­кои най-ва­ж­ни ли­ч­но­с­т­ни ха­ра­к­те­ри­с­ти­ки, не­об­хо­ди­ми за ра­бо­та на то­ва ра­бо­т­но мя­с­то. Пре­д­с­та­вя се спи­сък от кри­те­рии (ли­ч­но­с­т­ни ха­ра­к­те­ри­с­ти­ки, ка­че­с­т­ва и свой­с­т­ва), ко­и­то имат от­но­ше­ние към из­пъл­не­ни­е­то (дей­но­ст­та) на то­ва ра­бо­т­но мя­с­то. В 4-сте­пен­на ска­ла (от "не­съ­о­т­ве­т­с­т­ва­що ка­че­с­т­во" до "из­к­лю­чи­тел­но ва­ж­но") ек­с­пер­ти­те тря­б­ва да оп­ре­де­лят сте­пен­та на зна­чи­мост на ка­че­с­т­во­то.

При­мер: Спи­сък от кри­те­рии за ръ­ко­во­ди­тел на пър­ви­ч­но зве­но в сле­д­ни­те ка­те­го­рии:

* об­щу­ва­не (из­с­лу­ш­ва­не, ре­че­во и пи­с­ме­но об­щу­ва­не);

* об­ще­с­т­ве­но по­ве­де­ние (ли­дер­с­т­во, кон­та­к­т­ност, уме­ние за ра­бо­та в екип);

* уме­ния за ръ­ко­во­д­с­т­во (де­ле­ги­ра­не на пра­ва, уме­ния за уп­ра­в­лен­с­ки кон­т­рол, за пла­ни­ра­не, за ор­га­ни­зи­ра­не);

* по­ве­де­ние при ре­ша­ва­не на про­б­ле­ми (твор­че­с­ко от­но­ше­ние, от­чи­та­не на об­с­то­я­тел­с­т­ва­та из­вън ор­га­ни­за­ци­я­та, спо­со­б­ност за ана­лиз на про­б­ле­ми­те);

* мо­ти­ви­ра­но по­ве­де­ние (ам­би­ция, енер­ги­ч­ност, ини­ци­а­ти­в­ност, из­г­ра­де­ни стан­дар­ти за по­с­ти­же­ния, ори­ен­ти­ра­не към кон­су­ма­то­ри­те на про­ду­к­та от тру­да);

* ли­ч­но по­ве­де­ние (ада­п­ти­в­ност, пе­дан­ти­ч­ност, ре­ши­тел­ност, ди­с­ци­п­ли­ни­ра­ност, по­е­ма­не на риск, из­д­ръ­ж­ли­вост на стрес, упо­ри­тост).

Вси­ч­ки те­зи кри­те­рии се оце­ня­ват от 1 до 4, ка­то за все­ки кри­те­рий има обя­с­не­ние ка­к­во пре­д­с­та­в­ля­ва, за­що­то го по­пъл­ват ек­с­пер­ти - не­с­пе­ци­а­ли­с­ти в сфе­ра­та на пси­хо­ло­ги­я­та, ко­и­то тря­б­ва да зна­ят ка­к­во вклю­ч­ват кри­те­ри­и­те.

След ка­то по­не 15-20 ду­ши (ек­с­пер­ти) да­дат оцен­ка­та си по кри­те­ри­и­те, те­зи кри­те­рии, ко­и­то са по­лу­чи­ли най-мно­го оцен­ки 4 се от­де­лят, след ко­е­то от тях се из­ве­ж­дат 10-15 ка­че­с­т­ва, ка­то се по­д­ре­ж­дат по сте­пен на зна­чи­мост.

г) Че­т­вър­ти въ­п­ро­с­ник.

Имен­но по те­зи 10-15 зна­чи­ми ка­че­с­т­ва се из­вър­ш­ват оцен­ки­те на ли­ч­но­с­т­ни­те ха­ра­к­те­ри­с­ти­ки на хо­ра­та, ко­и­то ра­бо­тят (или кан­ди­да­т­с­т­ват) на да­де­но ра­бо­т­но мя­с­то.

За раз­ли­ка от пре­д­хо­д­ни­те ме­то­ди­ки, при ме­то­ди­ка­та Assessment Center не се оце­ня­ват са­мо ли­ч­но­с­т­ни­те ка­че­с­т­ва и ха­ра­к­те­ри­с­ти­ки, а се ак­цен­ти­ра вър­ху по­ве­де­ни­е­то на чо­ве­ка на да­де­но ра­бо­т­но мя­с­то.

Ос­но­в­на­та цел на те­зи ана­ли­зи е ли­ч­но­с­т­ни­ят про­фил да е съ­о­т­ве­тен на про­фи­ла на про­фе­си­я­та, за да мо­же ра­бо­те­щи­ят да е аде­к­ва­тен на ра­бо­т­но­то мя­с­то.

Пър­ва­та стъ­п­ка след то­ва е ка­къв пер­со­нал ще се по­д­бе­ре за да­де­но­то ра­бо­т­но мя­с­то - чрез т.нар. пси­хо­ло­ги­че­с­ки про­фе­си­о­на­лен по­д­бор.

(6.12.1996 - уп­ра­ж­не­ние) АНА­ЛИЗ НА РА­БО­ТА­ТА

I. Ета­пи:

1. Оп­ре­де­ля­не на об­щи и кон­к­ре­т­ни це­ли. Оцен­ка на ра­бо­та­та, ко­я­то ще се из­вър­ш­ва.

2. Из­го­т­вя­не на общ план, кой­то се об­съ­ж­да с ви­с­ше­то ръ­ко­во­д­с­т­во и с ли­ней­ни­те ме­ни­джъ­ри и спе­ци­а­ли­с­ти, и с пре­д­с­та­ви­те­ли на по­д­чи­не­ни­те. Ако е не­об­хо­ди­мо, пла­нът се мо­ди­фи­ци­ра.

3. По­д­ро­бен план с вре­ме­ви гра­фик.

4. Ако е не­об­хо­ди­мо, се по­д­би­рат и обу­ча­ват хо­ра, ко­и­то ще из­вър­ш­ват ана­ли­за.

5. Пи­ло­т­но из­с­ле­д­ва­не.

6. Об­съ­ж­да­не и ди­с­ку­сия на ре­зул­та­ти­те.

7. Окон­ча­те­лен ва­ри­ант за ана­лиз на ра­бо­та­та.

8. Ана­лиз на ра­бо­та­та.

9. Пре­г­лед на ра­бо­та­та.

II. Ха­ра­к­те­ри­с­ти­ки на ана­ли­зи­ра­щи­те ра­бо­та­та (зна­ния и уме­ния): до­с­та­тъ­ч­но зна­ния за ор­га­ни­за­ци­я­та; об­ща пре­д­с­та­ва за ти­по­ве­те ра­бо­та; пре­д­с­та­ва за ра­бо­та­та по са­мия ана­лиз на ра­бо­та­та; до­б­ри ко­му­ни­ка­ци­он­ни уме­ния; да са обу­че­ни (тре­ни­ра­ни) в за­да­ва­не на въ­п­ро­си (ако при ана­ли­за се на­ла­га из­по­л­з­ва­не на ин­тер­вю); ана­ли­ти­ч­ни спо­со­б­но­с­ти; уме­ния за пи­са­не и ре­да­к­ти­ра­не; уме­ния за де­мон­с­т­ри­ра­не на по­ма­га­що по­ве­де­ние; да са та­к­ти­ч­ни и ди­п­ло­ма­ти­ч­ни; да мо­гат да опи­шат си­ту­а­ци­я­та обе­к­ти­в­но; да об­ръ­щат вни­ма­ние на де­тай­ли­те.

III. Ме­то­ди за ана­лиз на ра­бо­та­та: ин­тер­вю, на­б­лю­де­ние, въ­п­ро­с­ни­ци, вре­мен­но вклю­ч­ва­не на кон­к­ре­т­но­то ра­бо­т­но мя­с­то, ана­лиз на до­ку­мен­ти (ор­га­ни­за­ци­он­ни кар­ти, длъ­ж­но­с­т­ни ха­ра­к­те­ри­с­ти­ки).

IV. Про­цес на пи­са­не на ана­ли­за:

А/ 1) съ­би­ра­не на най-ва­ж­ни­те фа­к­ти (и из­к­лю­ч­ва­не на не­я­с­на ин­фор­ма­ция); 2) раз­пре­де­ля­не на клю­чо­ви­те фа­к­ти в клъ­с­тъ­ри от свър­за­ни те­ми или об­ла­с­ти на от­го­вор­ност; 3) за­пис на на­чал­ни­те се­к­ции в ана­ли­за (за­г­ла­вие, връ­з­ки и др.); 4) за­пи­с­ва­не на ос­но­в­ни­те от­го­вор­но­с­ти, ха­ра­к­тер­ни за съ­о­т­ве­т­но­то ра­бо­т­но мя­с­то; 5) гла­в­ни­те це­ли на ра­бо­та­та в та­зи по­зи­ция (опи­са­ни­е­то тря­б­ва то­ч­но да от­го­ва­ря на изи­с­к­ва­ни­я­та!).

Б/ Ре­ви­зия на пър­вия ва­ри­ант на ана­ли­за. Са­мо­то опи­са­ние е до­б­ре да се пре­д­с­та­ви на ра­бо­те­щия на то­ва ра­бо­т­но мя­с­то и на пре­кия ръ­ко­во­ди­тел за оцен­ка и ко­мен­тар.

В/ По­с­ле­ден ва­ри­ант на ана­ли­за.

Ана­ли­зът на ра­бо­та­та е опи­са­ние на по­зи­ци­я­та на ра­бо­т­но­то мя­с­то. Той е ос­но­ва­ние за изи­с­к­ва­ни­я­та, на ко­и­то тря­б­ва да от­го­ва­ря съ­о­т­ве­т­ния слу­жи­тел. Тря­б­ва да се оп­ре­де­ли и от­го­вор­но­ст­та, ко­я­то слу­жи­те­лят по­е­ма в об­ща­та ра­бо­та. До­б­ре на­п­ра­ве­но­то опи­са­ние е ос­но­ва за це­ле­на­со­че­но тър­се­не и на­ми­ра­не на по­д­хо­дя­щия слу­жи­тел. Мо­же да слу­жи и за обе­к­ти­в­на оцен­ка на на­з­на­че­ни­те на съ­о­т­ве­т­на­та длъ­ж­ност. Въз ос­но­ва на опи­са­ни­е­то и оцен­ка­та се сти­га до из­г­ра­ж­да­не на си­с­те­ма­та за сти­му­ли­ра­не в съ­о­т­ве­т­на­та ор­га­ни­за­ция.

При­мер: Опи­са­ние на по­зи­ци­я­та "се­к­ре­тар­ка" (спо­ред ви­да на за­да­чи­те и обе­ма от вре­ме):

1) Об­ща офис-ра­бо­та (20% от ра­бо­т­но­то вре­ме); 2) Ко­ре­с­пон­ден­ция (45%); 3) Те­ле­фон­ни кон­та­к­ти с кли­ен­ти (15%); 4) Ор­га­ни­за­ция на де­ло­ви сре­щи (10%); 5) Пре­д­с­та­ви­тел­ни за­да­чи, по­с­ре­ща­не (10%).

Чрез обе­ма от вре­ме се за­да­ва сво­е­о­б­ра­з­на нор­ма за из­пъл­не­ние на съ­о­т­ве­т­ни­те за­да­чи. Напр. ако се­к­ре­тар­ка­та гу­би мно­го вре­ме за ко­ре­с­пон­ден­ция, то при­чи­ни­те са: ръ­ко­во­ди­те­лят не ус­пя­ва да све­де ко­ре­с­пон­ден­ци­я­та са­мо до не­об­хо­ди­мия ва­ри­ант; или се­к­ре­тар­ка­та ня­ма до­с­та­тъ­ч­ни уме­ния, за да се спра­ви; или са на­ли­це сим­п­то­ми за де­мо­ти­ва­ция и т.н.

V. На ба­за­та на опи­са­ни­е­то се из­го­т­вя про­фил за изи­с­к­ва­ни­я­та, в кой­то се оп­ре­де­лят:

1. По­з­на­ни­я­та, ко­и­то тря­б­ва да при­те­жа­ва съ­о­т­ве­т­ния слу­жи­тел.

2. Спо­со­б­но­с­ти­те.

3. Ли­ч­но­с­т­ни­те ка­че­с­т­ва. (По­ня­ко­га има изи­с­к­ва­ния и към пер­со­нал­ни­те дан­ни - пр. въз­раст, ме­с­то­жи­тел­с­т­во, се­мей­но по­ло­же­ние).

Те­зи изи­с­к­ва­ния са два ос­но­в­ни ти­па: за­дъл­жи­тел­ни (не­пре­мен­но тря­б­ва да бъ­дат из­вър­ш­ва­ни или при­те­жа­ва­ни) и же­ла­тел­ни (на­ли­чи­е­то им е пре­дим­с­т­во на съ­о­т­ве­т­ния слу­жи­тел).

(6.11.1996)

Те­ма 3. ПРО­ФЕ­СИ­О­НАЛ­НА ПРИ­ГО­Д­НОСТ.

I. Ро­ля­та на про­фе­си­о­нал­но зна­чи­ми­те ка­че­с­т­ва за ефе­к­ти­в­но­ст­та от про­фе­си­о­нал­ния труд не се ос­пор­ва. Но връ­з­ка­та ме­ж­ду спо­со­б­но­с­ти­те и ус­пе­ха в ра­бо­та­та не е ли­ней­на и ед­но­фа­к­тор­на. Вър­ху про­фе­си­о­нал­на­та дей­ност сил­но вли­я­ние ока­з­ва на­г­ла­са­та към съ­о­т­ве­т­на­та про­фе­сия (мо­ти­ва­ция и ли­ч­но­с­т­ни осо­бе­но­с­ти). Бу­реш на­при­мер сра­в­ня­ва спо­со­б­но­с­ти­те за да­де­на ра­бо­та с те­х­ни­че­с­ки­те дан­ни на ма­ши­на­та, ко­я­то оба­че не мо­же да бъ­де вклю­че­на без енер­гий­на­та си­ла, чий­то ана­лог в чо­ве­ш­ка­та дей­ност е мо­ти­ва­ци­я­та. Ме­ж­ду спо­со­б­но­с­ти­те и мо­ти­ва­ци­я­та има дву­с­т­ран­на връ­з­ка. От ед­на стра­на - ви­со­ка­та мо­ти­ва­ция пре­д­по­ла­га же­ла­ние за из­вър­ш­ва­не на оп­ре­де­ле­на дей­ност, чрез ко­е­то ста­ва раз­ви­тие на не­об­хо­ди­ми­те за дей­но­ст­та спо­со­б­но­с­ти и уме­ния. От дру­га стра­на - чо­век с раз­ви­ти спо­со­б­но­с­ти в оп­ре­де­ле­на дей­ност си съ­з­да­ва по­ло­жи­тел­на на­г­ла­са (мо­ти­ва­ция) за из­вър­ш­ва­не на дей­но­ст­та. Та­ка спо­со­б­но­с­ти­те съ­що се раз­ви­ват.

Тря­б­ва да се знае съ­що, че ня­кои от про­фе­си­о­нал­но зна­чи­ми­те ка­че­с­т­ва (с из­к­лю­че­ние на пър­во­с­те­пен­ни­те) мо­гат да се ком­пен­си­рат чрез на­ли­чи­е­то на сил­на мо­ти­ва­ция и да бъ­дат раз­ви­ти след то­ва чрез тре­ни­ро­в­ки и уп­ра­ж­не­ния. За та­зи цел са не­об­хо­ди­ми мно­го по­ве­че на­пре­же­ние и уси­лия (за­то­ва ли­це­то тря­б­ва да е до­б­ре здра­во­с­ло­в­но и със си­лен тип ви­с­ша не­р­в­на дей­ност).

В пси­хо­ло­ги­я­та на тру­да от­к­ри­ва­не­то на про­фе­си­о­нал­но зна­чи­ми­те ка­че­с­т­ва е в тя­с­на връ­з­ка с оп­ре­де­ля­не­то на про­фе­си­о­нал­на­та при­го­д­ност. За да бъ­де оце­не­на ед­на ли­ч­ност, се из­по­л­з­ва и оцен­ка­та на не­й­на­та про­фе­си­о­нал­на при­го­д­ност. По по­вод на то­ва по­ня­тие има раз­ли­ч­ни ви­ж­да­ния. Ня­кои ав­то­ри отъ­ж­де­с­т­вя­ват про­фе­си­о­нал­на­та при­го­д­ност със спо­со­б­но­с­ти­те, не­об­хо­ди­ми за да­де­на про­фе­сия. Дру­ги раз­ши­ря­ват обе­ма на по­ня­ти­е­то:

* 1. Спо­ред Кру­те­ц­ки "це­ли­ят ан­сам­бъл, син­тез от свой­с­т­ва на ли­ч­но­ст­та, ка­то зна­чи­тел­но по-ши­ро­ко по­ня­тие от "спо­со­б­но­с­ти", на­ри­ча­ме при­го­д­ност за дей­ност". Съ­ще­в­ре­мен­но, спо­со­б­но­с­ти­те би­ват оп­ре­де­ле­ни ка­то ин­ди­ви­ду­ал­ни осо­бе­но­с­ти на пси­хи­ч­ни­те про­це­си (усе­ща­не, въз­при­я­тие, па­мет, ми­с­ле­не) и вклю­ч­ват по-сло­ж­ни ин­ди­ви­ду­ал­ни осо­бе­но­с­ти, ко­и­то съ­дър­жат и еле­мен­ти от на­со­че­но­ст­та на ли­ч­но­ст­та.

2. Се­ре­да (с уда­ре­ние вър­ху "а") смя­та, че има 3 ас­пе­к­та на про­фе­си­о­нал­на­та при­го­д­ност:

а) на­ли­чие на не­об­хо­ди­ма­та мо­ти­ва­ция за из­бор на да­де­на про­фе­сия (изя­ва на же­ла­ние да се ра­бо­ти имен­но то­ва). Мо­ти­ва­ци­я­та има зна­че­ние в за­ви­си­мост от ета­пи­те на пра­к­ти­ку­ва­не на про­фе­си­я­та (из­бор на про­фе­сия, обу­че­ние, еже­д­не­в­но из­вър­ш­ва­не на дей­но­ст­та).

б) на­ли­чие на пси­хо-фи­зи­о­ло­ги­ч­ни пре­д­по­с­та­в­ки за про­фе­си­о­нал­ни­те зна­ния, уме­ния и на­ви­ци, ко­и­то са свър­за­ни с обу­че­ни­е­то и ру­тин­но­то из­пъл­не­ние на да­де­на про­фе­си­о­нал­на дей­ност.

в) пси­хо-фи­зи­о­ло­ги­ч­ни пре­д­по­с­та­в­ки, чрез ко­и­то зна­ни­я­та и уме­ни­я­та се при­ла­гат в спе­ци­фи­ч­ни­те (ек­с­т­рем­ни) про­фе­си­о­нал­ни си­ту­а­ции.

3. Спо­ред Пла­то­нов в ка­те­го­ри­я­та про­фе­си­о­нал­на при­го­д­ност ос­вен про­фе­си­о­нал­но зна­чи­ми ка­че­с­т­ва и свой­с­т­ва, се вклю­ч­ват и:

- тем­пе­ра­мент

- ква­ли­фи­ка­ция (обем зна­ния, на­ви­ци и уме­ния)

- мо­ти­ва­ция

- здра­во­с­ло­в­но съ­с­то­я­ние

Пла­то­нов не вклю­ч­ва на­г­ла­са­та към про­фе­си­о­нал­на­та при­го­д­ност, но в при­ме­ри­те му тя при­съ­с­т­ва на вси­ч­ки ра­в­ни­ща.

4. Раз­ли­ч­ни­те свой­с­т­ва и ка­че­с­т­ва имат раз­ли­чен ко­е­фи­ци­ент на про­г­рес, т.е. на раз­ви­тие чрез обу­че­ние. То­зи ко­е­фи­ци­ент е от­к­рит от Ми­ле­рян и се по­лу­ча­ва чрез не­кол­ко­к­ра­т­но из­с­ле­д­ва­не на оп­ре­де­ле­ни ва­ж­ни, про­фе­си­о­нал­но зна­чи­ми ка­че­с­т­ва по вре­ме на обу­че­ни­е­то и тре­ни­ро­в­ка­та на съ­о­т­ве­т­но­то ка­че­с­т­во. Раз­ли­ч­ни­те хо­ра имат раз­ли­ч­на сте­пен на обу­ча­е­мост и раз­ви­тие. Тря­б­ва да се знае ли­ч­ни­ят ко­е­фи­ци­ент и ко­е­фи­ци­ен­тът на са­мо­то ка­че­с­т­во. Раз­ли­ч­ни­те спо­со­б­но­с­ти се по­до­б­ря­ват с раз­ли­чен ин­тен­зи­тет. По-бър­зо ста­ва обу­че­ни­е­то в сен­зо-мо­тор­ни­те дей­с­т­вия и опе­ра­ции (дви­га­тел­ни­те спо­со­б­но­с­ти), от­кол­ко­то в ин­те­ле­к­ту­ал­ни­те.

5. Спо­ред Да­ни­ел и Би­ко­ла за из­пъл­не­ни­е­то на да­де­на про­фе­сия има:

а) об­ща при­го­д­ност за труд - фи­зи­че­с­ка­та и пси­хи­че­с­ка го­д­ност на чо­ве­ка да се тру­ди въ­о­б­ще (ба­зи­с­ни ха­ра­к­те­ри­с­ти­ки, не­об­хо­ди­ми за из­пъл­не­ни­е­то на по­ч­ти вси­ч­ки ви­до­ве труд). Има мне­ние, че мно­го от про­фе­си­и­те изи­с­к­ват до­с­та по­до­б­ни чо­ве­ш­ки ха­ра­к­те­ри­с­ти­ки, за да се по­лу­чат ви­со­ки по­с­ти­же­ния. Та­ки­ва са ня­кои об­щи ли­ч­но­с­т­ни ха­ра­к­те­ри­с­ти­ки ка­то: от­го­вор­ност, са­мо­с­то­я­тел­ност, ди­с­ци­п­ли­ни­ра­ност, ре­ши­тел­ност, упо­ри­тост.

б) спе­ци­фи­ч­на (ча­с­ти­ч­на) при­го­д­ност за труд - тук ста­ва въ­п­рос за то­ч­но съ­в­па­де­ние ме­ж­ду про­фи­ла на про­фе­си­я­та и про­фи­ла на ли­ч­но­ст­та, но то мо­же да се осъ­ще­с­т­ви мно­го тру­д­но. Спо­ред ав­то­ри­те, в спе­ци­фи­ч­на­та про­фе­си­о­нал­на при­го­д­ност тря­б­ва да се вклю­чат: фи­зи­че­с­ко­то и здра­во­с­ло­в­но­то съ­с­то­я­ние на чо­ве­ка; про­фе­си­о­нал­на­та ква­ли­фи­ка­ция; въз­раст, гра­ж­дан­с­т­во, съ­ди­мост (осо­бе­но за ня­кои про­фе­сии); из­д­ръ­ж­ли­вост на не­р­в­но на­пре­же­ние; спо­со­б­ност за взе­ма­не на ре­ше­ния; ре­а­ги­ра­не на ино­ва­ции; це­ле­на­со­че­ност и мо­ти­ва­ция за то­зи вид труд; въз­мо­ж­но­с­ти за ада­п­ти­ра­не в раз­ли­ч­ни ус­ло­вия; ли­ч­но­с­т­ни ка­че­с­т­ва (от­го­вор­ност, са­мо­ра­з­ви­тие, упо­ри­тост).

6. За из­пъл­не­ни­е­то на ед­на­к­ва (по­до­б­на) дей­ност се изи­с­к­ва и по­до­бен ли­ч­но­с­тен про­фил. В та­зи връ­з­ка Кретч пре­д­ла­га кла­си­фи­ка­ция (3 ти­па хо­ра) спо­ред ха­ра­к­те­ри­с­ти­ки­те на ли­ца­та, чрез ко­я­то мо­же да се осъ­ще­с­т­ви връ­з­ка­та ме­ж­ду спо­со­б­но­с­ти­те и про­фе­си­я­та:

а) Хо­ра, ко­и­то ня­мат спе­ци­ал­ни спо­со­б­но­с­ти и ра­в­ни­ще­то на об­щи­те им спо­со­б­но­с­ти е ни­с­ко. Мо­гат да из­пъл­ня­ват са­мо по­мо­щ­ни дей­но­с­ти. При тях е до­с­та­тъ­чен са­мо не­га­ти­в­ния по­д­бор (за про­ти­во­по­ка­за­ния).

б) Хо­ра с ви­со­ко раз­ви­ти об­щи спо­со­б­но­с­ти, но ня­мат спе­ци­ал­ни спо­со­б­но­с­ти. Мо­гат да из­пъл­ня­ват го­ля­ма част от про­фе­си­о­нал­ни­те дей­но­с­ти без те­зи, ко­и­то изи­с­к­ват спе­ци­а­лен та­лант.

в) Хо­ра със сре­д­но раз­ви­ти об­щи спо­со­б­но­с­ти, но и със спе­ци­ал­ни спо­со­б­но­с­ти. Мно­го е ва­ж­но да се зна­ят спе­ци­ал­ни­те им спо­со­б­но­с­ти, за да им се оси­гу­ри ус­пех в ра­бо­та­та. Най-ве­че за та­зи ка­те­го­рия хо­ра е не­об­хо­дим про­фе­си­о­нал­ни­ят по­д­бор.

(6.11.1996)

Те­ма 4. СЪ­Щ­НОСТ И ВИ­ДО­ВЕ ПРО­ФЕ­СИ­О­НА­ЛЕН ПО­Д­БОР.

I. Ед­на от най-ва­ж­ни­те дей­но­с­ти при ра­бо­та­та с пер­со­на­ла е ана­лиз на дей­но­ст­та, оп­ре­де­ля­не на кри­те­ри­и­те и про­фе­си­о­на­лен по­д­бор за ра­бо­т­но­то мя­с­то.

Про­фе­си­о­на­лен по­д­бор би тря­б­ва­ло да се пра­ви за вси­ч­ки ви­до­ве про­фе­сии, но съ­щ­но­ст­та му се спе­ци­фи­зи­ра в за­ви­си­мост от съ­дър­жа­ни­е­то на са­ма­та про­фе­сия.

* Раз­ви­ти­е­то на про­фе­си­о­нал­ния по­д­бор за­по­ч­ва още от Тей­лър - по­д­бор на хо­ра с оп­ре­де­ле­ни фи­зи­че­с­ки дан­ни, за ко­и­то се смя­та, че ще из­пъл­ня­ват по-ефе­к­ти­в­но ра­бо­та­та си. Тей­лър не се ин­те­ре­су­ва от ли­ч­но­с­т­ни и мо­ти­ва­ци­он­ни ха­ра­к­те­ри­с­ти­ки на кан­ди­да­ти­те.Ана­ли­зът на дей­но­ст­та съ­що е не­пъ­лен - ос­но­ва­ва се са­мо на на­б­лю­де­ния, ос­вен то­ва не е пси­хо­ло­ги­че­с­ки.

* По-къ­с­но пси­хо­те­х­ни­ци­те раз­ви­ват про­фе­си­о­нал­ния по­д­бор, ка­то ос­но­в­но­то тук е, че за­по­ч­ват за из­вър­ш­ват ана­лиз на тру­до­ва­та дей­ност и по ва­ж­ни за из­пъл­не­ни­е­то й ха­ра­к­те­ри­с­ти­ки, очер­та­ват кри­те­ри­и­те, по ко­и­то ще бъ­дат из­с­ле­д­ва­ни кан­ди­да­ти­те. То­га­ва все още не съ­ще­с­т­ву­ват съ­о­т­ве­т­ни­те ме­то­ди­ки, за­то­ва пре­д­ло­же­ни­те ме­то­ди­ки не са пси­хо­ме­т­ри­ч­ни - раз­де­лят хо­ра­та на от­дел­ни ча­с­ти, ка­то ги из­с­ле­д­ват пар­ци­ал­но (без­си­с­те­мен ли­ч­но­с­тен по­д­ход). Не се ин­те­ре­су­ват от ця­ло­с­т­ния об­лик на ли­ч­но­ст­та, от мо­ти­ви­те й за ра­бо­та.

* По-къ­с­но в раз­ли­ч­ни стра­ни се раз­ви­ват от­дел­ни ме­то­ди­ки за про­фе­си­о­на­лен по­д­бор. След 60-те го­ди­ни на XX век се ак­цен­ти­ра вър­ху из­по­л­з­ва­не­то на те­с­то­ви ме­то­ди­ки за по­д­бор, за ко­и­то се дър­жи да бъ­дат на­де­ж­д­ни и ва­ли­д­ни. Раз­ви­ват се и те­с­то­ве­те за ин­те­ли­ген­т­ност, ли­ч­но­с­то­ви­те въ­п­ро­с­ни­ци и др.

В мо­мен­та се смя­та, че про­фе­си­о­нал­ни­ят по­д­бор е из­к­лю­чи­тел­но не­об­хо­дим при вся­ко на­з­на­ча­ва­не на ка­д­ри, но сло­ж­но­ст­та и об­х­ва­тът му за­ви­сят ос­но­в­но от ха­ра­к­те­ри­с­ти­ки­те на са­ма­та тру­до­ва дей­ност.

II. ВИ­ДО­ВЕ про­фе­си­о­на­лен по­д­бор.

1. Про­фе­си­о­на­лен по­д­бор от пър­ви вид (еле­мен­та­рен) се от­на­ся до по­ч­ти вси­ч­ки ви­до­ве ру­тин­ни про­фе­сии. Све­ж­да се до про­ве­ж­да­не на ин­тер­вю­та с хо­ра­та, ко­и­то же­ла­ят да по­с­тъ­пят на ра­бо­та на кон­к­ре­т­но­то ра­бо­т­но мя­с­то. Цел­та на ин­тер­вю­та­та е ръ­ко­во­ди­те­ли­те да се за­по­з­на­ят ли­ч­но с хо­ра­та, да имат пре­д­с­та­ва за на­чи­на им на по­ве­де­ние в не­по­з­на­та сре­да, вън­ш­ния им вид, до оп­ре­де­ле­на сте­пен и за мо­ти­ви­те на ли­це­то.

Те­зи ин­тер­вю­та оби­к­но­ве­но се пре­д­хо­ж­дат от ин­фор­ма­ция, ко­я­то ръ­ко­во­ди­те­ли­те по­лу­ча­ват чрез по­да­де­ни­те до­ку­мен­ти - за явя­ва­не на ин­тер­вю и за ра­бо­та на съ­о­т­ве­т­но­то ра­бо­т­но мя­с­то. Тря­б­ва да има ин­фор­ма­ция за об­ра­зо­ва­ни­е­то (със съ­о­т­ве­т­ни до­ку­мен­ти), въз­ра­ст­та, тру­до­вия стаж и кол­ко ра­бо­т­ни ме­с­та е сме­ни­ло ли­це­то, по­с­ле­д­но­то ра­бо­т­но мя­с­то, по-ва­ж­ни­те по­с­ти­же­ния, при­те­жа­ва­ни­те уме­ния.

След про­у­ч­ва­не на до­ку­мен­ти­те се на­с­ро­ч­ва ин­тер­вю­то, ко­е­то се про­ве­ж­да оби­к­но­ве­но от са­мия пряк ръ­ко­во­ди­тел, кой­то за­дъл­жи­тел­но тря­б­ва да има пре­д­ва­ри­тел­на по­д­го­то­в­ка за на­чи­на на про­ве­ж­да­не. А то­зи на­чин мо­же да бъ­де: сво­бо­ден раз­го­вор, стру­к­ту­ри­ра­но ин­тер­вю или де­ло­ва иг­ра (или и три­те).

Де­ло­ва­та иг­ра пре­д­ва­ри­тел­но се об­ми­с­ля - пре­д­с­та­вя се спе­ци­фи­ч­на си­ту­а­ция, ко­я­то че­с­то се сре­ща на да­де­но ра­бо­т­но мя­с­то и от кан­ди­да­та се изи­с­к­ва да дей­с­т­ва в нея. На­б­лю­да­ват се оп­ре­де­ле­ни ха­ра­к­те­ри­с­ти­ки на по­ве­де­ни­е­то и се от­чи­та да­ли съ­о­т­ве­т­с­т­ват на изи­с­к­ва­ни­я­та. Мо­гат да се из­по­л­з­ват и ме­то­ди, свър­за­ни с из­пъл­не­ние на да­де­на дей­ност (ако е по-еле­мен­тар­на) за оцен­ка на зна­ния и уме­ния за ос­но­в­на­та за то­ва ра­бо­т­но мя­с­то дей­ност (за кра­тък пе­ри­од от вре­ме (10-15 мин.) - напр. ма­ши­но­пис, сте­но­г­ра­фия, ра­бо­та с ком­пю­тър).

При то­ва ин­тер­вю и кан­ди­да­тът по­лу­ча­ва ин­фор­ма­ция за ха­ра­к­те­ри­с­ти­ки­те на съ­о­т­ве­т­но­то ра­бо­т­но мя­с­то - ка­к­ви ка­че­с­т­ва са не­об­хо­ди­ми, въз­мо­ж­но­с­ти за из­ра­с­т­ва­не, ус­ло­вия за ра­бо­та, за­п­ла­ща­не, ор­га­ни­за­ция на тру­да, ка­к­то и вси­ч­ки изи­с­к­ва­ния, ко­и­то ръ­ко­во­д­с­т­во­то мо­же да пре­дя­ви към не­го. Кан­ди­да­тът тря­б­ва да ре­ши и да за­я­ви съ­г­ла­сен ли е да ра­бо­ти при те­зи ус­ло­вия. Ос­но­в­на гре­ш­ка на ръ­ко­во­ди­те­ли­те е, че или не да­ват та­ка­ва ин­фор­ма­ция, или да­ват не­ре­ал­на ин­фор­ма­ция (пре­д­с­та­вят ра­бо­т­но­то мя­с­то в по-до­б­ра све­т­ли­на). Да­ва­не­то на не­ре­ал­на ин­фор­ма­ция е ма­со­ва гре­ш­ка и по­з­во­ля­ва да се раз­ми­нат оча­к­ва­ни­я­та на ра­бо­те­щия с ре­ал­на­та си­ту­а­ция и да се по­лу­чи на­у­до­в­ле­т­во­ре­ние от ра­бо­та­та, ко­е­то во­ди до бър­зо на­пу­с­ка­не, не­же­ла­тел­ни кон­ф­ли­к­ти и др.

При то­зи тип по­д­бор ре­ше­ни­е­то не се да­ва ве­д­на­га, а оби­к­но­ве­но се съ­о­б­ща­ва пи­с­ме­но или по те­ле­фо­на след 1-2 дни, ко­га­то ръ­ко­во­ди­те­лят е об­съ­дил въз­мо­ж­но­с­ти­те (при по­ве­че кан­ди­да­ти).

В за­ви­си­мост от то­ва кол­ко кан­ди­да­ти се явя­ват за по­д­бор, в рам­ки­те на то­зи вид по­д­бор раз­ли­ча­ва­ме 2 ти­па по­д­бор:

а) т.нар. по­ло­жи­те­лен по­д­бор (съ­щин­с­ки, ис­тин­с­ки по­д­бор). Цел­та му е да се ран­жи­рат кан­ди­да­ти­те (т.е. те тря­б­ва да са по­ве­че от един).

б) т.нар. не­га­ти­вен по­д­бор, ко­га­то за ра­бо­т­но­то мя­с­то се явя­ва са­мо един чо­век, а има спе­ш­на не­об­хо­ди­мост от за­е­ма­не на ра­бо­т­но­то мя­с­то. То­га­ва се оце­ня­ват са­мо про­ти­во­по­ка­з­ни­те ка­че­с­т­ва, без пре­ци­зи­ра­не. То­ва до­ри не мо­же да се на­ре­че по­д­бор - по-ско­ро е оцен­ка на кан­ди­да­та.

2. Вто­ри вид про­фе­си­о­на­лен по­д­бор (по-сло­жен). За не­го е не­об­хо­ди­ма пре­д­ва­ри­тел­на по­д­го­то­в­ка от пси­хо­ло­зи (въ­п­ре­ки, че в са­мо­то из­с­ле­д­ва­не не ви­на­ги уча­с­т­ва пси­хо­лог). Пра­ви се в сле­д­ни­те слу­чаи:

а) Ко­га­то за из­пъл­не­ние на дей­но­ст­та на то­ва ра­бо­т­но мя­с­то е не­об­хо­ди­ма мно­го ви­со­ка сте­пен на раз­ви­тие на оп­ре­де­ле­ни ка­че­с­т­ва, до­с­ти­га­ща до та­лант - то­ва са вси­ч­ки про­фе­сии, свър­за­ни с из­ку­с­т­ва­та (ху­до­ж­ни­ци, му­зи­кан­ти, по­е­ти и др.), ка­к­то и ма­те­ма­ти­ци и пр.

б) Ко­га­то про­фе­си­я­та е свър­за­на с че­с­та по­я­ва на ри­с­ко­ве и със за­п­ла­ха от ава­рии, ко­и­то мо­гат да са свър­за­ни със за­гу­ба на чо­ве­ш­ки жи­вот или зна­чи­тел­ни ма­те­ри­ал­ни сре­д­с­т­ва - про­фе­сии, свър­за­ни с тран­с­пор­та (въз­ду­шен, во­ден, су­хо­пъ­тен), ди­с­пе­че­ри и опе­ра­то­ри в атом­ни цен­т­ра­ли и др.

в) Про­фе­сии, изи­с­к­ва­щи скъ­по­с­т­ру­ва­що и дъл­го обу­че­ние - про­фе­сии, свър­за­ни с ви­с­ше об­ра­зо­ва­ние, на­у­ч­ни сте­пе­ни, след­ди­п­лом­на ква­ли­фи­ка­ция.

г) Про­фе­сии, при ко­и­то се на­б­лю­да­ва мно­го го­ля­мо те­ку­че­с­т­во, свър­за­но с не­у­до­в­ле­т­во­ре­ност от дей­но­ст­та, ус­ло­ви­я­та на ра­бо­т­но­то мя­с­то и ор­га­ни­за­ци­я­та.

При те­зи че­ти­ри слу­чая спо­ред Пла­то­нов се на­ла­га спе­ци­а­ли­зи­ран (спе­ци­фи­чен) про­фе­си­о­на­лен по­д­бор, кой­то е по-скъ­по­с­т­ру­ващ и по-про­дъл­жи­те­лен. При из­вър­ш­ва­не­то му се на­ла­га из­по­л­з­ва­не на по­ве­че ме­то­ди­ки и вклю­ч­ва­не на по­ве­че хо­ра.

(20.11.1996)

Въ­п­рос 5. МЕ­ТО­ДИ ЗА ПРО­ФЕ­СИ­О­НА­ЛЕН ПО­Д­БОР.

При­ла­гат се за оп­ре­де­ле­ни про­фе­сии и оп­ре­де­ле­ни ви­до­ве хо­ра. Ме­то­ди­те са:

* Ин­тер­вю. По­л­з­ва се на­в­ся­къ­де и при вся­ка­къв вид ра­бо­та. Ко­га­то ин­тер­вю­и­ра­щи­те са ня­кол­ко се из­по­л­з­ва т.нар. "па­нел­но ин­тер­вю". Ва­ж­но е оп­ре­де­ля­не­то на стру­к­ту­ра­та на въ­п­ро­си­те, ко­и­то са свър­за­ни ди­ре­к­т­но с ра­бо­та­та. Ко­га­то ин­тер­вю­то е "па­нел­но", все­ки от спе­ци­а­ли­с­ти­те на­б­лю­да­ва оп­ре­де­лен кри­те­рий у кан­ди­да­та. В ин­тер­вю­то тря­б­ва да се да­де ин­фор­ма­ция за съ­дър­жа­ни­е­то и ус­ло­ви­я­та на ра­бо­та, за те­х­ни­ка­та, за ор­га­ни­за­ци­я­та на тру­да и ре­жи­ма на труд, за ви­да за­п­ла­ща­не, на­чи­на на при­д­ви­ж­ва­не в йе­рар­хи­я­та.

От кан­ди­да­та да се изи­с­к­ват пре­дим­но све­де­ния за опи­та, мо­ти­ви­те (за на­пу­с­ка­не на ста­ра­та ра­бо­та и за кан­ди­да­т­с­т­ва­не­то на та­зи). Пре­ди вси­ч­ко се из­по­л­з­ва и "си­ту­а­ци­он­но­то ин­тер­вю". Съ­щ­но­ст­та му е в пре­д­ва­ри­тел­но оп­ре­де­ля­не на кри­ти­ч­ни­те мо­мен­ти в ед­на про­фе­сия, на чи­я­то ба­за се из­г­ра­ж­да ва­ри­ант, спо­ред кой­то ли­це­то се по­с­та­вя в си­ту­а­ци­я­та да ре­ши ка­к­во по­ве­де­ние ще има в да­де­на­та "кри­ти­ч­на" си­ту­а­ция.

I. Пси­хо­ме­т­ри­ч­ни те­с­то­ве. Вклю­ч­ват:

1. Те­с­то­ве за ко­г­ни­ти­в­ни спо­со­б­но­с­ти:

а) те­с­то­ве за об­ща ин­те­ли­ген­т­ност;

б) те­с­то­ве за вер­бал­на спо­со­б­ност;

в) те­с­то­ве за спо­со­б­ност за бо­ра­ве­не с ци­ф­ри;

г) те­с­то­ве за раз­ли­ч­ни ка­че­с­т­ва на вни­ма­ни­е­то (обем, кон­цен­т­ра­ция, раз­пре­де­ле­ност).

Те­зи те­с­то­ве оби­к­но­ве­но имат най-ви­сок ко­е­фи­ци­ент на ва­ли­д­ност и най-че­с­то се из­по­л­з­ват при ор­га­ни­зи­ра­не на по­д­бор. Но хо­ра­та, ко­и­то по­д­ле­жат на по­д­бор, по-не­га­ти­в­но при­е­мат из­по­л­з­ва­не­то на те­с­то­ве за ин­те­ли­ген­т­ност (за­щи­т­на ре­а­к­ция), за­що­то спо­ред тях та­ка се ха­ра­к­те­ри­зи­ра ця­ло­с­т­на­та им ли­ч­ност. Дру­ги­те те­с­то­ве са по-пар­ци­ал­ни и при­ем­ли­ви.

2. Ли­ч­но­с­то­ви те­с­то­ве (16-PF на Ке­тъл и др.). По­л­з­ват се ма­со­во, въ­п­ре­ки че имат мал­ка ди­фе­рен­ци­ра­ща спо­со­б­ност. Ли­ч­но­с­то­ви­те те­с­то­ве при по­д­бо­ра се ба­зи­рат на ня­ка­къв вид фа­к­то­рен мо­дел за ли­ч­но­ст­та. Из­по­л­з­ва­не­то на ли­ч­но­с­то­ви те­с­то­ве ка­то пре­ди­к­то­ри за ефе­к­ти­в­ност се смя­та­ше за не­до­с­та­тъ­ч­но уда­ч­но (по­ра­ди ни­с­ка­та сре­д­на ва­ли­д­ност на ли­ч­но­с­то­во­то те­с­ти­ра­не). Но спо­ред но­ви­те дан­ни те са по­ле­з­ни при по­д­бор, осо­бе­но ако па­ра­ме­т­ри­те, ко­и­то из­с­ле­д­ват, са тя­с­но свър­за­ни с кри­те­ри­и­те за ус­пе­ш­ност в про­фе­си­я­та. Ин­те­ре­с­но­то при ли­ч­но­с­то­ви­те те­с­то­ве е то­ва, че един и съ­щи ли­ч­но­с­тов про­фил мо­же да е ефе­к­ти­вен за мно­го про­фе­сии, ка­к­то и че от­дел­ни­те стой­но­с­ти по оп­ре­де­ле­ни ли­ч­но­с­то­ви чер­ти са за пре­д­по­чи­та­не при ана­ли­за пред край­ни­те ре­зул­та­ти.

3. Те­с­то­ве за обу­че­ние (за обу­чи­тел­на спо­со­б­ност в кон­к­ре­т­ни­те тру­до­ви опе­ра­ции). Съ­з­да­де­ни са в Ан­г­лия от Сил­вия Да­унс. Те не ви­на­ги от­го­ва­рят на са­ми­те ка­че­с­т­ва, не­об­хо­ди­ми за про­фе­си­о­нал­на­та дей­ност (за­що­то в ре­ал­ни ус­ло­вия е раз­ли­ч­но). Ос­но­в­на­та им цел е да се оце­ни да­ли кан­ди­да­тът е по­д­хо­дящ за обу­че­ние или не. До­ка­за­но е, че с вре­ме­то ва­ли­д­но­ст­та им на­ма­ля­ва.

Те­с­то­ве­те за спо­со­б­ност за обу­че­ние, ка­к­то и дру­ги­те те­с­то­ве вър­ху тру­до­ви­те за­да­чи, са тя­с­но свър­за­ни със спе­ци­фи­ка­та на кон­к­ре­т­на­та за­да­ча и кол­ко­то по­ве­че е опи­тът в да­де­на дей­ност, тол­ко­ва те­зи за­да­чи ста­ват ру­тин­ни и ма­ло­ва­ж­ни.

4. Те­с­то­ве за по­з­на­ния. Из­по­л­з­ват се ма­со­во при при­е­ма­не в про­фе­си­о­нал­ни учи­ли­ща, ВУЗ, ези­ко­ви гим­на­зии. Съ­с­та­вят се тру­д­но, за­що­то тря­б­ва да има стан­дар­ти за вси­ч­ки учи­ли­ща със съ­о­т­ве­т­на­та по­д­го­то­в­ка, а и да са ин­ди­ви­ду­ал­но ди­фе­рен­ци­ра­ни).

II. Т.нар. Те­с­то­ве за тру­до­ви за­да­чи.

Вклю­ч­ват дей­с­т­вия и опе­ра­ции от кон­к­ре­т­ния вид труд. Мо­ди­фи­ци­рат оп­ре­де­ле­на тру­до­ва за­да­ча, ко­я­то тря­б­ва да бъ­де из­пъл­не­на за кра­тък пе­ри­од от вре­ме. Оп­ре­де­ле­ни са ос­но­в­ни­те кри­те­рии за ус­пе­ш­но из­вър­ш­ва­не на кон­к­ре­т­на­та за­да­ча. Пре­д­с­та­в­ля­ва не­що ка­то из­пит по ос­но­в­на­та дей­ност.Те­зи те­с­то­ве по­ка­з­ват мно­го до­б­ра кри­те­ри­ал­на ва­ли­д­ност. Из­по­л­з­ват се при при­ем на сте­но­г­ра­фи, ма­ши­но­пи­с­ки и др. Оце­ня­ва се ка­че­с­т­во­то (вкл. до­пу­с­ка­ни гре­ш­ки) и вре­ме­то за из­пъл­не­ние.

III. Т.нар. Био­г­ра­фи­ч­ни дан­ни.

По­лу­ча­ват се по раз­ли­чен на­чин:

- чрез сво­бо­д­но опи­са­ние на ка­ри­ер­ния път на раз­ви­тие;

- чрез то­ч­но от­го­ва­ря­не на въ­п­ро­си (око­ло 150, а то­ва са мно­го въ­п­ро­си, за­то­ва се до­пу­с­кат гре­ш­ки), ко­и­то вклю­ч­ват: об­ра­зо­ва­ние, про­фе­си­о­нал­на ква­ли­фи­ка­ция, брой ми­на­ли ра­бо­т­ни ме­с­та, до­пъл­ни­тел­ни дей­но­с­ти във връ­з­ка с про­фе­си­я­та, на­г­ра­ди и др., су­бе­к­ти­в­ни пре­д­по­чи­та­ния за оп­ре­де­ле­на­та ра­бо­та. То­зи ме­тод е за­дъл­жи­те­лен и при по­да­ва­не на до­ку­мен­ти­те, т.е. I-ят етап тря­б­ва да е съ­пъ­т­с­т­ван с та­къв био­г­ра­фи­чен въ­п­ро­с­ник.

IV. Пре­по­ръ­ки.

Оби­к­но­ве­но се по­лу­ча­ват от на­с­то­я­щи или пре­ди­ш­ни ра­бо­то­да­те­ли и по при­н­цип се вклю­ч­ват в край­ния етап на по­д­бо­ра. Ня­мат осо­бе­но ви­со­ка ва­ли­д­ност, за­що­то пре­по­ръ­ка­та е от хо­ра с до­б­ро мне­ние за ли­ч­но­ст­та и са в за­ви­си­мост от си­ту­а­ци­я­та (же­ла­ни­е­то на ръ­ко­во­д­с­т­во­то чо­ве­кът да на­пу­с­не или не). Мо­гат да се да­ват и от спе­ци­а­ли­с­ти в да­де­на об­ласт, ко­и­то до­ри ко­с­ве­но по­з­на­ват ли­це­то.

V. Гра­фо­ло­ги­ч­ни те­с­то­ве.

Оцен­ка­та се из­вър­ш­ва чрез спе­ци­фи­ч­ни­те осо­бе­но­с­ти на по­чер­ка (на­к­лон, фор­ма на бу­к­ви­те и пр.). Изи­с­к­ва се по-дъ­лъг пи­с­мен ма­те­ри­ал от кан­ди­да­та. Оцен­ка­та е тру­д­на и спе­ци­фи­ч­на, за­то­ва не се из­по­л­з­ва ши­ро­ко (в Ан­г­лия - из­к­лю­чи­тел­но мал­ко, във Фран­ция - 7%, в Бъл­га­рия - не).

VI. Мо­гат да се из­по­л­з­ват и дру­ги ме­то­ди: де­те­к­тор на лъ­жа­та (за емо­ци­о­нал­на ус­той­чи­вост), са­мо­о­це­ня­ва­не (из­по­л­з­ва се ря­д­ко, за­що­то се смя­та, че в та­ки­ва си­ту­а­ции пре­об­ла­да­ва на­д­це­ня­ва­не­то, т.е. не е на­де­ж­д­но), ме­ж­ду­ли­ч­но­с­т­но оце­ня­ва­не и др. Те имат по­тен­ци­ал­ни въз­мо­ж­но­с­ти за да­ва­не на ин­фор­ма­ция за оча­к­ва­но­то (от кан­ди­да­та) ре­ше­ние за из­би­ра­не­то му след по­д­бо­ра.  Във връ­з­ка с ли­ч­на­та по­ле­з­ност на ме­то­да са­мо­о­це­ня­ва­не (вър­ху те­о­ри­я­та на Бан­ду­ра), се пре­д­ла­га той да се при­ла­га по-че­с­то, за­що­то по­ма­га за осъ­з­на­ва­не на оп­ре­де­ле­ни ка­че­с­т­ва.

Ме­ж­ду­ли­ч­но­с­т­но­то оце­ня­ва­не се из­по­л­з­ва по-че­с­то (ако хо­ра­та се по­з­на­ват), но ли­ца­та тря­б­ва да са до­с­та­тъ­ч­но по­д­го­т­ве­ни (по про­це­ду­ра­та, да са с не­об­хо­ди­мо­то об­ра­зо­ва­ние) и да ня­мат ли­ч­ни не­га­ти­в­ни от­но­ше­ния по­ме­ж­ду си.

VII. Цен­т­ро­ве за оце­ня­ва­не - Assessment Center (все по­ве­че на­в­ли­за в Ев­ро­па и САЩ).

Те са все по-по­пу­ляр­ни за по­д­бор и оце­ня­ва­не в ор­га­ни­за­ци­и­те - ка­к­то за из­бор на вън­ш­ни кан­ди­да­ти, та­ка и за оце­ня­ва­не на ка­д­ри­те при по­ви­ша­ва­не или дру­ги слу­чаи. То­зи ком­п­ле­к­сен ме­тод е кри­ти­ку­ван от ске­п­ти­ци­те за то­ва, че е са­мо но­во име на съ­ще­с­т­ву­ва­ща ве­че пра­к­ти­ка. За­щи­т­ни­ци­те му го со­чат ка­то един от най-ефе­к­ти­в­ни­те ме­то­ди, кой­то до­би­ва ма­со­вост в по­с­ле­д­ни­те 25 го­ди­ни.

Из­по­л­з­ват се мно­го по­ве­че те­х­ни­ки, ко­и­то се обе­ди­ня­ват око­ло оцен­ка на по­ве­де­ни­е­то на ли­ч­но­ст­та.

То­зи ме­тод на­в­ли­за ма­со­во в Гер­ма­ния, Ан­г­лия, САЩ, а слез 1993 год. - в Хо­лан­дия, Ун­га­рия, По­л­ша и др. Съ­з­да­ден е през 1953 год.

Не­об­хо­ди­мо­ст­та от по-ком­п­ле­к­с­но изу­ча­ва­не на чо­ве­ка (еди­ни­ч­ни­те те­с­то­ве ве­че не са до­с­та­тъ­ч­ни) ка­ра спе­ци­а­ли­с­ти­те да се обър­нат към то­зи ме­тод и да го усъ­вър­шен­с­т­ват. На­при­мер в САЩ с то­зи ме­тод се из­вър­ш­ва се­ле­к­ция в се­к­ре­т­ни­те слу­ж­би (та­зи дей­ност ог­ла­вя­ва Мъ­ри, кой­то е един от най-из­ве­с­т­ни­те из­с­ле­до­ва­те­ли на ме­то­да; Мъ­ри по­до­б­ря­ва ме­то­да, ка­то вклю­ч­ва те­х­ни­ки за си­му­ла­ция и на­б­лю­де­ние)). Ши­ро­ко се из­по­л­з­ва и при при­ем на ръ­ко­во­ди­те­ли. В САЩ се съ­з­да­ват спе­ци­ал­ни ко­ми­те­ти (напр. Ко­ми­тет за ра­в­ни въз­мо­ж­но­с­ти в ра­бо­та­та) за из­вър­ш­ва­не на по­д­бор и оцен­ка на ка­д­ри­те с то­зи ме­тод. Та­ка ме­то­дът се раз­г­ле­ж­да ка­то един от най-до­б­ри­те ме­то­ди, пре­ма­х­ващ ди­с­к­ри­ми­на­ци­я­та (по пол, ра­са, цвят на ко­жа­та и др.). Оси­гу­ря­ва се т.нар. по­ло­жи­тел­на ди­с­к­ри­ми­на­ция, т.е. от­де­ля­не на най-до­б­ри­те за из­вър­ш­ва­не на съ­о­т­ве­т­на­та дей­ност. Вклю­че­ни са са­мо­с­то­я­тел­ни и гру­по­ви за­ня­тия, те­с­то­ве и си­му­ла­ции. Ме­то­дът е сре­д­с­т­во за оп­ре­де­ля­не на ин­ди­ви­ду­ал­ния ра­с­теж и по­тен­ци­ал, а из­по­л­з­ва­ни­те те­х­ни­ки са бли­з­ки до ес­те­с­т­ве­на­та сре­да за ра­бо­та. Ин­фор­ма­ци­я­та за край­на­та оцен­ка на кан­ди­да­та е фор­му­ли­ра­на на еже­д­не­вен език, за да е раз­би­ра­е­ма за ръ­ко­во­ди­те­ли­те.

Из­по­л­з­ват се:

- пре­д­ва­ри­тел­ни ана­ли­зи на дей­но­ст­та;

- из­ве­ж­дат се кри­те­ри­и­те за ефе­к­ти­в­ност.

По те­зи дан­ни се съ­с­та­вя си­с­те­ма­та от ме­то­ди, ко­и­то ва­ли­д­но да из­с­ле­д­ват те­зи кри­те­рии.

Ме­то­дът Assessment Center об­х­ва­ща ня­кол­ко ме­то­ди­ки:

* Ин­тер­вю (вкл. си­му­ла­ци­он­но и мо­ти­ва­ци­он­но).

1. Т.нар. си­ту­а­ти­в­ни иг­ри (те мо­гат да се из­по­л­з­ват и са­мо­с­то­я­тел­но). Пре­д­с­та­в­ля­ват пре­д­с­та­вя­не на че­с­то сре­ща­ни или кри­ти­ч­ни си­ту­а­ции от да­де­на про­фе­сия.

- Оби­к­но­ве­но ро­ля­та в та­зи си­ту­а­ция се иг­рае от пси­хо­лог (Заб.: из­с­ле­до­ва­те­ли­те се де­лят на две гру­пи - с ро­ля в си­му­ла­ци­и­те и оце­ни­те­ли, т.е. на­б­лю­да­те­ли). Той по­да­ва ус­ло­ви­я­та и ги съ­з­да­ва та­ка, че кан­ди­да­тът да про­я­ви ка­че­с­т­во­то, ко­е­то от ана­ли­за е оп­ре­де­ле­но ка­то про­фе­си­о­нал­но зна­чи­мо. Та­ки­ва си­ту­а­ции се съ­з­да­ват тру­д­но и по­д­го­т­ви­тел­на­та дей­ност е до­с­та дъл­га (съ­с­та­вя­не на си­ту­а­ци­я­та, про­и­г­ра­ва­не и ана­лиз).

В из­с­ле­д­ва­не­то уча­с­т­ват и из­тъ­к­на­ти спе­ци­а­ли­с­ти от са­ма­та про­фе­сия, ко­и­то по­ма­гат за съ­с­та­вя­не на си­ту­а­ци­и­те. Са­мо­то си­ту­а­ци­он­но про­и­г­ра­ва­не се на­б­лю­да­ва най-мал­ко от 3-4 ду­ши, ко­и­то во­дят за­пи­с­ки за все­ки де­тайл от по­ве­де­ни­е­то на кан­ди­да­та. В ана­ли­за свър­з­ват то­ва по­ве­де­ние с про­фе­си­о­нал­но зна­чи­мо­то по­ве­де­ние и в 5-6-сте­пен­на ска­ла оце­ня­ват до­кол­ко си съ­о­т­ве­т­с­т­ват.

- Спо­ред то­ва, да­ли про­фе­си­я­та по­л­з­ва ди­а­лог, оби­к­но­ве­но се пра­вят и дру­ги си­ту­а­ти­в­ни иг­ри (гру­по­во об­съ­ж­да­не на про­б­ле­ми), ко­и­то вклю­ч­ват оцен­ка на вза­и­мо­о­т­но­ше­ни­я­та, на­чин на пре­д­с­та­вя­не, на вер­бал­на изя­ва, на спо­со­б­ност за во­де­не на ди­с­ку­сии, гъ­в­ка­вост, на­с­той­чи­вост и др. Оби­к­но­ве­но в те­зи иг­ри се съ­би­рат 2-4 кан­ди­да­та, ко­и­то са на­б­лю­да­ва­ни от дру­ги (все­ки на­б­лю­да­ва един кан­ди­дат), и про­ве­ж­дат ди­с­ку­сия по оп­ре­де­лен ва­жен за про­фе­си­я­та про­б­лем (с кон­к­ре­т­ни въ­п­ро­си), об­ми­с­лят ал­тер­на­ти­ви­те и сти­гат до ре­ше­ние (ко­е­то се оце­ня­ва).

2. Те­с­то­ве и въ­п­ро­с­ни­ци. Оби­к­но­ве­но то­ва са ко­г­ни­ти­в­ни, ин­те­ле­к­ту­ал­ни, ли­ч­но­с­то­ви, био­г­ра­фи­ч­ни те­с­то­ве, за сти­ло­ве на по­ве­де­ние и др.

Ед­но из­с­ле­д­ва­не на един чо­век с Assessment Center про­дъл­жа­ва цял ден (от 9 до 16 ч.). За то­ва вре­ме гру­па от 4 оце­ни­те­ли не из­с­ле­д­ва по­ве­че от 4 ду­ши. За­по­ч­ва се с въ­ве­де­ние, вси­ч­ко се обя­с­ня­ва де­тайл­но и по­с­ле се пре­ми­на­ва към ин­ди­ви­ду­ал­ни­те из­с­ле­д­ва­ния.

След ка­то за­вър­шат из­с­ле­д­ва­ни­я­та, гру­па­та оце­ни­те­ли об­съ­ж­да по­ве­де­ни­е­то на все­ки кан­ди­дат, по все­ки па­ра­ме­тър, по вся­ка ме­то­ди­ка. При оцен­ка­та не се по­л­з­ва сре­д­на ари­т­ме­ти­ч­на стой­ност! Оце­ни­те­ли­те тря­б­ва да сти­г­нат до кон­сен­сус, ка­то пре­д­ло­жат мо­ти­ви­ро­в­ка и до­ка­за­тел­с­т­во за оцен­ка­та си. След то­ва се об­съ­ж­да об­ща­та оцен­ка и съ­о­т­ве­т­ни­те кан­ди­да­ти се ран­жи­рат. Не се оп­ре­де­ля кой не­пре­мен­но да бъ­де на­з­на­чен, са­мо се по­со­ч­ва кой е най-до­бър в оп­ре­де­ле­ни­те дей­но­с­ти. Ре­ал­но е по­ч­ти не­въз­мо­ж­но да се от­к­рие чо­век, кой­то да е 100% при­го­ден за про­фе­си­я­та. За­то­ва ран­жи­ра­не­то е най-по­д­хо­дя­що. От­го­вор­но­ст­та за на­з­на­че­ни­е­то по­е­ма ръ­ко­во­ди­те­лят.

При­чи­ни за от­ри­ча­не­то на про­фе­си­о­нал­ния по­д­бор от ня­кои ръ­ко­во­ди­те­ли: 1) страх от на­ме­са на пси­хо­ло­га; 2) стре­ме­жа на ня­кои пси­хо­ло­зи да се на­ла­гат при ре­ше­ни­е­то.

Оби­к­но­ве­но при оцен­ка на ре­зул­та­ти­те от вси­ч­ки ви­до­ве ме­то­ди за по­д­бор на пер­со­на­ла се по­л­з­ват и три­те ви­да ва­ли­д­ност: 1) кри­те­ри­ал­на; 2) кон­с­т­ру­к­т­на; 3) ди­фе­рен­ци­ал­на. Кри­те­ри­ал­на­та ва­ли­д­ност е в цен­тъ­ра на вни­ма­ни­е­то. Тя оп­ре­де­ля връ­з­ка­та ме­ж­ду ре­зул­та­та от из­с­ле­д­ва­не­то, кри­те­ри­и­те и са­ма­та про­це­ду­ра на по­д­бо­ра. До­б­ра е при: те­с­то­ве за из­с­ле­д­ва­не на тру­до­ви­те за­да­чи, те­с­то­ве за спо­со­б­но­с­ти, Assessment Center, те­с­то­ве за ко­г­ни­ти­в­ни спо­со­б­но­с­ти, био­г­ра­фи­ч­ни дан­ни. От ло­ша до до­б­ра е кри­те­ри­ал­на­та ва­ли­д­ност при ин­тер­вю­та. По-ни­с­ка е при ли­ч­но­с­то­ви те­с­то­ве. Ну­ле­ва е при гра­фо­ло­ги­ч­ни­те те­с­то­ве.

При из­с­ле­д­ва­не на ин­те­ли­ген­т­но­ст­та се по­л­з­ват са­мо ме­то­ди­ки­те (без по­зо­ва­ва­не на съ­о­т­ве­т­ни­те те­о­рии), а то­ва во­ди до тру­д­но­с­ти при из­по­л­з­ва­не­то им.

Про­фе­си­о­нал­ни­ят по­д­бор е дву­по­со­ч­но зна­чим про­цес:

- по­ле­зен е за кан­ди­да­та, за­що­то се га­ран­ти­рат ка­че­с­т­ва­та, не­об­хо­ди­ми за дей­но­ст­та. По­с­ле уве­ре­но­ст­та и са­мо­чу­в­с­т­ви­е­то му в про­фе­си­я­та са по-го­ле­ми;

- ва­жен е за ор­га­ни­за­ци­я­та, за­що­то не се до­пу­с­кат хо­ра, ко­и­то са не­по­д­хо­дя­щи за да­де­на дей­ност.

Но дей­но­ст­та по по­д­бо­ра на пер­со­на­ла все още не е до­с­та­тъ­ч­но оце­не­на от: 1) кан­ди­да­ти­те (страх, че не са до­б­ре оце­не­ни); 2) ръ­ко­во­ди­те­ли­те (страх, че ще им се из­зе­мат фун­к­ци­и­те по взе­ма­не на ре­ше­ния за на­з­на­че­ни­я­та).

Въз­мо­ж­но­с­ти за съ­би­ра­не на ин­фор­ма­ция за:

- фи­зи­че­с­ки дан­ни (от ин­тер­вю и ме­ди­цин­с­ки­те из­с­ле­д­ва­ния);

- об­ра­зо­ва­ние и ква­ли­фи­ка­ция (от био­г­ра­фи­ч­ни те­с­то­ве, пре­по­ръ­ки, ин­тер­вю);

- спо­со­б­но­с­ти (от те­с­то­ве, ин­тер­вю, де­ло­ви иг­ри);

- мо­ти­ва­ция (от ин­тер­вю, пре­по­ръ­ки, ли­ч­но­с­т­ни ха­ра­к­те­ри­с­ти­ки, ли­ч­но­с­то­ви те­с­то­ве, мо­ти­ва­ци­он­но ин­тер­вю, де­ло­ви иг­ри);

- ус­ло­вия за раз­ви­тие в ка­ри­е­ра­та (от пре­д­ва­ри­тел­ни­те до­ку­мен­ти, био­г­ра­фи­ч­ни те­с­то­ве, ин­тер­вю, ме­ди­цин­с­ки из­с­ле­д­ва­ния.

ЕТА­ПИ (ФА­ЗИ) НА ПО­Д­БО­РА:

1 етап - Ин­фор­ма­ция за сво­бо­д­ни­те ра­бо­т­ни ме­с­та

Обя­вя­ват се чрез пе­чат, бю­ле­ти­ни, ли­ч­ни и про­фе­си­о­нал­ни кон­та­к­ти, обя­ви в Бю­ра­та по за­е­то­ст­та и др. Вклю­ч­ват ин­фор­ма­ция за: 1) на­и­ме­но­ва­ние на ра­бо­т­но­то мя­с­то; 2) пър­ви­ч­ни изи­с­к­ва­ния на ра­бо­то­да­те­ля (про­фе­сия, тру­дов стаж, ква­ли­фи­ка­ция, въз­раст, пол и др.); 3) мя­с­то и срок за по­да­ва­не на до­ку­мен­ти.

2 етап - Раз­г­ле­ж­да­не на до­ку­мен­ти­те

Оп­ре­де­ля се кои кан­ди­да­ти ще бъ­дат до­пу­с­на­ти до по-дъл­бин­но про­у­ч­ва­не. Ако кан­ди­да­ти­те са по­ве­че от един се пра­ви по­зи­ти­вен по­д­бор, от кой­то сле­д­ва ран­жи­ра­не. Ако кан­ди­да­тът е един се пра­ви не­га­ти­вен по­д­бор (за про­ти­во­по­ка­з­ни­те ка­че­с­т­ва). На то­зи етап ня­кои от кан­ди­да­ти­те мо­гат да от­па­д­нат.

3 етап - Про­у­ч­ва­не на кан­ди­да­ти­те

Одо­б­ре­ни­те от вто­ри етап кан­ди­да­ти пре­д­ва­ри­тел­но са уве­до­ме­ни да се явят на ин­тер­вю (или дру­га про­це­ду­ра). Про­у­ч­ва­не­то оби­к­но­ве­но за­по­ч­ва с про­ве­ж­да­не на ин­тер­вю­то. Тря­б­ва да се на­у­чат не­ща от ми­на­ли­те, на­с­то­я­щи­те и бъ­де­щи­те пла­но­ве за про­фе­си­я­та, да се да­де ин­фор­ма­ция за за­п­ла­ща­не­то, въз­мо­ж­но­с­ти­те за раз­ви­тие и др. Тря­б­ва да се ус­та­но­вят мо­ти­ва­ци­я­та и оча­к­ва­ни­я­та на кан­ди­да­та. На­б­лю­да­ват се и вън­ш­на­та изя­ва, вън­ш­ни­ят вид, кул­ту­ра­та на по­ве­де­ние. И на то­зи етап мо­гат да от­па­д­нат мно­го хо­ра.

4 етап - По-дъл­бин­но про­у­ч­ва­не

Вся­ка ко­ми­сия оп­ре­де­ля ме­то­ди­те си на по­д­бор (спо­ред не­об­хо­ди­ми­те ка­че­с­т­ва) и про­ве­ж­да из­с­ле­д­ва­ни­я­та.

5 етап - За­к­лю­чи­тел­но ин­тер­вю

На кан­ди­да­ти­те се съ­о­б­ща­ва как са се спра­ви­ли (оби­к­но­ве­но вси­ч­ки би­ват оку­ра­жа­ва­ни). Ка­з­ва им се, че до­пъл­ни­тел­но ще по­лу­чат съ­о­б­ще­ние кой от тях ще бъ­де на­з­на­чен (след ка­то се ус­та­но­ви об­що­то мне­ние на ко­ми­си­я­та за все­ки кан­ди­дат).

Заб.: При про­фе­си­о­нал­ния по­д­бор чо­век оби­к­но­ве­но се из­с­ле­д­ва в ста­ти­ка (в да­ден мо­мент), а то­ва че­с­то е не­б­ла­го­п­ри­я­т­но за не­го. За­то­ва се ана­ли­зи­рат и ус­ло­ви­я­та, ко­и­то са до­при­не­с­ли за раз­ви­ти­е­то му.

(6.12.1996 - уп­ра­ж­не­ние) НА­БИ­РА­НЕ И ПО­Д­БОР НА ПЕР­СО­НАЛ

НА­БИ­РА­НЕ НА ПЕР­СО­НАЛ:

I. Ос­но­в­ни пре­д­по­с­та­в­ки при на­би­ра­не­то на пер­со­нал:

1. На­би­ра­не­то и по­д­бо­рът да не се раз­г­ле­ж­дат изо­ли­ра­но, а в кон­те­к­с­та на ця­ло­с­т­ния план и про­г­ра­ма за уп­ра­в­ле­ние на пер­со­на­ла в ор­га­ни­за­ци­я­та.

2. Да се раз­г­ле­да не са­мо те­х­ни­че­с­ка­та ком­пе­тен­т­ност, а и да­ли чле­но­ве­те ще се вгра­дят в кул­тур­на­та и со­ци­ал­на­та стру­к­ту­ра на ор­га­ни­за­ци­я­та.

3. Да се спа­з­ват вси­ч­ки за­ко­но­ви изи­с­к­ва­ния, ко­е­то оси­гу­ря­ва спра­ве­д­ли­во и ра­в­но­п­ра­в­но тре­ти­ра­не на вси­ч­ки кан­ди­да­ти.

II. Ета­пи при на­би­ра­не­то на ка­д­ри (клю­чо­ви дей­но­с­ти):

1. Оп­ре­де­ля­не на сво­бо­д­но­то мя­с­то.

2. Опи­са­ние на по­зи­ци­я­та.

3. Про­фил на изи­с­к­ва­ни­я­та (спе­ци­фи­ка­ция на пер­со­на­ла)+

4. Ре­к­ла­ми­ра­не на ра­бо­т­но­то мя­с­то, не­за­ви­си­мо да­ли въ­т­ре в ор­га­ни­за­ци­я­та или из­вън нея.

5. Съ­с­та­вя­не на кра­тък спи­сък на по­д­хо­дя­щи­те кан­ди­да­ти.

6. Про­ве­ж­да­не на ин­тер­вю с кан­ди­да­ти­те.

7. Из­п­ра­ща­не на пи­с­ма до не­у­с­пе­ли­те кан­ди­да­ти с бла­го­дар­ност, че са се яви­ли и до ус­пе­ли­те със съ­о­т­ве­т­ни­те пре­д­ло­же­ния.

За­бе­ле­ж­ка: на­чи­ни за ре­к­ла­ми­ра­не (при тър­се­не­то на кан­ди­да­ти из­вън фир­ма­та) с пре­дим­с­т­ва и не­до­с­та­тъ­ци (ня­ма да ги по­со­ч­вам, за да спе­с­тя мя­с­то - В.В.):

а) чрез обя­ва във ве­с­т­ник (из­по­л­з­ва се най-че­с­то); б) тър­се­не в уче­б­ни­те за­ве­де­ния чрез обя­ви във ВУЗ, учи­ли­ща и спе­ци­а­ли­зи­ра­ни цен­т­ро­ве; в) чрез ли­ч­ни кон­та­к­ти; г) чрез Бю­ра­та по тру­да; д) чрез по­с­ре­д­ни­че­с­ки фир­ми, ко­и­то се за­ни­ма­ват с по­д­бор на пер­со­нал.

Пре­по­ръ­ки по от­но­ше­ние на обя­ва­та: да се по­с­та­ви­те на мя­с­то­то на тър­се­щия и да си пре­д­с­та­ви­те ка­к­во би­х­те ис­ка­ли да про­че­те­те, ако тър­си­те ра­бо­та. Обя­ва­та тря­б­ва да съ­дър­жа: ин­фор­ма­ция за фир­ма­та и пре­д­ме­та на дей­ност; за ос­но­в­на­та част от ра­бо­та­та; за за­дъл­жи­тел­ни­те изи­с­к­ва­ния към кан­ди­да­та; за при­до­би­в­ки­те (по­л­зи­те), ко­и­то пре­д­ла­га ор­га­ни­за­ци­я­та (въз­на­г­ра­ж­де­ние, обу­че­ние, въз­мо­ж­ност за раз­ви­тие), чрез тях мо­гат да се за­ин­те­ре­су­ват ви­со­ки спе­ци­а­ли­с­ти, ко­и­то си зна­ят це­на­та; ука­зан на­чин за връ­з­ка с фир­ма­та (тел. и/или то­чен ад­рес е по-до­б­ре или но­мер на по­щен­с­ка ку­тия, ко­е­то съ­з­да­ва въ­т­ре­ш­но на­пре­же­ние и раз­д­ра­з­не­ние, за­що­то е мно­го без­ли­ч­но). "Обя­ва­та е ка­то вра­та" - кол­ко­то по­ве­че се от­ва­ря, тол­ко­ва по­ве­че кан­ди­да­ти ще има, а кол­ко­то по­ве­че изи­с­к­ва­ния пре­дя­вя­ва, тол­ко­ва по­ве­че "вра­та­та" се за­т­ва­ря. Най-че­с­то ре­к­ла­ма­та се офор­мя в ка­ре, в ко­е­то се вклю­ч­ва и фир­ме­ни­ят знак.

Кри­те­рии за оп­ти­мал­но оформ­ле­ние: 1) раз­мер, съ­о­б­ра­зен с ра­бо­т­на­та длъ­ж­ност; 2) оп­ти­че­с­ки до­бър вид на обя­ва­та ("да хва­ща око­то"); 3) на­и­ме­но­ва­ни­е­то на длъ­ж­но­ст­та да е с уде­бе­лен шрифт (по­лу­че­рен - Bold); 4) обя­ва­та да е ви­со­ко ин­фор­ма­ти­в­на; 5) да има за­ин­т­ри­гу­ващ текст; 6) да е по­со­чен те­ле­фон или то­чен ад­рес за кон­такт.

ПО­Д­БОР НА ПЕР­СО­НА­ЛА (ФА­ЗИ):

1 фа­за: Пър­во­на­ча­лен кон­такт по те­ле­фо­на или на ад­ре­са на фир­ма­та с кра­т­ка раз­мя­на на ин­фор­ма­ция за за­дъл­жи­тел­ни­те ком­по­нен­ти от про­фи­ла на длъ­ж­но­ст­та. Ако кан­ди­да­тът от­го­ва­ря на изи­с­к­ва­ни­я­та, се до­го­ва­ря ко­га да си пре­д­с­та­ви до­ку­мен­ти­те и т.н.

2 фа­за: Пре­д­с­та­вя­не на до­ку­мен­ти­те за уча­с­тие в кон­кур­са. Оби­к­но­ве­но то­ва са мол­ба (за­я­в­ле­ние) и про­фе­си­о­нал­на ав­то­би­о­г­ра­фия. Пър­во­на­чал­но кла­си­ра­не (от­х­вър­ля­не на ня­кои кан­ди­да­ти). Ви­ж­да се да­ли все­ки кан­ди­дат е по­д­хо­дящ или не. На ба­за­та на до­ку­мен­ти­те се пра­ви сра­в­не­ние с про­фи­ла на дей­но­ст­та. То­ва е пър­во­на­ча­лен по­д­бор. Оце­ня­ва­щи­те тря­б­ва да са въз­мо­ж­но най-ли­бе­рал­ни по от­но­ше­ние на пре­д­с­та­ве­на­та от стра­на на кан­ди­да­ти­те ин­фор­ма­ция. За до­пу­с­на­ти­те да се от­бе­ле­жат въ­п­ро­си­те, ко­и­то ще им бъ­дат по­с­та­ве­ни.

3 фа­за: В ня­кои фир­ми се пра­к­ти­ку­ва са­мо пър­во­на­чал­но­то ин­тер­вю (ри­с­кът от гре­ш­ки е по-го­лям), а в дру­ги - то е при­д­ру­же­но с те­с­то­ве за ка­че­с­т­ва­та на кан­ди­да­та.

До пър­во­на­чал­но ин­тер­вю се до­пу­с­кат вси­ч­ки кан­ди­да­ти, ко­и­то от­го­ва­рят на про­фи­ла на про­фе­си­я­та. Цел­та е да се изя­с­нят съ­ще­с­т­ве­ни за ра­бо­та­та ав­то­би­о­г­ра­фи­ч­ни фа­к­ти. По вре­ме на пър­во­на­чал­но­то ин­тер­вю се осъ­ще­с­т­вя­ва ли­ч­но­то за­по­з­на­ва­не с кан­ди­да­та, ус­та­но­вя­ва­не на про­фе­си­о­нал­на­та му ква­ли­фи­ка­ция и пра­к­ти­че­с­ки опит. А кан­ди­да­тът по­лу­ча­ва по­ве­че ин­фор­ма­ция за ра­бо­та­та и за фир­ма­та ка­то ця­ло. Пре­д­с­та­в­ля­ва ед­ни вид пре­го­во­ри ме­ж­ду ра­в­но­п­ра­в­ни стра­ни - вся­ка от стра­ни­те изя­с­ня­ва ка­к­во пре­д­ла­га и на ка­к­ва це­на.

Спо­ред длъ­ж­но­ст­та (пр. ръ­ко­во­д­на длъ­ж­ност) то­ва мо­же да не е по­с­ле­д­ва фа­за, а ос­та­на­ли­те 2-3 кан­ди­да­ти да се по­д­ло­жат на по-по­д­ро­б­но ин­тер­вю или ро­ле­ва иг­ра с про­фе­си­о­нал­на за­да­ча.

Ета­пи на ин­тер­вю­то: 1) От­ва­ря­не (за­по­з­на­ва­не). Въ­ве­ж­да­щи ду­ми за съ­з­да­ва­не на ат­мо­с­фе­ра, пре­д­ра­з­по­ла­га­ща към сво­бо­д­ни кон­та­к­ти. Да се из­ка­же бла­го­дар­ност, че кан­ди­да­тът се е от­зо­вал на обя­ва­та и се е по­д­го­т­вил за ин­тер­вю­то. 2) За­да­ва­не на въ­п­ро­си (за изя­с­ня­ва­не на фа­к­ти от био­г­ра­фи­я­та, на ин­те­ре­си, склон­но­с­ти и ка­че­с­т­ва на кан­ди­да­та; спе­ци­фи­ч­ни въ­п­ро­си, свър­за­ни с про­фе­си­о­нал­на­та при­го­д­ност). 3) Пре­д­с­та­вя­не на ин­фор­ма­ция за фир­ма­та и за кон­к­ре­т­на­та длъ­ж­ност. 4) От­го­вор на въ­п­ро­си, по­с­та­ве­ни от кан­ди­да­та (от тях съ­що се съ­ди за кан­ди­да­та). 5) Ин­фор­ма­ция за по-на­та­тъ­ш­ния про­цес на по­д­бор (сле­д­ва­що ин­тер­вю или ро­ле­ва иг­ра). 6) За­т­ва­ря­не (оп­ре­де­ля се сро­ка за окон­ча­тел­ния от­го­вор и се уто­ч­ня­ва на­чи­на за съ­о­б­ща­ва­не на ре­ше­ни­е­то и на две­те стра­ни).

Оби­к­но­ве­но се про­ве­ж­да от спе­ци­а­ли­с­та по чо­ве­ш­ки­те ре­сур­си. За ди­ре­к­т­ния кон­такт е не­об­хо­ди­ма спе­ци­ал­на по­д­го­то­в­ка (за на­ма­ля­ва­не на ри­с­ка от по­г­ре­ш­на пре­цен­ка). Пър­во­на­чал­но­то ин­тер­вю тря­б­ва да про­те­че де­ло­во, но без бю­ро­к­ра­ти­ч­но от­но­ше­ние към кан­ди­да­та.

4 фа­за: При­ла­га­не на те­с­то­ве за ка­че­с­т­ва­та на кан­ди­да­та. Спо­ред длъ­ж­но­ст­та се при­ла­гат раз­ли­ч­ни те­с­то­ве. Оби­к­но­ве­но са: 1) ли­ч­но­с­т­ни въ­п­ро­с­ни­ци; 2) за ин­те­ли­ген­т­ност; 3) за оп­ре­де­ля­не ни­во­то на про­фе­си­о­нал­ни­те ин­те­ре­си; 4) за спо­со­б­но­с­ти (вер­бал­ни, ма­те­ма­ти­че­с­ки или др.); 5) за по­с­ти­же­ния; 6) за спе­ци­ал­ни уме­ния (пр. "Въ­п­ро­с­ник за стил на тър­го­в­с­ка дей­ност" из­ра­зя­ва от­но­ше­ни­е­то към тър­го­в­с­кия пар­т­ньор при пър­вия кон­такт, пре­д­с­та­вя­не­то на сто­ка­та, во­де­не­то на пре­го­во­ри и др.).

От ре­зул­та­ти­те от ета­пи 2, 3 и 4 се пре­це­ня­ва кои кан­ди­да­ти ще бъ­дат по­ка­не­ни на за­к­лю­чи­тел­но ин­тер­вю, ко­е­то е:

5 фа­за: фа­за на взи­ма­не на ре­ше­ние. Во­ди се от ме­ни­джър или ко­ми­сия (от висш ме­ни­джър, пряк ръ­ко­во­ди­тел и пси­хо­лог-спе­ци­а­лист по чо­ве­ш­ки­те ре­сур­си). Цел: да има ди­ре­к­тен кон­такт ме­ж­ду кан­ди­да­та и ме­ни­джъ­ри­те, за да се на­п­ра­ви окон­ча­те­лен из­бор. От­го­вор­но­ст­та на ме­ни­джъ­ра/ко­ми­си­я­та е го­ля­ма, за­що­то се ре­ша­ва кой от кан­ди­да­ти­те ще бъ­де пре­д­по­че­тен и за­що имен­но той. Уто­ч­ня­ват се де­тай­ли от ус­ло­ви­я­та на тру­до­вия до­го­вор (за­п­ла­ща­не и дру­ги вза­и­мо­о­т­но­ше­ния).

Гре­ш­ки от стра­на на кан­ди­да­та по вре­ме на за­к­лю­чи­тел­но­то ин­тер­вю: 1) не­по­с­ле­до­ва­тел­но по­ве­де­ние (по от­но­ше­ние на пър­во­на­чал­но­то ин­тер­вю); 2) "за­т­во­ре­но" или "от­во­ре­но" по­ве­де­ние; 3) не­о­бо­с­но­ван страх или при­те­с­не­ние; 4) ли­п­са на въ­п­ро­си от стра­на на кан­ди­да­та (въз­при­е­ма се ка­то не­за­ин­те­ре­со­ва­ност или ка­то го­то­в­ност "на вси­ч­ко"). За да не бъ­дат до­пу­с­ка­ни, ос­но­в­на от­го­вор­ност има ин­тер­вю­и­ра­щи­ят.

(16.12.1996 - уп­ра­ж­не­ние) ОС­НО­В­НИ НА­СО­КИ ПРИ ПРО­ВЕ­Ж­ДА­НЕ НА ИН­ТЕР­ВЮ

При­мер­ни въ­п­ро­си (от стра­на на ин­тер­вю­и­ра­щия) и на­со­ки за на­чи­на на от­го­ва­ря­не (от стра­на на ин­тер­вю­и­ра­ния).

1. Ка­к­во то­ч­но сте пра­ви­ли на по­с­ле­д­но­то си ра­бо­т­но мя­с­то?

Кра­т­ко и яс­но опи­са­ние на мя­с­то­то, уме­ни­я­та, от­го­вор­но­с­ти­те. Про­дъл­жи­тел­ност. Да­ли е има­ло по­ви­ше­ние. До ка­к­во ни­во в йе­рар­хи­я­та сте сти­г­нал.

2. За­що на­пу­с­на­х­те пре­ди­ш­на­та си ра­бо­та?

Вре­мен­на ра­бо­та, съ­к­ра­те­но мя­с­то, ни­с­ка за­п­ла­та, не­у­до­в­ле­т­во­ре­ние от ра­бо­т­но­то вре­ме, ли­п­са на въз­мо­ж­ност за раз­ви­тие и т.н. Да се вни­ма­ва ка­к­во се ка­з­ва (оби­к­но­ве­но се кри­ят увол­ня­ва­ни­я­та, кон­ф­ли­к­ти­те с ко­ле­ги или ше­фо­ве).

3. Ра­бо­ти­ли ли сте та­къв вид ра­бо­та, за ка­к­ва­то кан­ди­да­т­с­т­ва­те?

Ни­ко­га не се от­го­ва­ря с "не" (или по­не не ди­ре­к­т­но). Да се съ­з­да­де впе­ча­т­ле­ние, че уме­е­те бър­зо да на­в­ли­за­те в ра­бо­та­та и да се ада­п­ти­ра­те. Ако е "да" - по­д­ро­б­но опи­са­ние на опи­та.

4. Ра­бо­ти­те ли с ком­пю­тър (те­х­ни­ка, апа­ра­ту­ра)? (евен­ту­ал­но, спо­ред ра­бо­та­та)

Ка­к­во то­ч­но мо­же­те, с ка­к­ва апа­ра­ту­ра сте ра­бо­ти­ли (пре­д­с­та­вя­не на удо­с­то­ве­ре­ние).

5. За­що ис­ка­те да ра­бо­ти­те тук? (про­вер­ка на мо­ти­ва­ци­я­та)

Да се да­де не­що по­ло­жи­тел­но ка­то от­го­вор (ав­то­ри­тет на фир­ма­та, оцен­ка на зна­чи­мо­ст­та на ор­га­ни­за­ци­я­та - дей­ност, ко­я­то ви ка­сае). Да се пре­це­ни в кой мо­мент да се пи­та за за­п­ла­та, со­ци­ал­ни при­до­би­в­ки и по­л­зи!

6. За­що смя­та­те, че то­ч­но Вас ще на­з­на­чим? (Ако кан­ди­да­тът е до­пу­с­нат в сле­д­ва­щия етап - про­вер­ка на уве­ре­но­ст­та на кан­ди­да­та в спо­со­б­но­с­ти­те и уме­ни­я­та му)

По­д­чер­та­ват се спо­со­б­но­с­ти­те, уме­ни­я­та, опи­тът, ква­ли­фи­ка­ци­я­та, до­пъл­ни­тел­ни­те кур­со­ве, да­ва се опи­са­ние на уме­ни­я­та, за ко­и­то ня­ма­те до­ку­мен­ти (къ­де са ус­во­е­ни). Ин­те­ре­си, свър­за­ни с ра­бо­т­но­то мя­с­то. По­д­чер­та­ва­не на ра­бо­то­с­по­со­б­но­ст­та ви и уме­ни­е­то за по­е­ма­не на от­го­вор­ност.

7. От­съ­с­т­ва­х­те ли че­с­то от ра­бо­та на пре­ди­ш­но­то си ра­бо­т­но мя­с­то? (Се­мей­но по­ло­же­ние, де­ца - пре­д­ва­ри­тел­но да се уто­ч­ни ка­к­ви са изи­с­к­ва­ни­я­та)

Да се по­со­чат ува­жи­тел­ни при­чи­ни.

8. Ка­к­во е здра­во­с­ло­в­но­то Ви съ­с­то­я­ние? (осо­бе­но за про­ти­во­по­ка­з­ни за­бо­ля­ва­ния - в про­из­во­д­с­т­во­то, пи­ло­ти и др.)

9. Има­те ли пре­по­ръ­ки? (ако се на­ла­га за съ­о­т­ве­т­но­то ра­бо­т­но мя­с­то)

10. Ка­к­ви са пре­и­му­ще­с­т­ва­та Ви? (са­мо­о­цен­ка на кан­ди­да­та)

Да се из­бя­г­ват край­но­с­ти­те (да не е хва­ле­б­с­т­ве­но), но да се по­со­чат съ­о­т­ве­т­ни­те уме­ния, опит и ка­че­с­т­ва (ен­ту­си­а­зъм, ин­те­рес, тру­до­с­по­со­б­ност, от­го­вор­ност, уме­ние за ра­бо­та с хо­ра).

11. Ка­к­ви са Ва­ши­те не­до­с­та­тъ­ци?

Да не се при­з­на­ват! Мо­же да се ка­же: "Ня­мам не­до­с­та­тъ­ци, ко­и­то би­ха ми по­пре­чи­ли да вър­ша та­зи ра­бо­та.

12. Раз­ка­же­те не­що по­ве­че за се­бе си.

Стре­ми­те се към ра­бо­та­та, за­що­то ин­те­ре­си­те ви са свър­за­ни с нея и има­те не­об­хо­ди­ми­те уме­ния. Да се по­д­чер­тае, че се­мей­но­то по­ло­же­ние не би по­пре­чи­ло на ра­бо­та­та, че жи­ве­е­те бли­з­ко до ра­бо­та­та. До­б­ре е да ста­не­те сим­па­ти­чен на ин­тер­вю­и­ра­щия.

На кол­ко сте го­ди­ни?

Да се из­тъ­к­нат пре­дим­с­т­ва­та на въз­ра­ст­та.

13.  ка­к­во се за­ни­ма­ва­х­те, ко­га­то бя­х­те без­ра­бо­тен?

Да се съ­з­да­де впе­ча­т­ле­ние, че вре­ме­то е опол­зо­т­во­ре­но до­б­ре напр. с дей­ност, бли­з­ка до но­ва­та ра­бо­та, или по­не с кул­тур­ни ин­те­ре­си (че­те­не, съ­би­ра­не на ин­фор­ма­ция и др.).

14. Ко­га мо­же­те да за­по­ч­не­те ра­бо­та?

"Кол­ко­то е въз­мо­ж­но по-ско­ро!", "Ко­га­то се на­ла­га" и др.п.

15. Вие има­те ли ня­ка­к­ви въ­п­ро­си? (ко­га­то се е сти­г­на­ло до ня­ка­к­во спо­ра­зу­ме­ние)

По вре­ме на ин­тер­вю­то, ко­га­то пре­д­с­та­вят ра­бо­та­та, съ­що е до­б­ре да има­те въ­п­ро­си за кон­к­ре­т­но­то ра­бо­т­но мя­с­то, за дей­но­ст­та и др.

Или: "Опи­са­ни­е­то на ра­бо­та­та бе­ше до­с­та­тъ­ч­но из­чер­па­тел­но, по­лу­чих не­об­хо­ди­ма­та ин­фор­ма­ция и ако аз съм из­б­ран, бих ис­кал да за­по­ч­на ра­бо­та кол­ко­то мо­же по-ско­ро".

Или: 1-2 уто­ч­ня­ва­щи въ­п­ро­са със за­т­во­рен ха­ра­к­тер.

Не­вер­бал­на ко­му­ни­ка­ция:

- Ако ин­тер­вю­и­ра­щи­ят си скръ­с­ти ръ­це­те и се об­ле­г­не на­зад (не се ин­те­ре­су­ва по­ве­че от кан­ди­да­та);

- Ако се по­че­с­ва и "по­пи­п­ва" (не ис­ка да ка­же вси­ч­ко).

И т.н.!

Ин­тер­вю­то се про­ве­ж­да от ко­ми­сия (по­не от 2 ду­ши). След все­ки кан­ди­дат се об­съ­ж­дат плю­со­ве­те и ми­ну­си­те му, дру­ги за­бе­ле­ж­ки и др.п. (ина­че, ако се ос­та­ви за края, се за­б­ра­вят). Тря­б­ва да има по­д­го­т­ве­ни фор­му­ля­ри с при­мер­ни въ­п­ро­си и да се от­бе­ля­з­ва как кан­ди­да­тът от­го­ва­ря (с NB, "+" или "-"). Ин­тер­вю­то тря­б­ва да се стру­к­ту­ри­ра пре­д­ва­ри­тел­но (с ос­но­в­ни­те въ­п­ро­си), а не да се им­п­ро­ви­зи­ра по вре­ме на про­ве­ж­да­не­то му. До­б­ре е на­к­рая да се из­бе­ре не най-до­б­ри­ят про­фе­си­о­на­лист, а то­зи, кой­то има уме­ни­я­та и ка­че­с­т­ва­та, ка­то мо­же и да ра­бо­ти с хо­ра.

* Въ­п­рос 6. ОЦЕН­КА НА ПЕР­СО­НА­ЛА.

(пре­пи­с­вам от чу­ж­ди ле­к­ции и ма­те­ри­а­лът не е мно­го стру­к­ту­ри­ран)

I. Оцен­ка­та на пер­со­на­ла има го­ля­мо зна­че­ние за ефе­к­ти­в­но­ст­та на тру­до­ва­та дей­ност. Оцен­ка­та има сле­д­ни­те фун­к­ции:

1. По­з­на­ва­тел­на.

2. Ди­а­г­но­с­ти­ч­на.

3. Мо­ти­ва­ци­он­на.

4. Въз­пи­та­тел­на.

Чрез оцен­ка­та ръ­ко­во­д­с­т­во­то си съ­с­та­вя мне­ние за оце­ня­ва­ния, а той от своя стра­на по­лу­ча­ва пре­д­с­та­ва за мя­с­то­то си в гру­па­та.

Оцен­ка­та мо­ти­ви­ра за по­ви­ша­ва­не на ква­ли­фи­ка­ци­я­та, за по­до­б­ря­ва­не на ре­зул­та­ти­те. Чрез оцен­ка­та оце­ня­ва­ни­ят се уве­ря­ва, че це­ли­те и оча­к­ва­ни­я­та за ре­зул­та­ти­те му се сле­дят от ръ­ко­во­д­с­т­во­то. Оцен­ка­та до­при­на­ся за фор­ми­ра­не и раз­ви­тие на ли­ч­но­ст­та. Въз­пи­та­ва кри­ти­ч­ност към со­б­с­т­ве­ни­те сла­бо­с­ти, но тря­б­ва да по­ка­з­ва пъ­тя за пре­о­до­ля­ва­не­то им; тря­б­ва да е пре­д­с­та­ве­на та­ка, че да съ­з­да­ва же­ла­ние у оце­ня­ва­ния да из­раз­хо­д­ва уси­лия за пре­о­до­ля­ва­не на сла­бо­с­ти­те.

Оцен­ка­та би тря­б­ва­ло да ле­жи в ос­но­ва­та на тру­до­во­то въз­на­г­ра­ж­де­ние, на по­д­бо­ра на ра­бо­т­ни­ци за да­де­на про­фе­сия, на раз­ме­с­т­ва­не­то на ка­д­ри­те, на по­ви­ша­ва­не­то на ква­ли­фи­ка­ци­я­та и ако тя е свър­за­на с по­со­че­ни­те еле­мен­ти, мо­же да има сти­му­ли­ра­ща и въз­пи­та­тел­на фун­к­ция.

II. Схе­ма на про­б­ле­ми­те, свър­за­ни с пре­д­ва­ри­тел­на­та не­об­хо­ди­мост от про­ве­ж­да­не на оцен­ка­та (По­пов):

1. По­д­бор и раз­ме­с­т­ва­не на ка­д­ри­те:

- оп­ре­де­ля­не на ре­зерв за но­ви длъ­ж­но­с­ти;

- про­г­но­зи­ра­не на из­ди­га­не­то в йе­рар­хи­я­та.

2. По­до­б­ре­ние в из­по­л­з­ва­не­то на пер­со­на­ла:

- мо­рал­но и ма­те­ри­ал­но сти­му­ли­ра­не;

- оп­ре­де­ля­не на от­го­вор­но­с­ти­те.

3. Усъ­вър­шен­с­т­ва­не на ор­га­ни­за­ци­я­та на тру­да:

- усъ­вър­шен­с­т­ва­не на ме­то­ди­те на ра­бо­та при за­сил­ва­не на де­мо­к­ра­ти­ч­но­то на­ча­ло на уп­ра­в­ле­ние.

4. Усъ­вър­шен­с­т­ва­не на стру­к­ту­ра­та на про­из­во­д­с­т­во­то:

- нор­ми­ра­не чи­с­ле­но­ст­та на пер­со­на­ла;

- усъ­вър­шен­с­т­ва­не стру­к­ту­ра­та на уп­ра­в­ле­ние.

5. По­ви­ша­ва­не ква­ли­фи­ка­ци­я­та на ра­бо­т­ни­ци­те:

- про­г­ра­ми за по­ви­ша­ва­не на ква­ли­фи­ка­ци­я­та.

У нас все още ня­ма стро­га си­с­те­ма за оцен­ка на пер­со­на­ла в ор­га­ни­за­ци­и­те.

III. Оце­ня­ва­не­то е свър­за­но и с пре­д­ва­ри­те­лен ана­лиз на тру­до­ва­та дей­ност, т.е. не­об­хо­ди­ма е пре­д­ва­ри­тел­на по­д­го­то­в­ка (ана­лиз на про­фе­си­я­та, оп­ре­де­ля­не на кри­те­рии и пр.). По-го­ля­ма­та част от оце­ня­ва­не­то е пси­хо­ло­ги­че­с­ка дей­ност! Не­о­бе­к­ти­в­на­та оцен­ка мо­же да има об­ра­тен ефект - де­мо­ти­ви­ра­не и т.н.

Вся­ка оцен­ка съ­дър­жа еле­мен­ти на кри­ти­ка. За да се въз­при­е­ме аде­к­ва­т­но, кри­ти­ка­та тря­б­ва да бъ­де:

1) ре­ал­на и по­д­к­ре­пе­на с фа­к­ти, т.е. да се ба­зи­ра на обе­к­ти­в­на ин­фор­ма­ция;

2) фа­к­ти­те да са по­д­не­се­ни с не­об­хо­ди­ма­та сте­пен на до­б­ро­же­ла­тел­ност към оце­ня­ва­ния, т.е. да се оце­ня­ва по­ве­де­ни­е­то "тук и се­га", а не ця­ло­с­т­на­та ли­ч­ност на чо­ве­ка.

IV. Око­ло 50-те го­ди­ни в ос­но­ва­та на ате­с­ти­ра­не­то са би­ли ви­зи­ра­ни ос­но­в­ни ум­с­т­ве­ни и ли­ч­но­с­т­ни ка­че­с­т­ва на чо­ве­ка (ин­те­ли­ген­т­ност, енер­ги­ч­ност, ре­ши­тел­ност, пре­да­ност, ини­ци­а­ти­в­ност и т.н.). Но след оце­ня­ва­не­то се е за­бе­ля­з­ва­ло, че ре­зул­та­ти­те от ра­бо­та­та не са свър­за­ни с те­зи ка­че­с­т­ва. За­то­ва се въ­ве­ж­да нов кри­те­рий в оце­ня­ва­не­то - оцен­ка на про­фе­си­о­нал­ни­те на­ви­ци и ре­зул­та­ти­те от тру­да. Ком­би­на­ци­я­та от те­зи ка­че­с­т­ва и ли­ч­но­с­т­ни­те ка­че­с­т­ва да­ва по-ре­ал­на оцен­ка. Спо­ред тях мо­же да се оп­ре­де­ли ус­пе­ха на ра­бо­те­щия в гру­па от ра­бо­те­щи.

Тря­б­ва да се от­чи­та как е по­лу­чен ре­зул­та­тът (при ка­к­во уси­лие и ус­ло­вия), за да мо­же оцен­ка­та да има сра­в­ни­тел­на стой­ност (напр. ме­ж­ду ра­бо­те­щи в раз­ли­ч­ни пре­д­п­ри­я­тия)! Тря­б­ва да се от­чи­та и ин­ди­ви­ду­ал­ни­ят стил на ра­бо­та (да­ли е ре­зул­тат от обу­че­ние, с от­чи­та­не на ра­в­ни­ще­то на са­мия ра­бо­т­ник).

На­со­ки­те в мо­мен­та за оп­ре­де­ля­не кри­те­ри­и­те за оце­ня­ва­не са към тър­се­не на ком­п­ле­к­с­ни кри­те­рии (напр. в ли­ч­но­с­т­ни­те ка­че­с­т­ва е до­б­ре да се вклю­чат уме­ни­я­та и мо­ти­ва­ци­я­та).

Ва­ж­но! Пре­ди вся­ка оцен­ка се пра­ви ана­лиз на дей­но­ст­та! Сле­д­ва из­в­ли­ча­не на кри­те­ри­и­те, свър­за­ни с ус­пе­ха от дей­но­ст­та!

V. Че­с­то ед­но ли­це мо­же да има мно­го ва­ж­ни и не­об­хо­ди­ми ка­че­с­т­ва, но ос­но­в­но­то да му ли­п­с­ва. При оцен­ка­та тря­б­ва да има­ме въз­мо­ж­ност да оп­ре­де­ля­ме ка­че­с­т­ва­та на ра­бо­те­щия по сте­пен на не­об­хо­ди­мост чрез при­пи­с­ва­не­то на ко­е­фи­ци­ен­ти на те­жест на вся­ко от тях. То­зи ко­е­фи­ци­ент е оп­ре­де­лен пре­д­ва­ри­тел­но чрез до­пи­т­ва­не до спе­ци­а­ли­с­ти.

Оцен­ка­та съ­дър­жа кон­к­ре­т­ни за­к­лю­че­ния, ко­и­то са от­го­вор на сле­д­ни­те въ­п­ро­си:

1. Спо­со­бен ли е ра­бо­те­щи­ят да из­пъл­ня­ва тру­до­ви­те си за­да­чи и в ка­к­ва сте­пен?

2. Тря­б­ва ли да пре­ми­не ква­ли­фи­ка­ци­о­нен курс, за да по­с­ти­г­не по-до­б­ри ре­зул­та­ти?

3. Мо­же ли да из­пъл­ня­ва и дру­ги фун­к­ции?

4. Да­ва ли про­ду­к­ция, пре­д­по­ла­га­ща по-ви­со­ко за­п­ла­ща­не?

Оцен­ка­та се про­ве­ж­да пе­ри­о­ди­ч­но и си­с­те­ма­ти­ч­но. Пе­ри­о­дът за­ви­си от ви­да тру­до­ва дей­ност (напр. в про­из­во­д­с­т­во­то - 6-12 мес.; за твор­че­с­ки­те ка­д­ри - 2-3 год.).

Оцен­ка­та се съ­х­ра­ня­ва и ко­га­то в оп­ре­д­ле­ни слу­чаи чо­век има ну­ж­да от ате­с­та­ция, се по­л­з­ват дан­ни­те от по­с­ле­д­на­та оцен­ка (не тря­б­ва да се по­л­з­ват сре­д­ни оцен­ки!). По от­но­ше­ние на оцен­ки­те за спе­ци­ал­ни слу­чаи (пре­по­ръ­ки, ате­с­та­ции и др.) се смя­та, че не са до­с­та­тъ­ч­но до­с­то­вер­ни, за­що­то ва­ж­но­ст­та на слу­чая се от­ра­зя­ва вър­ху са­мо­то оце­ня­ва­не. Имен­но за­то­ва тря­б­ва да се по­л­з­ва оцен­ка­та от по­с­ле­д­но­то "нор­мал­но" оце­ня­ва­не.

VI. Ед­но въз­мо­ж­но въз­дей­с­т­вие на оцен­ка­та е не­й­но­то раз­г­ла­ся­ва­не (пред са­мия ин­ди­вид, пред гру­па­та). Ако оцен­ка­та не бъ­де съ­о­б­ще­на на оце­ня­ва­ния (или се ка­же по не­по­д­хо­дящ на­чин), тя има не­га­ти­в­но въз­дей­с­т­вие. Оби­к­но­ве­но съ­о­б­ща­ва­не­то й ста­ва чрез т.нар. "оце­нъ­ч­ни раз­го­во­ри". Те се про­ве­ж­дат от спе­ци­а­ли­с­ти по пер­со­на­ла и от пре­кия ръ­ко­во­ди­тел. До­б­ре е ли­це­то пре­д­ва­ри­тел­но най-об­що да бъ­де за­по­з­на­то с оцен­ка­та и да се на­з­на­чи вре­ме за та­ка­ва сре­ща.

Ко­г­нер (?) пре­по­ръ­ч­ва сле­д­ния ход на та­къв раз­го­вор:

- да е до­б­ро­на­ме­рен и да про­ти­ча в спо­кой­на ат­мо­с­фе­ра;

- съ­о­б­ща­ва се оцен­ка­та и се да­ва въз­мо­ж­ност на оце­ня­ва­ния да от­го­во­ри;

- по-де­тайл­но се го­во­ри за по­ло­жи­тел­ни­те стра­ни на оцен­ка­та и ед­ва след то­ва с фа­к­ти се съ­о­б­ща­ват и не­до­с­та­тъ­ци­те;

- да­ва се въз­мо­ж­ност на оце­ня­ва­ния по-по­д­ро­б­но да обя­с­ни при­чи­ни­те за евен­ту­ал­ни­те сла­бо­с­ти и да ка­же да­ли ви­ж­да на­чи­ни за пре­о­до­ля­ва­не­то им;

- сти­га се до оп­ре­де­ля­не на на­чи­ни­те за пре­о­до­ля­ва­не на не­до­с­та­тъ­ци­те и се по­с­та­вят сро­ко­ве за то­ва (оби­к­но­ве­но до сле­д­ва­ща­та оцен­ка). Оцен­ка­та на сле­д­ва­щия пе­ри­од се ба­зи­ра на пре­д­хо­д­на­та.

Съ­о­б­ща­ва­не­то на оцен­ка­та в гру­па­та е дру­ги­ят мо­мент от раз­г­ла­ся­ва­не­то. Тук има на­ли­чие на два ви­да опа­с­ност:

- ако ви­на­ги се раз­г­ла­ся­ва от­ли­ч­на оцен­ка на оп­ре­д­лен чо­век, хо­ра­та сви­к­ват с нея и из­г­ра­ж­дат не­га­ти­в­но от­но­ше­ние към въ­п­ро­с­ния оце­ня­ван. Т.е. тря­б­ва да се раз­г­ла­ся­ват по­ло­жи­тел­ни­те оцен­ки на вси­ч­ки, а не са­мо на един чо­век! Сле­до­ва­тел­но, кри­те­ри­и­те за оцен­ка тря­б­ва да са по­ве­че на брой, та­ка че по раз­ли­ч­ни­те кри­те­рии раз­ли­ч­ни хо­ра да са съ­о­б­ща­ва­ни ка­то от­ли­ч­ни.

- раз­г­ла­ся­ва­не­то на сла­ба оцен­ка че­с­то во­ди до не­же­ла­ни по­с­ле­д­с­т­вия (фру­с­т­ра­ция и др.) и до на­ру­ша­ва­не на ця­ло­с­т­на­та ат­мо­с­фе­ра. За­то­ва тря­б­ва да сме убе­де­ни, че не­га­ти­в­ни­ят ре­зул­тат е по­лу­чен са­мо бла­го­да­ре­ние на оце­ня­ва­ния (а не и на те­х­ни­ка­та и т.н.). Раз­го­ва­ря се са­мо с оце­ня­ва­ния, без да се раз­г­ла­ся­ва оцен­ка­та пред ос­та­на­ли­те! Пред гру­па­та оцен­ка­та се съ­о­б­ща­ва, ако зна­ем, че оце­ня­ва­ни­ят си­с­тем­но по­ка­з­ва по-ни­с­ки ре­зул­та­ти от въз­мо­ж­но­с­ти­те си.

VII. Ос­но­в­ни мо­мен­ти при оце­ня­ва­не­то:

1. Съ­з­да­ва­не на про­г­ра­ма за съ­би­ра­не на ин­фор­ма­ция.

2. Оп­ре­де­ля­не на ме­то­ди­те за съ­би­ра­не на ин­фор­ма­ция.

Оби­к­но­ве­но след оп­ре­де­ля­не на кри­те­ри­и­те за ус­пе­ш­ност на дей­но­ст­та сле­д­ва съ­би­ра­не на ин­фор­ма­ция за оце­ня­ва­ния по ня­кол­ко на­чи­на: а) от до­ку­мен­та­ция на пре­д­п­ри­я­ти­е­то; б) ин­фор­ма­ция от ко­ле­ги; в) ин­фор­ма­ция от пре­кия ръ­ко­во­ди­тел; г) са­мо­о­цен­ка (на ре­зул­та­ти­те). Ин­фор­ма­ци­я­та за оце­ня­ва­ния тря­б­ва да вклю­ч­ва и све­де­ния за ли­ч­но­с­то­ви осо­бе­но­с­ти, съ­би­ра­ни чрез пси­хо­ло­ги­че­с­ки ме­то­ди за оп­ре­де­ля­не ни­во­то на раз­ви­тие на от­дел­ни про­фе­си­о­нал­но зна­чи­ми ка­че­с­т­ва.

Ска­ли­ра­не­то на ка­че­с­т­ва­та и ре­зул­та­ти­в­но­ст­та чрез ин­фор­ма­ци­я­та от ко­ле­ги­те и ше­фо­ве­те да­ва въз­мо­ж­ност за раз­ши­ря­ва­не на кръ­га от ин­фор­ма­ция, но те тря­б­ва да бъ­дат на­у­че­ни как да оце­ня­ват. При мал­ки ко­ле­к­ти­ви мо­же да се съ­о­б­щи ин­фор­ма­ция от все­ки за все­ки.

3. Оп­ре­де­ля­не на ме­то­ди­те за об­ра­бо­т­ка на по­лу­че­на­та ин­фор­ма­ция. Ко­ли­че­с­т­ве­ни и ка­че­с­т­ве­ни ме­то­ди за об­ра­бо­т­ка на ин­фор­ма­ци­я­та: а) най-раз­про­с­т­ра­нен е ме­то­дът за по­лу­ча­ва­не на "бал"; б) ко­е­фи­ци­ен­тен ме­тод (при на­ли­чие на ко­е­фи­ци­ент за от­дел­ни­те ка­че­с­т­ва ба­лът се ум­но­жа­ва по съ­о­т­ве­т­ния ко­е­фи­ци­ент).

За да се кла­си­фи­ци­рат чле­но­ве­те на гру­па­та по оп­ре­де­лен кри­те­рий, се из­по­л­з­ват: а) ме­то­дът на ска­ли­ра­не и ран­жи­ра­не; б) сра­в­ня­ва­не по двой­ки (ко­га­то гру­па­та не е го­ля­ма) - да­ва въз­мо­ж­ност за на­ма­ля­ва­не на су­бе­к­ти­в­но­ст­та; в) ме­тод "вклю­ч­ва­не в гру­пи", пре­д­ва­ри­тел­но оп­ре­де­ле­ни по да­ден кри­те­рий (при­ла­га се за го­ле­ми гру­пи).

4. Из­ра­бо­т­ва­не на схе­ма за пре­д­с­та­вя­не на оцен­ка­та.

а) Ре­зул­та­ти­те се пре­д­с­та­вят в ци­ф­ров вид или чрез "про­фил­на ска­ла", т.нар. "Стан­дар­т­на ска­ла на Бланц". Ме­то­ди­ка­та се съ­с­тои от съ­ж­де­ния, пре­д­с­та­ве­ни в 3 сте­пе­ни. Все­ки оце­ни­тел ре­ша­ва да­ли оце­ня­ва­ни­ят е по-до­бър от "по­ло­жи­тел­на­та сте­пен" на съ­ж­де­ние, да­ли се по­к­ри­ва с "не­у­т­рал­на­та сте­пен" или е по-лош от "от­ри­ца­тел­на­та сте­пен" на съ­ж­де­ни­е­то. При­ла­га се от ня­кол­ко оце­ня­ва­щи!

б) Те­х­ни­ка на кри­ти­ч­ни­те си­ту­а­ции (Фла­на­ган). Опи­са­ние и сте­пе­ну­ва­не на кри­ти­ч­ни­те мо­мен­ти в дей­но­ст­та (са­мо в про­фе­си­о­нал­на­та дей­ност!), ко­и­то са при­чи­на за ус­пе­ха или не­у­с­пе­ха в про­фе­си­я­та. Спо­ред Фла­на­ган ме­то­ди­ка­та да­ва до­б­ри ре­зул­та­ти, тъй ка­то чо­век по­лу­ча­ва ин­фор­ма­ция от со­б­с­т­ве­ни­те си дей­с­т­вия (ка­к­во му е пре­чи­ло, за да по­лу­чи до­б­ри ре­зул­та­ти и т.н.).

5. На­бе­ля­з­ва­не на кри­те­рии при съ­о­б­ща­ва­не на оцен­ка­та.

VIII. Ако оцен­ка­та не по­л­з­ва обе­к­ти­в­ни ме­то­ди, по­ка­за­те­ли и ко­ли­че­с­т­ве­на оцен­ка, е за­п­ла­ше­на от до­пу­с­ка­не на гре­ш­ки. Из­то­ч­ни­ци на гре­ш­ки са: 1) су­бе­к­ти­в­ни­ят ха­ра­к­тер на оцен­ка­та; 2) ця­ло­с­т­на­та оце­нъ­ч­на си­с­те­ма.

Ос­но­в­ни при­чи­ни за не­до­с­та­тъ­ци на оцен­ка­та (Ма­то­у­шек и Хла­д­ки):

1. Не­об­ми­с­ле­на кон­це­п­ция за оцен­ка (осо­бе­но по от­но­ше­ние на це­ли­те и фун­к­ци­и­те й).

2. Не­я­с­но­та в ос­но­в­ни­те це­ли на ор­га­ни­за­ци­я­та, в про­фе­си­о­нал­на­та дей­ност ка­то ця­ло.

3. Не­до­с­та­тъ­ч­на яс­но­та в из­бо­ра на кри­те­рии за оцен­ка.

4. Из­по­л­з­ва­не на не­а­де­к­ва­т­ни ме­то­ди за оце­ня­ва­не, за съ­би­ра­не на ин­фор­ма­ция, за раз­г­ла­ся­ва­не на оцен­ка­та.

IX. Ос­но­в­ни гре­ш­ки при оце­ня­ва­не­то:

1. Т.нар. ха­ло-ефект. Кол­ко­то по-ви­со­ки са ко­ре­ла­ци­он­ни­те за­ви­си­мо­с­ти ме­ж­ду еди­ни­ч­ни­те кри­те­рии, тол­ко­ва по-го­ля­ма е ве­ро­я­т­но­ст­та за ха­ло-ефект. За­то­ва се пра­ви ана­лиз на оцен­ка­та от спе­ци­а­ли­с­ти и се тър­сят евен­ту­ал­ни­те гре­ш­ки в про­ве­ж­да­не­то на оце­ня­ва­не­то.

2. Т.нар. про­с­т­ран­с­т­ве­на гре­ш­ка. Сре­ден ра­бо­т­ник  в гру­па от сла­би ра­бо­т­ни­ци оби­к­но­ве­но се оце­ня­ва по-ви­со­ко от слу­ча­и­те, ко­га­то е сред по-до­б­ри ра­бо­т­ни­ци. Ва­жен е кри­те­ри­ят за сра­в­не­ние!

3. Т.нар. цен­т­рал­на тен­ден­ция. Оце­ни­те­ли­те се "па­зят" да из­ра­зя­ват оп­ре­де­ле­на по­ло­жи­тел­но или не­га­ти­в­но от­но­ше­ние (т.е. оцен­ки­те се "гру­пи­рат" око­ло сре­д­на­та). Та­зи гре­ш­ка е въз­мо­ж­на по­ра­ди сла­бо по­з­на­ва­не на хо­ра­та от оце­ни­те­ли­те.

4. В за­ви­си­мост от ли­ч­но­с­т­ни­те си ха­ра­к­те­ри­с­ти­ки, ръ­ко­во­ди­те­ли­те по­л­з­ват (по­с­та­вят) са­мо по­ло­жи­тел­ни, са­мо сре­д­ни или са­мо не­га­ти­в­ни оцен­ки. То­ва се обя­с­ня­ва с ли­ч­но­с­то­ви осо­бе­но­с­ти на са­ми­те оце­ни­те­ли, в сле­д­с­т­вие от ко­е­то оцен­ка­та е не­ре­ал­на. Спо­ред Ба­ас при­чи­ни­те за то­ва са:

- ръ­ко­во­ди­те­лят се стра­ху­ва от от­ли­ч­на­та оцен­ка на по­д­чи­не­ния си, за да не го смя­тат ко­с­ве­но за сла­бо по­д­го­т­вен;

- ръ­ко­во­ди­те­лят по­с­та­вя по-ви­со­ки оцен­ки, за да не си раз­ва­ля от­но­ше­ни­я­та с оце­ня­ва­ни­те;

- ръ­ко­во­ди­те­лят чу­в­с­т­ва не­у­до­б­с­т­во от ко­ле­ги­те си да им по­с­та­вя сла­ба оцен­ка;

- ръ­ко­во­ди­те­лят по­с­та­вя ви­со­ки оцен­ки, за да из­г­ле­ж­да по-до­бър;

- ръ­ко­во­ди­те­лят по­с­та­вя оп­ре­де­лен вид оцен­ки, ако чрез то­ва по­ви­ша­ва се­бе­у­ва­же­ни­е­то си;

- аг­ре­си­вен и до­ми­нан­тен ръ­ко­во­ди­тел е мно­го пре­ци­зен към дру­ги­те и оби­к­но­ве­но за­ни­жа­ва оцен­ки­те;

- тре­во­ж­ни­ят ръ­ко­во­ди­тел е скло­нен към за­ви­ша­ва­не.

За да се ог­ра­ни­чи вли­я­ни­е­то на ли­ч­но­с­т­ни­те ка­че­с­т­ва на оце­ня­ва­щи­те, е не­об­хо­ди­мо оцен­ка­та да е по кри­те­рии!

(20.11.1996)

Въ­п­рос 7. СТИ­МУ­ЛИ­РА­НЕ НА ПЕР­СО­НА­ЛА.

I. По от­но­ше­ние на съ­щ­но­ст­та на по­ня­ти­е­то "сти­мул" и на зна­че­ни­е­то на сти­му­ли­те в дей­но­ст­та на чо­ве­ка има раз­ли­ч­ни мне­ния. Пре­ве­де­но от лат. stimulus оз­на­ча­ва "по­д­бу­да". По­д­бу­да­та, от­не­се­на към по­ве­де­ни­е­то, го на­со­ч­ва в оп­ре­де­ле­на по­со­ка с оп­ре­де­ле­на си­ла, а то­ва оз­на­ча­ва, че сти­му­лът е тя­с­но свър­зан с мо­ти­ва за дей­но­ст­та.

Има раз­ли­ч­ни схва­ща­ния за връ­з­ка­та ме­ж­ду сти­мул и мо­тив: 1. По­ве­че­то ав­то­ри счи­тат, че то­ва е съ­о­т­но­ше­ние ме­ж­ду вън­ш­но и въ­т­ре­ш­но. Напр. Не­с­те­ров ка­з­ва, че "ед­на от раз­ли­ки­те ме­ж­ду сти­му­ли и мо­ти­ви се съ­с­тои в то­ва, че от­но­си­тел­но ин­ди­ви­ду­ал­но­то съ­з­на­ние за сти­му­ли­те об­ра­зу­ва сфе­ра­та на вън­ш­ни­те при­чи­ни, по­д­бу­ж­да­щи ли­ч­но­ст­та към дей­с­т­вие в же­ла­но за об­ще­с­т­во­то на­п­ра­в­ле­ние. Мо­ти­ви­те в сфе­ра­та на въ­т­ре­ш­ни, по сво­е­му не­по­в­то­ри­ми об­ра­зу­ва­ния, са ли­ч­но­с­т­на­та стра­на на сти­му­ли­те".

2. Щер­бак твър­ди: "Раз­ли­ка­та ме­ж­ду сти­му­ли и мо­ти­ви е от­но­си­тел­на. В оп­ре­де­ле­ни мо­мен­ти на сти­му­ла, той съ­в­па­да с мо­ти­ва. Сти­му­ли­те се раз­ли­ча­ват от чи­с­то вън­ш­ни­те фа­к­то­ри на въз­дей­с­т­вие, за­що­то са по­д­бу­ди­тел­ни при­чи­ни... дей­с­т­ват по­с­ре­д­с­т­вом пре­в­ръ­ща­не­то на вън­ш­но­то във въ­т­ре­ш­но." Та­ка вън­ш­ни­те и въ­т­ре­ш­ни­те фа­к­то­ри се раз­г­ле­ж­дат ка­то мо­мен­ти на сти­му­ла. Т.е. ня­ма сти­мул без мо­тив!

Дей­но­ст­та не мо­же да е свър­за­на са­мо с вън­ш­ни или са­мо с въ­т­ре­ш­ни фа­к­то­ри - тя из­ра­зя­ва един­с­т­во­то им ка­то си­с­тем­на при­чи­на за дей­ност.

Съ­ще­с­т­ве­но­то за сти­му­ла е, че той тря­б­ва да бъ­де об­ще­с­т­ве­но зна­чи­ма цен­ност. За да мо­же да из­пъл­ни ро­ля­та си, той тря­б­ва да се пре­вър­не в мо­тив. Ина­че сти­му­лът съ­ще­с­т­ву­ва обе­к­ти­в­но, но не из­пъл­ня­ва сво­е­то пре­д­на­з­на­че­ние (ос­та­ва си вън­шен). За да из­пъл­ни сво­я­та за­да­ча, той тря­б­ва да е свър­зан с по­т­ре­б­но­с­ти на хо­ра­та (за­що­то по­т­ре­б­но­с­ти­те са в ос­но­ва­та на мо­ти­ва­ци­я­та).

Оби­к­но­ве­но сти­му­ла­ци­он­на­та си­с­те­ма на ед­но об­ще­с­т­во е ком­п­лекс от сти­му­ли, ко­и­то въз­дей­с­т­ват вър­ху мо­ти­ва­ци­он­на­та сфе­ра, ка­то за­до­во­ля­ват оп­ре­де­ле­ни по­т­ре­б­но­с­ти и та­ка съ­дей­с­т­ват за из­вър­ш­ва­не­то на тру­до­ва дей­ност с оп­ре­де­ле­на ин­тен­зи­в­ност в оп­ре­де­ле­на по­со­ка.

Сти­му­лът вли­яе не са­мо по­ра­ди сво­я­та съ­щ­ност, а и спо­ред на­г­ла­са­та на ли­ч­но­ст­та да го въз­при­е­ме спо­ред въз­мо­ж­но­с­ти­те му да за­до­во­ли оп­ре­де­ле­ни по­т­ре­б­но­с­ти.

II. При из­г­ра­ж­да­не на сти­му­ла­ци­он­на­та си­с­те­ма са мно­го ва­ж­ни два мо­мен­та:

1) Тря­б­ва да вклю­ч­ва об­ще­с­т­ве­но зна­чи­ми сти­му­ли и да на­со­ч­ва дей­но­ст­та в цен­на, зна­чи­ма за об­ще­с­т­во­то по­со­ка.

2) Сти­му­ли­те да са свър­за­ни с мо­ти­ва­ци­я­та на ли­ч­но­ст­та (по-дъл­бо­ко и по-то­ч­но да от­го­ва­рят на по­т­ре­б­но­с­ти­те и ин­те­ре­си­те на ра­бо­те­щи­те).

Не­об­хо­ди­ма е бо­га­та га­ма от сти­му­ли, за да от­го­ва­рят на раз­но­о­б­ра­з­ни­те чо­ве­ш­ки по­т­ре­б­но­с­ти и ин­те­ре­си. Си­ла­та на въз­дей­с­т­вие на да­ден сти­мул за­ви­си от то­ва, към ка­к­ва ли­ч­но­с­то­ва по­т­ре­б­ност е на­со­чен, ка­к­во мя­с­то за­е­ма по­т­ре­б­но­ст­та в йе­рар­хи­я­та на по­т­ре­б­но­с­ти­те на ли­ч­но­ст­та.

Ос­но­вен сти­мул в на­ше­то об­ще­с­т­во е РА­БО­Т­НА­ТА ЗА­П­ЛА­ТА (за­п­ла­ща­не­то).

III. Най-об­що сти­му­ли­те се де­лят на:

1. Ма­те­ри­ал­ни.

2. Ду­хо­в­ни (по­х­ва­ла, ор­ден, по­ло­жи­тел­на оцен­ка на ре­зул­та­ти­те от тру­да и др. - те не тря­б­ва да се пре­не­б­ре­г­ват).

Сти­му­ли­те за­до­во­ля­ват раз­ли­ч­ни по­т­ре­б­но­с­ти на ли­ч­но­ст­та и тря­б­ва да бъ­дат уме­ло съ­че­та­ва­ни. Ма­те­ри­ал­ни­те сти­му­ли мо­гат да имат и ду­хо­вен за­ряд, кой­то се по­л­з­ва за раз­ви­тие на ли­ч­но­ст­та.

Пре­ми­ра­не­то съ­що е въ­п­рос на сти­му­ла­ци­он­на­та си­с­те­ма. Пре­мии не тря­б­ва да се да­ват, ко­га­то ре­зул­та­ти­те от ра­бо­та­та са в гра­ни­ци­те на нор­ма­та, а са­мо при по-ви­со­ки от стан­дар­т­ни­те.

IV. Изи­с­к­ва­ния във връ­з­ка със сти­му­ли­ра­не­то. Част от тях са:

1. Сти­му­ли­ра­не­то има не­га­ти­в­но въз­дей­с­т­вие, ко­га­то се при­ла­га не­п­ра­вил­но (на хо­ра с по-ни­с­ки ре­зул­та­ти от дру­ги).

2. При об­съ­ж­да­не­то на сти­му­ла (на ба­за­та на ре­зул­та­ти­те) тря­б­ва да уча­с­т­ва ця­ла­та ра­бо­т­на гру­па. Не е по­д­хо­дя­що за ко­ле­к­ти­ви без еди­но­ми­с­лие и с ло­ши вза­и­мо­о­т­но­ше­ния.

3. На­г­ра­ж­да­ва­не­то на ед­ни и съ­щи хо­ра не е до­пу­с­ти­мо.

4. Сил­но дей­с­т­ва сти­мул, кой­то пре­д­ва­ри­тел­но е из­ве­с­тен и от­го­ва­ря на на­г­ла­си­те към не­го.

5. Сти­му­лът тря­б­ва да е бли­зък по вре­ме до ре­зул­та­та от тру­да.

6. Хо­ра­та тря­б­ва да зна­ят цел­та, на­чи­на и ус­ло­ви­я­та на сти­му­ли­ра­не­то.

7. Един­с­т­ве­но сти­му­ли, свър­за­ни с ли­ч­ния при­нос в ра­бо­та­та, съ­дей­с­т­ват за по­ви­ша­ва­не на мо­ти­ва­ци­я­та.

8. Ура­в­ни­ло­въ­ч­ни­ят при­н­цип е убий­с­т­вен за съ­з­да­ва­не­то на мо­ти­ва­ция (на­ча­ло­то на пре­ма­х­ва­не­то му во­ди до кон­ф­ли­к­ти, но по­с­ле се от­ра­зя­ва до­б­ре на ра­бо­та­та). Тря­б­ва да се съ­з­да­дат на­ви­ци за то­ва, че хо­ра­та са раз­ли­ч­ни и да­ват раз­ли­ч­ни ре­зул­та­ти, ко­и­то се оце­ня­ват.

Вси­ч­ко то­ва е свър­за­но с изи­с­к­ва­ни­я­та към су­бе­к­ти­в­на­та оцен­ка на ре­зул­та­та - пре­ди вси­ч­ко тя тря­б­ва да е мо­ти­ви­ра­на!

Ка­то край­на мяр­ка се по­л­з­ват и не­га­ти­в­ни сти­му­ли (сан­к­ции). Но сил­на­та не­га­ти­в­на сти­му­ла­ция во­ди до вло­ша­ва­не на от­но­ше­ни­я­та и до­ри до на­пу­с­ка­не на сан­к­ци­о­ни­ра­ния.

(4.12.1996)

Въ­п­рос 8. ПСИ­ХО­ЛО­ГИ­ЧЕ­С­КИ ПРО­Б­ЛЕ­МИ НА КО­МУ­НИ­КА­ЦИ­И­ТЕ.

I. Ка­то се об­съ­ж­да то­зи въ­п­рос въз­ни­к­ва не­об­хо­ди­мо­ст­та от раз­г­ра­ни­ча­ва­не на то­ва по­ня­тие с бли­з­ки­те до не­го "ин­фор­ма­ция" и "об­щу­ва­не".

По­ня­ти­е­то "ин­фор­ма­ция" за­е­ма съ­ще­с­т­ве­но мя­с­то в те­о­ри­я­та за ко­му­ни­ка­ци­и­те. Ви­нер раз­г­ле­ж­да ин­фор­ма­ци­я­та ка­то "обо­з­на­че­но съ­дър­жа­ние, по­лу­че­но от вън­ш­ния свят в про­це­са на на­ше­то при­с­по­со­бя­ва­не към не­го и на не­го­во­то при­с­по­со­бя­ва­не към на­ши­те се­ти­ва". Кнут смя­та, че ин­фор­ма­ци­я­та е си­но­ним на дан­ни или по­ня­тия, ко­и­то мо­гат да се из­ве­дат по сле­д­ния на­чин: а) ин­фор­ма­ци­я­та съ­ще­с­т­ву­ва из­вън и не­за­ви­си­мо от на­ши­те се­ти­ва - в то­зи сми­съл тя има обе­к­ти­вен ха­ра­к­тер; б) от дру­га стра­на тя се при­е­ма, пре­да­ва, гу­би или то­ч­но въз­про­из­ве­ж­да от кон­к­ре­т­на­та ли­ч­ност и в то­ва се из­ра­зя­ва не­й­ни­ят су­бе­к­ти­вен ха­ра­к­тер.

Об­що мо­же да се при­е­ме, че ин­фор­ма­ци­я­та пре­д­с­та­в­ля­ва оп­ре­де­ле­но ко­ли­че­с­т­во дан­ни, но ни ин­те­ре­су­ват те­зи дан­ни, ко­и­то имат зна­че­ние за фун­к­ци­о­ни­ра­не­то и раз­ви­ти­е­то на фир­ма­та и на не­й­но­то уп­ра­в­ле­ние.

Ин­фор­ма­ци­я­та е не­раз­ри­в­но свър­за­на с про­це­са на об­щу­ва­не­то и ко­му­ни­ки­ра­не­то - тя е тя­х­на­та съ­щ­ност!

Об­щу­ва­не­то е про­цес, кой­то е в ос­но­ва­та на чо­ве­ш­ко­то съ­ще­с­т­ву­ва­не - то е ос­но­в­на чо­ве­ш­ка по­т­ре­б­ност. С по­мо­щ­та на то­зи про­цес се из­вър­ш­ва раз­мя­на на ин­фор­ма­ци­я­та. Та­зи раз­мя­на мо­же да се осъ­ще­с­т­ви це­ле­на­со­че­но или сти­хий­но, тен­ден­ци­о­з­но или про­из­вол­но, ра­ци­о­нал­но или ира­ци­о­нал­но.

Ко­му­ни­ки­ра­не­то е ед­на от фор­ми­те на об­щу­ва­не­то. То е осъ­з­на­то, це­ле­на­со­че­но, ра­ци­о­нал­но. При не­го се об­ме­ня ин­фор­ма­ция с ог­лед на пре­д­ва­ри­тел­но оп­ре­де­ле­ни це­ли. Ин­фор­ма­ци­я­та е съ­дър­жа­тел­на­та стра­на и на ко­му­ни­ки­ра­не­то. Тъй ка­то то е це­ле­на­со­че­но и ра­ци­о­нал­но, то мно­го ва­ж­но зна­че­ние тук има ка­къв обем и по ка­къв на­чин да бъ­де пре­да­де­на ин­фор­ма­ци­я­та, за да се оси­гу­ри до­с­ти­га­не на цел­та, ка­то в на­шия слу­чай то­ва е ин­фор­ма­ци­я­та, не­об­хо­ди­ма за из­г­ра­ж­да­не на по­ве­де­ни­е­то на фир­ма­та.

Спо­ред Дей­ли "ко­му­ни­ка­ци­я­та е про­цес на пре­да­ва­не на ин­фор­ма­ция, за­по­ве­ди или ин­с­т­ру­к­ции по та­къв на­чин, че ад­ре­са­тът то­ч­но да раз­бе­ре пре­д­на­з­на­че­ни­е­то й". На­чи­ни за пре­да­ва­не на та­зи ин­фор­ма­ция:

- по сло­ве­сен път

- в пи­с­ме­на фор­ма

- не­вер­бал­но (чрез ми­ми­ки, же­с­то­ве)

Ко­му­ни­ка­ци­я­та има ог­ром­на ро­ля за оп­ре­де­ля­не на ли­ч­но­ст­та в ор­га­ни­за­ци­и­те. В ре­зул­тат на ко­му­ни­ка­ци­я­та мо­гат да бъ­дат про­ме­не­ни на­г­ла­си, це­ли, ця­ло­с­т­но по­ве­де­ние.

Цел­та на ко­му­ни­ка­ци­я­та е да се по­с­ти­г­не един­с­т­во в оп­ре­де­ле­на об­щ­ност по­с­ре­д­с­т­вом общ език, раз­би­ра­е­ми зна­ци.

II. Ко­му­ни­ка­ци­я­та всъ­щ­ност е ре­зул­та­та от про­це­са на ко­му­ни­ки­ра­не­то, чрез кой­то се осъ­ще­с­т­вя­ва об­ме­на на ин­фор­ма­ци­я­та. Ко­му­ни­ка­ци­я­та е осо­бе­но ва­ж­на за съ­ще­с­т­ву­ва­не­то на фир­ми и ор­га­ни­за­ции. Кол­ко­то по-ефе­к­ти­в­на е тя, тол­ко­ва по-ефе­к­ти­в­на е ор­га­ни­за­ци­я­та. Имен­но ко­му­ни­ка­ци­он­на­та си­с­те­ма по­д­дър­жа ця­ла ед­на си­с­те­ма (без нея тя се раз­па­да). Ефе­к­ти­в­на­та ко­му­ни­ка­ция изи­с­к­ва яс­но оп­ре­де­ле­ни ка­на­ли, през ко­и­то да про­ти­ча. Ка­на­ли­те тря­б­ва да са из­ве­с­т­ни на вси­ч­ки, да бъ­дат до­с­та­тъ­ч­но на брой, за да мо­гат на­де­ж­д­но да се пре­да­ват съ­о­б­ще­ния, от­на­ся­щи се до дей­но­ст­та. Те­зи ка­на­ли имат оп­ре­де­ле­на стру­к­ту­ра и ин­фор­ма­ци­я­та тря­б­ва да се пре­да­ва в съ­о­т­ве­т­на, раз­би­ра­е­ма фор­ма. Мно­го са при­ме­ри­те в ли­те­ра­ту­ра­та, ко­и­то по­ка­з­ват, че ин­фор­ма­ция, пре­да­де­на по един и съ­щи на­чин, мо­же да бъ­де раз­б­ра­на по раз­ли­чен на­чин в за­ви­си­мост от на­г­ла­си­те на оп­ре­де­ле­на ка­те­го­рия хо­ра. Ето за­що въ­п­ро­сът за съ­би­ра­не на ин­фор­ма­ци­я­та и не­й­но­то пре­да­ва­не, та­ка че да бъ­де яс­но и то­ч­но раз­б­ра­на, е съ­ще­с­т­вен за вся­ка си­с­те­ма и ор­га­ни­за­ция.

Че­с­тър Бър­нард на­бе­ля­з­ва ня­кол­ко ус­ло­вия, при ко­и­то ед­на ин­фор­ма­ция би мо­г­ла да се счи­та за на­де­ж­д­на:

1. Да се раз­би­ра бу­к­вал­ни­ят й сми­съл.

2. Да е съ­в­ме­с­ти­ма с це­ли­те на ор­га­ни­за­ци­я­та.

3. Да е съ­в­ме­с­ти­ма с ин­те­ре­си­те на слу­жи­те­ли­те (на пер­со­на­ла).

4. Да са на­ли­це же­ла­ние да се въз­при­е­ме и на­г­ла­си за съ­о­б­ра­зя­ва­не с нея.

Ви­ж­да се, че на­де­ж­д­но­ст­та на при­е­та­та ин­фор­ма­ция мно­го за­ви­си от оп­ре­де­ле­ни ли­ч­но­с­т­ни на­г­ла­си и ха­ра­к­те­ри­с­ти­ки. Ва­ж­ни са: ка­че­с­т­ва­та на въз­при­е­ма­не, на­чи­нът на ми­с­ле­не и взе­ма­не на ре­ше­ние, на­со­ка­та на ин­те­ре­си­те и мо­ти­ва­ци­я­та, ло­ял­но­ст­та и ин­те­ре­си­те към фир­ма­та, вра­ж­де­б­но­ст­та, пси­хи­ч­ни­ят кли­мат в гру­пи­те.

Ос­вен по су­бе­к­ти­в­ни при­чи­ни, за тру­д­но­с­ти в ко­му­ни­ка­ци­я­та мо­же да се го­во­ри и във връ­з­ка с обе­к­ти­в­ни при­чи­ни. Та­ки­ва мо­гат да бъ­дат: 1) не­по­з­на­ва­не (или не­за­чи­та­не) на ну­ж­да­та от ко­му­ни­ка­ция; 2) ли­п­са на ин­фор­ма­ция, ко­я­то да се об­ме­ни ме­ж­ду пер­со­на­ла и ръ­ко­во­д­с­т­во­то; 3) не­по­з­на­ва­не на сре­д­с­т­ва­та за ко­му­ни­ка­ция, ко­и­то оси­гу­ря­ват на­де­ж­д­но­то й пре­да­ва­не; 4) не­из­г­ра­де­ни ка­на­ли за ко­му­ни­ка­ция.

За да се от­чи­тат при­чи­ни­те за тру­д­но­с­ти­те в ко­му­ни­ка­ци­я­та, и за да се от­с­т­ра­ня­ват те, тря­б­ва до­б­ре да се по­з­на­ва про­це­сът на ко­му­ни­ки­ра­не.

III. Про­це­сът на ко­му­ни­ки­ра­не за­по­ч­ва с же­ла­ни­е­то на ко­му­ни­ка­то­ра да ка­же не­що, т.е. с на­ли­чие на ин­фор­ма­ция, с на­ли­ч­ност на на­ме­ре­ние (мо­тив) да се ка­же не­що (свър­за­но с ко­му­ни­ка­то­ра). Ко­му­ни­ка­то­рът го ка­з­ва по оп­ре­де­лен на­чин, т.е. съ­дър­жа­ни­е­то на пре­да­де­на­та ин­фор­ма­ция от­ра­зя­ва то­ва, ка­к­во е ка­за­но. Сле­д­ва впе­ча­т­ле­ни­е­то, ко­е­то е съ­з­да­де­но у по­лу­ча­те­ля. То ока­з­ва ре­ша­ва­ща ро­ля за то­ва как е въз­при­е­то ка­за­но­то (спо­ред вън­ш­ни и въ­т­ре­ш­ни фа­к­то­ри). Сле­д­ва ин­тер­п­ре­та­ция на ин­фор­ма­ци­я­та от по­лу­ча­те­ля й (ка­к­во е раз­б­ра­но). То­ва офор­мя т.нар. про­цес на ко­му­ни­ки­ра­не.

Ос­но­в­ни­ят про­б­лем в ко­му­ни­ки­ра­не­то е то­ва, че по­лу­ча­те­лят на ин­фор­ма­ци­я­та мо­же да не раз­бе­ре то­ч­но­то й съ­дър­жа­ние. При­чи­на за не­то­ч­но­то раз­би­ра­не мо­же да бъ­де: а) не­то­чен на­чин на пре­да­ва­не на ин­фор­ма­ци­я­та; б) не­я­сен из­каз от стра­на на пре­д­с­та­вя­щия; в) от­ри­ца­тел­но от­но­ше­ние, не­до­ве­рие от стра­на на по­лу­ча­те­ля към пре­да­ва­щия ин­фор­ма­ци­я­та.

То­зи про­цес се из­вър­ш­ва в оп­ре­де­ле­ни ус­ло­вия. В не­го мо­же да се на­б­лю­да­ват шу­мо­ви въз­дей­с­т­вия, ко­и­то съ­що са при­чи­на за не­п­ра­вил­но­то въз­при­е­ма­не.

Спо­ред Арм­с­т­ронг ос­но­в­ни­те ба­ри­е­ри за ко­му­ни­ки­ра­не мо­гат да се пре­д­с­та­вят в сле­д­ния вид:

- Пре­не­б­ре­г­ва­не на ин­фор­ма­ци­я­та, ко­я­то вли­за в кон­ф­ликт с то­ва, ко­е­то ве­че зна­ем. Оби­к­но­ве­но то­ва е ин­фор­ма­ция, ко­я­то про­ти­во­ре­чи на на­ши убе­ж­де­ния и пре­д­ва­ри­тел­ни на­г­ла­си.

- По­лу­ча­те­лят оце­ня­ва не са­мо ин­фор­ма­ци­я­та, но и ка­че­с­т­ва­та на пре­д­с­та­вя­щия ин­фор­ма­ци­я­та: впе­ча­т­ле­ни­я­та от ко­му­ни­ка­то­ра (на­ше­то от­но­ше­ние към не­го, да­ли мо­же да му се има до­ве­рие).

- Вли­я­ни­е­то на гру­па­та, с ко­я­то се иден­ти­фи­ци­ра по­лу­ча­те­лят (ако ре­фе­рен­т­на­та гру­па от­х­вър­ля та­зи ин­фор­ма­ция, то е ве­ро­я­т­но и по­лу­ча­те­лят да я от­х­вър­ли).

- Ако ин­фор­ма­ци­я­та е съ­п­ро­во­де­на със спе­ци­фи­ч­на емо­ци­о­нал­на ок­ра­с­ка, то­ва во­ди до съ­з­да­ва­не на бла­го­п­ри­я­т­но или не­б­ла­го­п­ри­я­т­но впе­ча­т­ле­ние, ко­е­то съ­що пре­чи за то­ч­но­то при­е­ма­не на ин­фор­ма­ци­я­та.

- Оцен­ка на зна­чи­мо­ст­та (за ау­ди­то­ри­я­та) на то­ва, ко­е­то се ка­з­ва. Не тря­б­ва да се ми­с­ли пре­д­ва­ри­тел­но, че ин­фор­ма­ция, да­ва­на от ръ­ко­во­ди­тел, е ва­ж­на и за по­д­чи­не­ни­те (тя тря­б­ва да е във вид, в кой­то по­д­чи­не­ни­те ще оце­нят ва­ж­но­ст­та й).

- Ва­ж­на ба­ри­е­ра е и на­чи­нът, по кой­то е пре­д­с­та­ве­на ин­фор­ма­ци­я­та (със спе­ци­фи­ч­ни про­фе­си­о­нал­ни тер­ми­ни, жар­гон и др.). На­чи­нът тря­б­ва да е съ­о­б­ра­зен с въз­мо­ж­но­с­ти­те на по­лу­ча­те­ли­те.

- Емо­ци­о­нал­но­то съ­с­то­я­ние на са­ми­те по­лу­ча­те­ли на ин­фор­ма­ци­я­та. В за­ви­си­мост от тя­х­но­то съ­с­то­я­ние ед­на и съ­ща ин­фор­ма­ция мо­же да се въз­при­е­ме ка­то тре­во­ж­на, без­раз­ли­ч­на, мо­би­ли­зи­ра­ща и др.

- Шу­мът при пре­да­ва­не и по­лу­ча­ва­не на ин­фор­ма­ци­я­та (в бу­к­ва­лен сми­съл или ка­то из­к­ри­ве­на, не­я­с­на ин­фор­ма­ция, със съ­п­ро­во­ж­да­що съ­дър­жа­ние, ко­е­то ня­ма мно­го об­що с цен­т­рал­на­та ин­фор­ма­ция и др.).

- Раз­ме­рът на ор­га­ни­за­ци­и­те, ра­в­ни­ща­та на ръ­ко­во­д­с­т­во, през ко­и­то тря­б­ва да ми­не ин­фор­ма­ци­я­та, за да бъ­де съ­о­б­ще­на на край­ния по­лу­ча­тел. Кол­ко­то по­ве­че са ра­в­ни­ща­та, тол­ко­ва по-го­ля­ма е опа­с­но­ст­та от за­гу­ба или из­к­ри­вя­ва­не на ин­фор­ма­ци­я­та.

Във връ­з­ка с мно­го­б­рой­ни­те ба­ри­е­ри Арм­с­т­ронг да­ва кон­к­ре­т­ни пре­по­ръ­ки за ръ­ко­во­ди­те­ли­те как да пре­о­до­ля­ват ба­ри­е­ри­те:

- да се об­ми­с­ля как, къ­де и ка­к­во да се пре­да­де на по­лу­ча­те­ли­те на ин­фор­ма­ция;

- да се по­л­з­ва об­ра­т­на връ­з­ка, за да се знае ка­к­во е при­е­то;

- да се из­по­л­з­ва по­д­сил­ва­не на ин­фор­ма­ци­я­та (чрез на­чи­на на пре­да­ва­не на съ­о­б­ще­ни­е­то - ус­т­на, пи­с­ме­на фор­ма, по­в­то­ре­ние и др.) - най-на­де­ж­д­на е ин­фор­ма­ция, ко­я­то се пре­да­ва ди­ре­к­т­но (ли­це в ли­це);

- ясен, то­чен, кра­тък из­каз (съ­че­та­ние на ду­ми­те с дей­с­т­вия);

- на­ма­ля­ва­не раз­ме­ра на ра­в­ни­ща­та на уп­ра­в­ле­ние в ор­га­ни­за­ци­я­та ("Дей­с­т­вай­те за по­до­б­ря­ва­не на вза­и­мо­о­т­но­ше­ни­я­та и пси­хи­ч­ния кли­мат в гру­пи­те, ка­к­то и ме­ж­ду ад­ми­ни­с­т­ра­ци­я­та и по­д­чи­не­ни­те!");

- мал­ки­те са­мо­с­то­я­тел­ни и са­мо­о­т­чи­та­щи се зве­на са по-до­б­ри за из­вър­ш­ва­не на до­б­ра ко­му­ни­ка­ция.

Ше­нън вклю­ч­ва към фа­к­то­ри­те, ко­и­то имат от­но­ше­ние към на­де­ж­д­но­то при­е­ма­не на ин­фор­ма­ци­я­та, и:

- ка­че­с­т­ва­та на гла­са (тем­бър и пр.);

- ка­че­с­т­ва­та на зри­тел­ния и слу­хо­вия ана­ли­за­тор.

IV. Спе­ци­фи­ч­ни­те по­ня­тия, ко­и­то се из­по­л­з­ват при из­с­ле­д­ва­не на ко­му­ни­ка­ци­и­те са:

1) Ко­му­ни­ка­ци­о­нен ка­нал.

2) Ко­му­ни­ка­ци­он­на мре­жа.

Спо­ред О'Шо­не­си ли­ни­я­та на ко­му­ни­ка­ци­я­та, ко­я­то свър­з­ва два ин­ди­ви­да (обе­к­ти, ор­га­ни­за­ции), се на­ри­ча ко­му­ни­ка­ци­о­нен ка­нал. По­со­ка­та на връ­з­ка­та се от­бе­ля­з­ва със стрел­ки.

Ко­му­ни­ка­ци­он­на мре­жа се фор­ми­ра то­га­ва, ко­га­то ня­кол­ко обе­к­та се свър­з­ват с ня­кол­ко ка­на­ла. Тя ус­та­но­вя­ва връ­з­ка ме­ж­ду ня­кол­ко ду­ши (ръ­ко­во­д­с­т­во и ад­ми­ни­с­т­ра­ция, ръ­ко­во­д­с­т­во и от­дел­ни про­из­во­д­с­т­ве­ни еди­ни­ци, пряк ръ­ко­во­ди­тел и по­д­чи­не­ни). О'Шо­не­си сра­в­ня­ва ко­му­ни­ка­ци­он­на­та мре­жа с не­р­в­на­та си­с­те­ма на чо­ве­ка, при ко­я­то кле­т­ки­те на гла­в­ния мо­зък се свър­з­ват с вси­ч­ки ча­с­ти на чо­ве­ш­ко­то тя­ло по­с­ре­д­с­т­вом не­р­в­ни­те про­во­д­ни­ци. Из­ве­с­т­ни са раз­ли­ч­ни ко­му­ни­ка­ци­он­ни мре­жи, ко­и­то са раз­ли­ч­но ефе­к­ти­в­ни при раз­ли­ч­ни­те слу­чаи:

а) Ко­ле­ло. Ха­ра­к­тер­но е то­ва, че в цен­тъ­ра има един ръ­ко­во­ди­тел, кой­то е свър­зан ди­ре­к­т­но с вси­ч­ки зве­на (или хо­ра) и те - с не­го. От­дел­но вси­ч­ки зве­на са свър­за­ни по­ме­ж­ду си и си пре­да­ват ин­фор­ма­ция. Та­зи мре­жа е ха­ра­к­тер­на за мал­ки гру­пи, къ­де­то има изя­вен фор­ма­лен ли­дер, не е при­ло­жи­ма за го­ле­ми ор­га­ни­за­ции.

б) Кръг. Ня­ма оп­ре­де­лен ли­дер, а ин­фор­ма­ци­я­та, не­об­хо­ди­ма за ра­бо­та­та, се пре­да­ва от все­ки на все­ки. Ни­кой не за­е­ма ли­дер­с­ка по­зи­ция. При­ла­га се при на­ли­чие на мно­го ра­в­ни­ща на пре­да­ва­не (не е мно­го ефе­к­ти­в­на).

в) Мре­жа "все­ки с все­ки" (не е сме­ш­но!). Ха­ра­к­тер­на е за по-мал­ки ор­га­ни­за­ции. По­не­же пре­да­ва­не­то на ин­фор­ма­ци­я­та ста­ва ли­це в ли­це, има по-мал­ка ве­ро­я­т­ност от за­гу­ба на ин­фор­ма­ци­я­та.

Ко­му­ни­ка­ци­он­ни­те ка­на­ли, оп­ре­де­ля­щи пъ­тя на дви­же­ние на ин­фор­ма­ци­я­та, мо­гат да бъ­дат:

а) ви­зу­ал­ни (от­чи­тат се ре­а­к­ции, же­с­то­ве, вън­шен вид, изо­б­ра­же­ние; да­ват въз­мо­ж­ност за по-пъл­но въз­при­е­ма­не на ин­фор­ма­ци­я­та, осо­бе­но ако са съ­че­та­ни с вер­бал­ни и слу­хо­ви ка­на­ли);

б) вер­бал­ни (изи­с­к­ва­не­то е ин­фор­ма­ци­я­та да се пре­д­с­та­вя с то­чен из­каз, до­бър ре­ч­ник, ясен глас и ди­к­ция, ка­к­то и чрез по­ве­че ка­на­ли);

в) слу­хо­ви.

V. Спо­ред Арм­с­т­ронг във фир­ми и ор­га­ни­за­ции съ­ще­с­т­ву­ват ня­кол­ко на­чи­на за пре­да­ва­не на ин­фор­ма­ци­я­та - т.нар. вън­ш­ни ка­на­ли:

1. Ли­чен кон­такт. При­з­на­ва се за най-до­б­рия ко­му­ни­ка­ци­о­нен ка­нал. При не­го ве­д­на­га се по­лу­ча­ва об­ра­т­на връ­з­ка. Та­ка при не­га­ти­в­на об­ра­т­на връ­з­ка (ко­га­то ин­фор­ма­ци­я­та не се при­е­ма) ве­д­на­га мо­же да се про­ме­ни стра­те­ги­я­та на съ­о­б­ще­ни­е­то. То­зи ка­нал изи­с­к­ва не­пре­къ­с­на­ти сре­щи с хо­ра, при ко­и­то се до­би­ва ли­ч­но впе­ча­т­ле­ние ка­к­то за хо­ра­та, та­ка и за ин­фор­ма­ци­я­та от­до­лу-на­го­ре. Ли­ч­ни­те кон­та­к­ти оби­к­но­ве­но се про­ве­ж­дат ка­то раз­го­во­ри, ко­и­то тря­б­ва да са съ­о­б­ра­зе­ни с ня­кои изи­с­к­ва­ния. Ба­лин­с­ки и Бер­гер пре­д­с­та­вят въз­мо­ж­ност на ръ­ко­во­ди­те­ли­те да оце­нят фа­к­то­ри­те, ко­и­то имат зна­че­ние за ус­пе­ха или не­у­с­пе­ха в раз­го­во­ра. Все­ки ръ­ко­во­ди­тел тря­б­ва да мо­же да си от­го­во­ри на въ­п­ро­си­те, ко­и­то ха­ра­к­те­ри­зи­рат оп­ре­де­ле­ни стра­ни на раз­го­во­ра. Ме­то­ди­ка­та се съ­с­тои в оцен­ка на един ус­пе­шен и на един не­у­с­пе­шен раз­го­вор. Въ­п­ро­си­те, ко­и­то се оце­ня­ват (в ди­хо­том­на ска­ла) са:

- По­ка­за­х­те ли при­я­тел­с­ко от­но­ше­ние към съ­бе­се­д­ни­ка? - Ин­те­ре­су­ва­ше ли ви раз­го­во­ра и про­ти­ча­не­то му? - По­д­го­т­вен ли бе­ше раз­го­во­рът? - На­бе­ля­за­на ли бе­ше цел­та? - Сво­бо­д­но ли се дър­жа­х­те, без да на­с­то­я­ва­те? - Спо­ко­ен ли бе­ше съ­бе­се­д­ни­кът? - На­п­ра­ви­х­те ли опит за на­ма­ля­ва­не на на­пре­же­ни­е­то му? - На­п­ра­ви­х­те ли опит за на­ма­ля­ва­не на раз­с­то­я­ни­е­то по­ме­ж­ду ви? - Да­до­х­те ли му въз­мо­ж­ност да ка­же то­ва, ко­е­то ми­с­ли? - Да­до­х­те ли му вре­ме да ка­же то­ва, ко­е­то ис­ка? - Ко­га­то чу­в­с­т­ва­х­те не­съ­г­ла­сие с не­го, про­я­ви­х­те ли ува­же­ние и сим­па­тия въ­п­ре­ки то­ва? - При­дър­жа­х­те ли се към те­ма­та? - Слу­ша­х­те ли през ця­ло­то вре­ме? - По­ка­з­ва­х­те ли вни­ма­ние към то­ва, за ко­е­то се го­во­ри? - По­д­ти­к­ва­х­те ли съ­бе­се­д­ни­ка да да­ва при­ме­ри, ко­га­то се из­ка­з­ва не­я­с­но? - По­д­ти­к­ва­х­те ли го да за­да­ва въ­п­ро­си към ва­ши­те ду­ми? - Из­по­л­з­ва­х­те ли же­с­ти­ку­ла­ция за уле­с­ня­ва­не на раз­го­во­ра? - За­вър­ши ли раз­го­во­рът с при­я­тел­с­ки тон? - Да­до­х­те ли ин­фор­ма­ция в раз­го­во­ра, ко­я­то мо­же да по­с­лу­жи за бъ­де­щи кон­та­к­ти? - От­го­во­ри­х­те ли на въ­п­ро­си­те на съ­бе­се­д­ни­ка си, ко­га­то мо­же­х­те?

Кол­ко­то по­ве­че от­го­во­ри "да", тол­ко­ва по-ус­пе­шен е раз­го­во­рът.

2. Опе­ра­ти­в­ки. Те за­ме­с­т­ват ли­ч­ни­те кон­та­к­ти в оп­ре­де­ле­на сте­пен, без да ги из­ме­с­т­ват. Ръ­ко­во­ди­те­лят не мо­же за кра­тък пе­ри­од от вре­ме да се сре­щ­не с мно­го хо­ра, а за пре­д­по­чи­та­не е ин­фор­ма­ци­я­та да се пре­да­де ди­ре­к­т­но.

Опе­ра­ти­в­ка­та е си­с­те­ма от ко­му­ни­ка­ции, из­вър­ше­на от ли­ней­но­то ръ­ко­во­д­с­т­во. Цел­та й е да оси­гу­ри ин­фор­ма­ция на вси­ч­ки, ко­и­то тря­б­ва да зна­ят ка­к­ви са те­х­ни­те ре­зул­та­ти, изи­с­к­ва­ни­я­та на ръ­ко­во­д­с­т­во­то и ка­к­во тря­б­ва да се на­п­ра­ви в бъ­де­ща­та ра­бо­та. Опе­ра­ти­в­ка­та е съ­би­ра­не на пре­кия ръ­ко­во­ди­тел с не­го­вия екип (без пре­с­ка­ча­не на ни­во). Об­съ­ж­дат се про­б­ле­ми, свър­за­ни са­мо с ра­бо­та­та. Пре­да­ва­не­то на ин­фор­ма­ция за­по­ч­ва оби­к­но­ве­но в по­со­ка от­го­ре-на­до­лу. Изи­с­к­ва се и ин­фор­ма­ция от­до­лу-на­го­ре (мно­го че­с­то то­ва се за­б­ра­вя) - то­зи тип ин­фор­ма­ция е сво­е­о­б­ра­зен кон­т­рол и тря­б­ва да ста­не ос­но­ва за взи­ма­не на уп­ра­в­лен­с­ки ре­ше­ния. Опе­ра­ти­в­ки­те се ор­га­ни­зи­рат пре­д­ва­ри­тел­но, за да ня­ма за­гу­ба на вре­ме, оте­г­че­ние (ко­га­то ня­ма ка­к­во да се ка­же) и т.н. По­к­ри­ват се вси­ч­ки зве­на на ор­га­ни­за­ци­и­те. Гру­пи­те не тря­б­ва да бъ­дат го­ле­ми. Оп­ти­мал­ни­ят раз­мер е 4-17/18 ду­ши. Вся­ка гру­па се во­ди от пре­кия ръ­ко­во­ди­тел на съ­о­т­ве­т­но­то ра­в­ни­ще.

С опе­ра­ти­в­ки­те не тря­б­ва да се пре­ка­ля­ва - нор­мал­на­та че­с­то­та е 1-2 пъ­ти ме­се­ч­но. То­ва, ко­е­то се ка­з­ва, тря­б­ва да има зна­че­ние за при­съ­с­т­ва­щи­те, за ра­бо­та­та - да е свър­за­но с по­ли­ти­ка­та на ор­га­ни­за­ци­я­та, ре­зул­та­ти­те и ор­га­ни­за­ци­я­та на ра­бо­та, си­гур­но­ст­та, за­п­ла­ща­не­то (сти­му­ли­ра­не­то) и др. Про­дъл­жи­тел­но­ст­та им не би­ва да е по­ве­че от 30 мин. За ефе­к­ти­в­но­то про­ти­ча­не на опе­ра­ти­в­ка­та про­ве­ж­да­щи­ят тря­б­ва да има по­д­го­то­в­ка за во­де­не на раз­го­вор, ина­че мо­гат да се по­лу­чат не­же­ла­ни си­ту­а­ции.

В кни­га­та се "Кре­а­ти­в­на­та ди­с­ку­сия" Кър­т­райт и Хайнц пре­д­с­та­вят по­х­ва­ти за на­со­ч­ва­не и ов­ла­дя­ва­не на раз­го­во­ри­те. Те са осо­бе­но не­об­хо­ди­ми, ко­га­то се ре­ша­ват про­б­ле­ми, а мне­ни­я­та на уча­с­т­ни­ци­те са мно­го раз­ли­ч­ни и чле­но­ве­те на гру­па­та ня­мат опит за во­де­не на ди­с­ку­сия. Ав­то­ри­те по­со­ч­ват кон­к­ре­т­ни дей­с­т­вия за кон­к­ре­т­ни­те си­ту­а­ции, чрез ко­и­то мо­же да се оп­ти­ми­зи­ра раз­го­во­ра. Напр. тря­б­ва да е на­ли­це пре­д­ва­ри­тел­на ре­г­ла­мен­та­ция за вре­ме на из­ка­з­ва­не - та­ка ако раз­го­во­рът се узур­пи­ра от най-при­ка­з­ли­вия, той тря­б­ва да бъ­де по­ка­нен да се съ­о­б­ра­зи с ре­г­ла­мен­та или да му се за­да­дат кон­к­ре­т­ни въ­п­ро­си, ако се от­к­ло­ня­ва от те­ма­та.

3. Ви­део. То­ва е въз­мо­жен вън­шен ка­нал, тъй ка­то ви­зу­ал­но и слу­хо­во мо­же да пре­да­ва ин­фор­ма­ци­я­та и е по-уда­чен от пе­ча­та. Пре­да­ва се от­но­си­тел­но сло­ж­на ин­фор­ма­ция, но тя тря­б­ва пре­д­ва­ри­тел­но да се по­д­го­т­ви - да се на­б­ле­г­не на съ­ще­с­т­ве­ния мо­мент.

4. Спи­са­ния, ве­с­т­ни­ци, бю­ле­ти­ни. Да­ват въз­мо­ж­ност по-по­д­ро­б­но да се обя­с­ни зна­чи­тел­но по-сло­ж­на ин­фор­ма­ция. Пре­дим­с­т­ва: ин­фор­ма­ци­я­та мо­же да бъ­де пре­про­че­те­на ня­кол­ко пъ­ти и от нея да се от­де­ли най-съ­ще­с­т­ве­но­то. Чрез то­зи ка­нал се пре­д­с­та­вят ста­ти­с­ти­че­с­ки дан­ни, ре­зул­та­ти, за­по­ве­ди. Мно­го ва­жен е мо­мен­тът на офор­мя­не на ма­те­ри­а­ла - ка­к­то по фор­ма, та­ка и по съ­дър­жа­ние. Оби­к­но­ве­но с то­ва се за­ни­ма­ват спе­ци­а­ли­с­ти - ре­да­к­то­ри. Но ви­на­ги стои въ­п­ро­сът как най-до­б­ре да се пре­д­с­та­ви ин­фор­ма­ци­я­та, за да е на­де­ж­д­но въз­при­е­та.

5. Ин­фор­ма­ци­он­ни та­б­ла. Да­ват въз­мо­ж­ност за на­г­ле­д­ност. Изи­с­к­ват мно­го до­б­ро оформ­ле­ние. Не е же­ла­тел­но (до­ри е про­ти­во­по­ка­з­но) та­б­ло­то дъл­го да стои на сте­на­та - то­ва на­ма­ля­ва ин­те­ре­са (по­ра­ди дей­с­т­ви­е­то на ада­п­та­ци­я­та, след оп­ре­де­ле­но вре­ме то до­ри не се по­г­ле­ж­да). Из­бя­г­ва се пре­д­с­та­вя­не­то на оцен­ки (по­ло­жи­тел­ни или от­ри­ца­тел­ни) вър­ху та­б­ла­та. Оби­к­но­ве­но се да­ва са­мо то­ч­на и яс­на ин­фор­ма­ция.

6. Кон­сул­та­ти­в­ни съ­ве­ти и ко­ми­те­ти. Це­лят оси­гу­ря­ва­не на по-до­б­ра дву­с­т­ран­на връ­з­ка. Ин­фор­ма­ци­я­та от­го­ре по­па­да в ко­ми­те­та, кой­то тря­б­ва да я пре­да­де на­до­лу по ра­бо­т­ни­те ме­с­та. Но е до­ка­за­но, че ко­ми­те­ти­те за­дър­жат ин­фор­ма­ция, ко­я­то счи­тат вре­д­на за тях ("пу­с­ка" се със за­къ­с­не­ние или не­то­ч­но). Те­зи ко­ми­те­ти не са най-на­де­ж­д­ни­ят ка­нал за пре­да­ва­не и при­е­ма­не на ин­фор­ма­ция.

7. Кръ­жо­ци по ка­че­с­т­ва­та (раз­про­с­т­ра­не­ни на За­пад).

VI. Уи­лям Мър­сър оп­ре­де­ля ня­кол­ко кон­к­ре­т­ни пре­по­ръ­ки и ус­ло­вия, при ко­и­то въ­т­ре­ш­на­та ко­му­ни­ка­ция е ефе­к­ти­в­на:

- Ако ед­но ръ­ко­во­д­с­т­во не умее до­б­ре да пре­д­с­та­ви сво­я­та по­ли­ти­ка и стра­те­гия пред по­д­чи­не­ни­те си, те (по­д­чи­не­ни­те) смя­тат, че той ня­ма та­ки­ва (не­об­хо­ди­мост от пра­ви­лен из­каз!).

- В си­ту­а­ция на ин­фор­ма­ци­о­нен ва­ку­ум оби­к­но­ве­но се оча­к­ва най-ло­шо­то. Мър­сър съ­ве­т­ва ръ­ко­во­ди­те­ли­те ни­ко­га да не бъ­дат си­гур­ни, че хо­ра­та зна­ят за ка­к­во се го­во­ри (не­об­хо­ди­мост от яс­ни и на­г­ле­д­ни обя­с­не­ния!). Ос­вен то­ва, хо­ра­та, ко­и­то вър­шат да­де­на ра­бо­та, зна­ят за та­зи ра­бо­та по­ве­че, от­кол­ко­то ръ­ко­во­ди­те­ли­те си.

- Да се ка­же не­що са­мо ве­д­нъж е все ед­но въ­о­б­ще да не се ка­же (не­об­хо­ди­мост от по­ве­че ка­на­ли за да­ва­не на ин­фор­ма­ция!).

- Не оча­к­вай­те, че ня­кой ще ви да­де ин­фор­ма­ция, ако тя е от­ри­ца­тел­на за не­го (в не­гов ущърб) - не­об­хо­ди­мост от на­ба­вя­не на ин­фор­ма­ция от по­ве­че ка­на­ли!

- Не се стра­ху­вай­те да при­з­на­е­те, че сте сгре­ши­ли (та­ка хо­ра­та ще ви счи­тат за нор­ма­лен чо­век и ще имат по­ло­жи­тел­но от­но­ше­ние към вас).

- Не се стра­ху­вай­те да при­е­ма­те съ­ве­ти, да се кон­сул­ти­ра­те (то­ва ви из­ди­га в очи­те на по­д­чи­не­ни­те, а от вас изи­с­к­ва си­ла).

- На­у­че­те се да пре­да­ва­те ка­к­то до­б­ри, та­ка и ло­ши но­ви­ни, но по оп­ре­де­лен на­чин.

- Не се стра­ху­вай­те да кри­ти­ку­ва­те, но не с не­га­ти­в­но от­но­ше­ние (ако вие не го на­п­ра­ви­те, ще го на­п­ра­вят слу­хо­ве­те!).

VII.Ос­но­в­ни сре­д­с­т­ва за ко­му­ни­ки­ра­не:

1. Реч - тем­бър, си­ла, ди­к­ция, ре­ч­ник и т.н.

2. Жест (най-ста­ро­то из­раз­но сре­д­с­т­во):

а) ми­ми­ка (из­раз на ли­це­то);

б) пан­то­ми­ми­ка (дви­же­ния на тя­ло­то): тря­б­ва да се кон­т­ро­ли­ра при ко­му­ни­ка­ция, на­пре­же­ни­е­то тря­б­ва да се скри­ва, да ня­ма пре­ка­ле­но при­б­ли­жа­ва­не към съ­бе­се­д­ни­ка и т.н.

в) же­с­ти­ку­ла­ция (дви­же­ния на ръ­це­те и ки­т­ки­те): да не се уд­ря по ма­са­та, да не се раз­ма­х­ва пръст и т.н.

Тря­б­ва да се дър­жи сме­т­ка и за же­с­то­ве­те на пар­т­ньо­ра - те по­ка­з­ват в ка­к­ва сте­пен се въз­при­е­ма ин­фор­ма­ци­я­та и ка­к­во е от­но­ше­ни­е­то към нея.

* Въ­п­рос 9. СЪ­Щ­НОСТ И УП­РА­В­ЛЕ­НИЕ НА КОН­Ф­ЛИ­К­ТИ­ТЕ.

I. Ис­то­рия на из­с­ле­д­ва­ни­я­та вър­ху про­б­ле­ма­ти­ка­та.

Из­с­ле­д­ва­не­то на кон­ф­ли­к­ти­те да­ти­ра още от 20-те го­ди­ни на ве­ка с раз­ви­ти­е­то на пси­хо­а­на­ли­за­та, спо­ред ко­я­то в ос­но­ва­та на кон­ф­ли­к­ти­те в ли­ч­но­ст­та е про­ти­во­ре­чи­е­то ме­ж­ду се­к­су­ал­но­ст­та и се­к­су­ал­ни­те нор­ми (в со­ци­у­ма).

По-къ­с­но се вклю­ч­ват и въ­п­ро­си­те, свър­за­ни с кон­ф­ли­к­та ме­ж­ду дей­но­ст­та и сре­да­та. Напр. Ле­вин ана­ли­зи­ра кон­ф­ли­к­та на еже­д­не­ви­е­то в жи­во­та на де­ца­та. Спо­ред не­го кон­ф­ли­к­т­на си­ту­а­ция е та­зи, при ко­я­то вър­ху ин­ди­ви­да дей­с­т­ват си­ли с об­ра­т­но на­п­ра­в­ле­ние и при­б­ли­зи­тел­но ед­на­к­ва си­ла. На та­зи ос­но­ва Ле­вин раз­ли­ча­ва 4 ви­да кон­ф­ли­к­т­ни си­ту­а­ции: 1) Ко­га­то дей­с­т­ват две си­ли с по­ло­жи­те­лен за­ряд в про­ти­во­по­ло­ж­ни по­со­ки (въз­ни­к­ва кон­ф­ликт ме­ж­ду два­та мо­ти­ва - кое от две­те ед­на­к­во же­ла­ни не­ща да се из­бе­ре); 2) Си­ли с ра­вен от­ри­ца­те­лен за­ряд; 3) Дей­с­т­ват си­ли с про­ти­во­по­ло­ж­ни за­ря­ди, но ус­ло­ви­я­та изи­с­к­ват да се пре­д­по­че­те не­га­ти­в­но дей­с­т­ва­ща­та си­ла (напр. ме­ж­ду "страх" и "же­ла­ние" оби­к­но­ве­но се по­д­да­ва­ме на стра­ха); 4) Дей­с­т­ват двой­но при­те­га­тел­ни си­ли ед­но­в­ре­мен­но с по­ло­жи­те­лен и от­ри­ца­те­лен за­ряд (напр. "пре­с­тиж" и "страх".

С раз­ви­ти­е­то на со­ци­ал­на­та пси­хо­ло­гия се за­бе­ля­з­ва, че кон­ф­ли­к­ти­те са ши­ро­ко раз­про­с­т­ра­не­но яв­ле­ние със спе­ци­фи­ч­ни осо­бе­но­с­ти, ко­е­то вли­яе в по­ве­че­то слу­чаи не­га­ти­в­но вър­ху по­ве­де­ни­е­то. При съ­о­т­ве­т­на­та на­ме­са, оба­че, из­ли­ш­ни­ят раз­ход на енер­гия при кон­ф­ли­к­та мо­же да се на­со­чи в по-по­ле­з­но на­п­ра­в­ле­ние.

Из­с­ле­д­ва­ни­я­та на при­чи­ни­те за кон­ф­ли­к­ти­те се уве­ли­ча­ват и се го­во­ри за спе­ци­ал­на на­у­ч­на ди­с­ци­п­ли­на - "кон­ф­ли­к­то­г­ра­фия", ко­я­то ана­ли­зи­ра раз­ли­ч­ни­те ас­пе­к­ти на со­ци­ал­ни­те про­ти­во­ре­чия.

Раз­ви­ти­е­то на из­с­ле­д­ва­ни­я­та вър­ху кон­ф­ли­к­ти­те за­по­ч­ва от т.нар. въ­т­ре­ш­ни (ли­ч­но­с­т­ни) кон­ф­ли­к­ти (напр. ме­ж­ду мо­ти­ви­те) и по-къ­с­но ак­цен­тът се по­с­та­вя вър­ху вън­ш­ни­те кон­ф­ли­к­ти (ме­ж­ду­ли­ч­но­с­т­ни и ме­ж­ду­г­ру­по­ви). В ос­но­ва­та на то­зи вид кон­ф­ли­к­ти са про­ти­во­ре­чи­я­та ме­ж­ду це­ли, ин­те­ре­си, мо­ти­ви на от­дел­ни хо­ра или гру­пи.

В ре­зул­тат от кон­ф­ли­к­т­на­та си­ту­а­ция се сти­га до бор­ба, при ко­я­то "по­бе­ж­да­ва" ед­на­та ли­ч­ност или гру­па. Вън­шен кон­ф­ликт въз­ни­к­ва, на­при­мер, ко­га­то има про­ти­во­ре­чие ме­ж­ду изи­с­к­ва­ни­я­та на сре­да­та и въз­мо­ж­но­с­ти­те на ин­ди­ви­да. В тру­до­ва­та дей­ност мо­же да има про­ти­во­ре­чие ме­ж­ду изи­с­к­ва­ни­я­та на тру­до­ва­та за­да­ча (или со­ци­ал­на­та ро­ля) и въз­мо­ж­но­с­ти­те на Аза. Фи­шер напр. раз­г­ле­ж­да кон­ф­ли­к­ти­те ме­ж­ду из­пъл­не­ни­е­то на две за­да­чи или две ро­ли.

Кон­ф­ли­к­тът има скри­та въ­т­ре­ш­на стра­на, но при по­д­хо­дя­ща си­ту­а­ция съ­ще­с­т­ву­ва­що­то въ­т­ре­ш­но про­ти­во­ре­чие ста­ва яв­но.

II. При­чи­ни­те за кон­ф­ли­к­та мо­гат да бъ­дат:

- в са­ма­та си­ту­а­ция;

- в са­ма­та ли­ч­ност.

Съ­ще­с­т­ву­ват 5 по­д­хо­да при из­с­ле­д­ва­не на кон­ф­ли­к­ти­те:

1. Фор­ма­ли­зи­ра­ни ин­тер­п­ре­та­ции на ха­ра­к­те­ри­с­ти­ки­те на ме­ж­ду­ли­ч­но­с­т­ния кон­ф­ликт в рам­ки­те на оп­ре­де­ле­на те­о­рия (най-че­с­то - те­о­ри­я­та за взи­ма­не на ре­ше­ние или те­о­ри­я­та за иг­ри­те).

2. Фун­к­ци­о­на­лен по­д­ход - ак­цен­ти­ра се вър­ху фун­к­ци­и­те на кон­ф­ли­к­та, ана­ли­зи­рат се кон­с­т­ру­к­ти­в­на­та и де­с­т­ру­к­ти­в­на­та фун­к­ции на кон­ф­ли­к­та.

3. Т.нар. со­ци­а­лен по­д­ход - ак­цен­ти­ра вър­ху со­ци­ал­ни­те ас­пе­к­ти на си­ту­а­ци­я­та, в ко­я­то се ре­а­ли­зи­ра кон­ф­ли­к­та.

4. Пси­хо­ло­ги­че­с­ки по­д­ход (ли­ч­но­с­тен, био­ло­ги­чен) - ак­цен­ти­ра вър­ху чо­ве­ш­ка­та ли­ч­ност, до­ри вър­ху ня­кои био­ло­ги­ч­ни да­де­но­с­ти ка­то при­чи­ни за кон­ф­ли­к­ти­те, ко­и­то ха­ра­к­те­ри­зи­рат про­ти­ча­не­то и ре­ша­ва­не­то на кон­ф­ли­к­та. Че­с­то оба­че се пре­не­б­ре­г­ва со­ци­ал­ни­ят ас­пект.

5. Т.нар. ин­те­ра­к­ти­вен по­д­ход - от­чи­та два­та ос­но­в­ни мо­мен­та в кон­ф­ли­к­та: а) на­ли­чие на кон­ф­ли­к­т­на си­ту­а­ция; б) осо­бе­но­с­ти­те на ли­ч­но­ст­та. Раз­г­ле­ж­да ги в тя­с­но вза­и­мо­дей­с­т­вие. То­зи по­д­ход на­ми­ра най-ши­ро­ко пра­к­ти­че­с­ко при­ло­же­ние при ана­ли­за на кон­ф­ли­к­ти­те.

III. Те­о­рии за кон­ф­ли­к­та:

1. При­мер за пър­вия по­д­ход е "Аб­с­т­ра­к­т­ни­ят мо­дел" на Ке­нет Бол­динг. Той пра­ви опит ста­ти­ч­но и ди­на­ми­ч­но да мо­де­ли­ра кон­ф­ли­к­та и чрез ма­те­ма­ти­че­с­ки ин­с­т­ру­мен­ти (за­им­с­т­ва­ни от те­о­ри­я­та за иг­ра­та) пре­д­ла­га изу­ча­ва­не на ли­ч­но­с­т­ни­те и ме­ж­ду­ли­ч­но­с­т­ни­те кон­ф­ли­к­ти. Из­по­л­з­ва по­ня­тия от би­хей­ви­о­ри­з­ма - ос­но­в­ни са напр. "би­хей­ви­о­ри­ч­на еди­ни­ца" (ця­ло, ко­е­то мо­же да има раз­ли­ч­ни съ­с­то­я­ния и ед­но­в­ре­мен­но - об­що тъ­ж­де­с­т­во и гра­ни­ци) и "би­хей­ви­о­ри­ч­но про­с­т­ран­с­т­во" (съ­с­то­я­ни­е­то на "би­хей­ви­о­ри­ч­на­та еди­ни­ца" за оп­ре­де­лен пе­ри­од от вре­ме). Бол­динг пре­д­с­та­вя кон­ф­ли­к­т­ния про­цес в спе­ци­фи­чен раз­рез ка­то фи­к­са­ция на кон­к­ре­т­но съ­с­то­я­ние на съ­с­та­вя­щи­те го ре­ал­но на­б­лю­да­е­ми ком­по­нен­ти. Спо­ред не­го във вза­и­мо­дей­с­т­ви­е­то ме­ж­ду две или по­ве­че би­хей­ви­о­ри­ч­ни еди­ни­ци (ка­к­то от­дел­ни ли­ч­но­с­ти, та­ка и гру­пи), ко­и­то имат свое би­хей­ви­о­ри­ч­но про­с­т­ран­с­т­во, в оп­ре­де­лен мо­мент въз­ни­к­ва на­пре­же­ние и дви­же­ние в об­що­то по­ле ме­ж­ду две­те про­с­т­ран­с­т­ва. То­ва дви­же­ние во­ди до по­до­б­ря­ва­не на по­зи­ци­и­те на ед­на­та от стра­ни­те във вза­и­мо­дей­с­т­ви­е­то за сме­т­ка на дру­га­та. Въз­ни­к­ва кон­ф­ликт, но по­со­ки­те му мо­гат да са две: 1) кон­ф­ли­к­т­на по­со­ка; 2) по­со­ка на съ­т­ру­д­ни­че­с­т­во.

2. По­до­б­на е и те­о­ри­я­та на Ра­по­порт. Той раз­г­ра­ни­ча­ва ня­кол­ко ви­да кон­ф­ли­к­ти: 1) тип "сра­же­ние"; 2) тип "иг­ра"; 3) тип "де­бат". Ана­ли­зи­ра по­ве­де­ни­е­то в тях и се стре­ми да съ­з­да­де ко­ли­че­с­т­вен из­раз за по­ле­з­но­ст­та на вси­ч­ки въз­мо­ж­ни из­хо­ди. Раз­г­ра­ни­ча­ва кон­ф­ли­к­та от кон­ку­рен­ци­я­та, ко­я­то е ло­га­ри­т­ми­зи­ран кон­ф­ликт (с пра­ви­ла). По-къ­с­но съ­з­да­ва пра­ви­ла за ре­ша­ва­не на кон­ф­ли­к­ти.

3. Спо­ред То­у­зърд кон­ф­ли­к­тът не мо­же да се опи­ше са­мо с пси­хо­ло­ги­че­с­ки ка­те­го­рии. Не ви­на­ги в кон­ф­ли­к­та има вра­ж­де­б­ност и аг­ре­сия. И не ви­на­ги е ха­ра­к­те­рен са­мо за им­пул­си­в­ни и аг­ре­си­в­ни ли­ч­но­с­ти.

4. На Дойч при­на­д­ле­жи те­о­ри­я­та "до­ве­рие-по­до­з­ри­тел­ност". Тя е по­ле­з­на за уп­ра­в­ле­ни­е­то на кон­ф­ли­к­ти­те. Ана­ли­зи­рат се раз­ли­ч­ни­те при­чи­ни и фа­к­то­ри за кон­ф­ли­к­ти­те, ка­к­то и на­чи­ни за пре­о­до­ля­ва­не­то им. Та­зи те­о­рия е по­ле­з­на гла­в­но със си­с­те­ма­ти­зи­ра­не­то на ус­ло­ви­я­та за из­бя­г­ва­не на кон­ф­ли­к­та. Напр. ос­но­в­на хи­по­те­за е, че убе­де­но­ст­та на ин­ди­ви­да в до­б­ро­на­ме­ре­но­ст­та на пар­т­ньо­ра на­ра­с­т­ва спо­ред ня­кол­ко фа­к­то­ра: а) по­л­за­та, ко­я­то се по­лу­ча­ва от пар­т­ньо­ра; б) че­с­то­та­та на пре­д­хо­д­ни­те опи­ти, при ко­и­то е по­с­ти­га­на из­го­да; в) уве­ре­но­ст­та в не­при­ну­де­ност на дей­с­т­ви­я­та на дру­ги­те; г) убе­де­но­ст­та в бла­го­п­ри­я­т­ния из­ход от об­щу­ва­не­то.

5. В по­с­ле­д­но вре­ме на­ра­с­т­ва ин­те­ре­сът към кон­к­ре­т­ни про­я­ви на ме­ж­ду­ли­ч­но­с­т­ни­те про­ти­во­ре­чия в тру­до­ва­та дей­ност:  ме­ж­ду­ли­ч­но­с­т­на­та не­съ­в­ме­с­ти­мост и съ­п­ро­ти­ва­та при въ­ве­ж­да­не на но­ви те­х­но­ло­гии.

Ке­нет Ки­лен ана­ли­зи­ра въ­п­ро­са за ико­но­ми­че­с­ки­те ли­ч­но­с­т­ни и со­ци­ал­ни про­ти­во­ре­чия в про­це­са на ино­ва­ции. Пре­д­ла­гат се та­ки­ва ре­ше­ния на кон­ф­ли­к­та, при ко­и­то и две­те стра­ни да спе­че­лят.

Пи­търс и Уо­тър­ман напр. пре­по­ръ­ч­ват ин­тен­зи­в­но­то об­щу­ва­не за пре­о­до­ля­ва­не­то на тру­д­но­с­ти­те и про­ти­во­ре­чи­я­та в ор­га­ни­за­ци­и­те.

IV. Ка­то вън­ш­ни при­чи­ни за кон­ф­ли­к­ти в ор­га­ни­за­ци­и­те се со­чат:

1. Ус­ло­ви­я­та за труд.

2. Ор­га­ни­за­ци­я­та на ра­бо­та.

3. За­п­ла­ща­не­то.

4. Раз­пре­де­ле­ни­е­то на за­да­чи­те.

5. Ате­с­ти­ра­не­то и оце­ня­ва­не­то.

6. Раз­пре­де­ле­ни­е­то на те­х­ни­ка­та.

7. Из­бо­рът на ра­бо­т­но­то мя­с­то.

В по­ве­че­то слу­чаи при­чи­ни­те са обе­к­ти­в­но съ­ще­с­т­ву­ва­щи и са дей­с­т­ви­тел­на пре­д­по­с­та­в­ка за про­ти­во­ре­чия. Че­с­то оба­че при­чи­ни­те са: не­а­де­к­ва­т­ни­ят стил на ръ­ко­во­д­с­т­во или ли­ч­но­с­т­ни па­ра­ме­т­ри (ка­то: не­а­де­к­ва­т­но въз­при­е­ма­не на си­ту­а­ци­я­та, не­ре­ал­на оцен­ка, про­ти­во­ре­чие в це­ли­те на ин­ди­ви­да и ор­га­ни­за­ци­я­та и т.н.).

V. Ви­до­ве кон­ф­ли­к­ти.

Смя­та се, че кон­ф­ли­к­тът е фор­ма на раз­ре­ша­ва­не на про­ти­во­ре­чие.

1. Как ще про­те­че то­ва раз­ре­ша­ва­не за­ви­си от ви­да на пре­ди­з­ви­ка­ли­те го про­ти­во­ре­чия. Та­ка че, мо­же да се го­во­ри за кон­ф­ликт въз ос­но­ва на:

- вре­мен­ни про­ти­во­ре­чия;

- от­но­си­тел­но трай­ни про­ти­во­ре­чия;

- съ­ще­с­т­ве­ни про­ти­во­ре­чия;

- не­съ­ще­с­т­ве­ни про­ти­во­ре­чия.

2. От гле­д­на то­ч­ка на то­ва кол­ко и ка­к­ви са стра­ни­те в кон­ф­ли­к­та има:

- ме­ж­ду­ли­ч­но­с­т­ни (ме­ж­ду два и по­ве­че ин­ди­ви­да);

- ме­ж­ду ли­ч­ност и гру­па;

- ме­ж­ду гру­пи

3. Те мо­гат да про­ти­чат на раз­ли­ч­но ра­в­ни­ще:

- ли­ч­но­с­то­во (чо­век раз­ре­ша­ва кон­ф­ли­к­та в се­бе си);

- со­ци­ал­но (с вън­ш­на изя­ва на кон­ф­ли­к­та).

VI. Стру­к­ту­ра на ме­ж­ду­ли­ч­но­с­т­ния кон­ф­ликт:

1. Вза­им­но пре­п­ли­та­не на при­чи­ни и ус­ло­вия.

2. Кон­ф­ли­к­т­на си­ту­а­ция.

3. "Тран­с­му­та­ция" на кон­ф­ли­к­т­на­та си­ту­а­ция (фор­ми­ра­не на "стра­ни­те").

4. Яв­но кон­ф­ли­к­ту­ва­не.

5. Раз­ре­ша­ва­не на кон­ф­ли­к­та.

6. Сле­д­кон­ф­ли­к­т­на си­ту­а­ция.

Кон­ф­ли­к­тът про­ти­ча ре­ал­но ка­то про­цес в оп­ре­де­ле­но вре­ме и про­с­т­ран­с­т­во, и с оп­ре­де­ле­на стру­к­ту­ра. Все­ки от те­зи мо­мен­ти мо­же да се ана­ли­зи­ра:

Ус­ло­ви­я­та за въз­ни­к­ва­не и про­ти­ча­не на кон­ф­ли­к­та са ком­п­лекс от кон­к­ре­т­но съ­ще­с­т­ву­ва­щи въз­мо­ж­но­с­ти за кон­ф­ли­к­т­но по­ве­де­ние. Вза­и­мо­дей­с­т­ви­е­то ме­ж­ду при­чи­ни и ус­ло­вия за кон­ф­ли­к­та оп­ре­де­ля кон­ф­ли­к­т­на­та си­ту­а­ция. В на­ча­ло­то кон­ф­ли­к­тът се ха­ра­к­те­ри­зи­ра с фор­ми­ра­не на мо­ти­ви за кон­ф­ли­к­т­но­то по­ве­де­ние и дей­с­т­вие. Съ­дър­жа­ни­е­то на те­зи мо­ти­ви вклю­ч­ва: стре­меж за про­ти­во­по­с­та­вя­не и из­бор на стра­те­гия и та­к­ти­ка. Раз­ре­ша­ва­не­то на кон­ф­ли­к­та е све­ж­да­не­то е све­ж­да­не­то до ну­ла на кон­ф­ли­к­т­на­та на­со­че­ност и про­ти­во­по­с­та­вя­не­то на кон­ф­ли­к­ту­ва­щи­те. Сле­д­кон­ф­ли­к­т­на­та си­ту­а­ция е пе­ри­од на ана­лиз и оцен­ка, на из­во­ди за по­с­ти­же­ни­я­та от кон­ф­ли­к­та. Кон­ф­ли­к­т­ни­ят про­цес об­х­ва­ща це­лия пе­ри­од от дей­с­т­ви­е­то на ус­ло­ви­я­та и при­чи­ни­те, през тран­с­му­та­ци­я­та, до кон­ф­ли­к­та и за­ти­х­ва­не­то му. Тран­с­му­та­ци­я­та на кон­ф­ли­к­т­на­та си­ту­а­ция е не­по­с­ре­д­с­т­ве­на­та при­чи­на за кон­ф­ли­к­та! Кон­ф­ли­к­т­на­та си­ту­а­ция при тран­с­му­та­ци­я­та всъ­щ­ност си е съ­ща­та, но ка­та­ли­зи­ра­щи­те фун­к­ции на ус­ло­ви­я­та при­ве­ж­дат в дей­с­т­вие ме­ха­ни­з­ми, ко­и­то из­ме­нят от­но­ше­ни­я­та ме­ж­ду хо­ра­та през то­зи пе­ри­од. Пре­в­ръ­ща­не­то на кон­ф­ли­к­т­на­та си­ту­а­ция в кон­ф­ли­к­ту­ва­не про­ти­ча в чо­ве­ка и пре­д­с­та­в­ля­ва въз­при­е­ма­не­то на при­чи­ни­те за кон­ф­ли­к­та, ос­ми­с­ля­не­то им, съ­по­с­та­вя­не­то им с по­т­ре­б­но­с­ти­те на да­де­на­та ли­ч­ност, по­с­та­вя­не на цел, из­бор на стра­те­гия за по­ве­де­ние. Тран­с­му­та­ци­я­та в то­зи сми­съл е ана­лиз в по-ви­со­ка сте­пен и пре­д­хо­ж­да са­мо­то кон­ф­ли­к­ту­ва­не. Ор­ло­ва и Фи­ло­нов на­бе­ля­з­ват 3 фа­зи на тран­с­му­та­ция: 1) въз­при­е­ма­не и осъ­з­на­ва­не на си­ту­а­ци­я­та; 2) из­бор на стра­те­гия; 3) из­бор на дей­с­т­вие. Тран­с­му­та­ци­я­та е ме­ж­дин­но зве­но и е свър­за­на ос­но­в­но с про­ти­ча­не­то на пси­хи­ч­ни (ко­г­ни­ти­в­ни - въз­при­е­ма­не, оце­ня­ва­не, взи­ма­не на ре­ше­ние; и емо­ци­о­нал­ни) про­це­си. Ко­г­ни­ти­в­ни­те про­це­си оби­к­но­ве­но се съ­п­ро­во­ж­дат с ви­со­ка сте­пен на на­пре­же­ние, с от­ри­ца­тел­ни емо­ции. То­ва стре­со­во съ­с­то­я­ние пре­чи на ра­бо­та­та, от­ра­зя­ва се не­га­ти­в­но вър­ху чо­ве­ка. Сле­до­ва­тел­но, не е же­ла­тел­но пе­ри­о­дът на тран­с­му­та­ция да про­дъл­жа­ва дъл­го (за­що­то се на­т­ру­п­ва от­ри­ца­тел­на енер­гия). Са­мо­то кон­ф­ли­к­ту­ва­не ос­во­бо­ж­да­ва та­зи енер­гия. Кон­ф­ли­к­ту­ва­не­то про­ти­ча ка­то вза­и­мен об­мен на кон­ф­ли­к­т­ни дей­с­т­вия, кой­то че­с­то се съ­п­ро­во­ж­да от сил­ни емо­ци­о­нал­ни взри­во­ве. Ос­но­в­но­то съ­с­то­я­ние е афект. Пра­ви се вси­ч­ко въз­мо­ж­но да се на­в­ре­ди на "про­ти­в­ни­ка".

Кон­ф­ли­к­ту­ва­не­то за­по­ч­ва с кон­к­ре­тен по­вод, кой­то мо­же и да не е свър­зан с при­чи­ни­те за кон­ф­ли­к­та. Кон­ф­ли­к­ту­ва­не­то има два ком­по­нен­та: 1) ра­ци­о­на­лен и по­с­то­я­нен ана­лиз и оцен­ка на по­с­ти­г­на­то­то; 2) емо­ци­о­на­лен ком­по­нент. В за­ви­си­мост от те­же­ст­та на два­та ком­по­нен­та, мо­же да се го­во­ри за: об­ми­с­ле­но или не­об­ми­с­ле­но (спон­тан­но) кон­ф­ли­к­ту­ва­не. Сре­д­с­т­ва­та за дей­с­т­вие са: вер­бал­ни, не­вер­бал­ни или сме­се­ни.

Ос­но­в­ни па­ра­ме­т­ри на кон­ф­ли­к­ту­ва­не­то:

1) Об­х­ват (из­мер­ва се с брой на уча­с­т­ни­ци­те, но не е ра­вен на броя на уча­с­т­ни­ци­те в кон­ф­ли­к­та изо­б­що!).

2) Си­ла (из­мер­ва се със сте­пе­ни по ек­с­пер­т­на оцен­ка, ко­я­то от­чи­та въз­дей­с­т­ви­е­то на кон­ф­ли­к­ту­ва­не­то вър­ху ли­ца­та в не­го, ка­к­то и вър­ху гру­па­та или ор­га­ни­за­ци­я­та). Си­ла­та е ха­ра­к­те­ри­с­ти­ка на це­лия про­цес (кон­ф­ли­к­та). Че­с­то си­ли­те на кон­ф­ли­к­ту­ва­не­то и на са­мия кон­ф­ликт са ра­в­ни (ря­д­ко не са).

3) Вре­ме­т­ра­е­не на кон­ф­ли­к­ту­ва­не­то (вре­ме­то от изя­ва­та до сти­х­ва­не­то на на­пре­же­ни­е­то).

4) Мо­щ­ност (фор­му­ла: мо­щ­но­ст­та е ра­в­на на си­ла­та на кон­ф­ли­к­та по вре­ме­т­ра­е­не­то му).

Те­зи па­ра­ме­т­ри ха­ра­к­те­ри­зи­рат не са­мо кон­ф­ли­к­ту­ва­не­то, но по тях мо­же да се съ­ди и за дъл­бо­чи­на­та на кон­ф­ли­к­т­на­та си­ту­а­ция, за при­чи­ни­те, це­ли­те, пре­жи­вя­ва­ни­я­та и т.н.

Раз­ре­ша­ва­не­то на кон­ф­ли­к­та за­по­ч­ва от кон­ф­ли­к­ту­ва­не­то и се ха­ра­к­те­ри­зи­ра с на­ма­ля­ва­не на си­ла­та на вси­ч­ки па­ра­ме­т­ри. Раз­ре­ша­ва­не­то на кон­ф­ликт се раз­ли­ча­ва от "уп­ра­в­ле­ни­е­то" на кон­ф­ли­к­та - то е цел на уп­ра­в­ле­ни­е­то!

Спо­ред Бол­динг има ня­кол­ко ти­па раз­ре­ша­ва­не на кон­ф­ликт: 1) При­ми­ре­ние; 2) Ком­п­ро­мис; 3) Ар­би­т­ра­ж­на на­ме­са. На­ма­ля­ва­не­то или пре­к­ра­тя­ва­не­то на кон­ф­ли­к­т­но­то дей­с­т­вие мо­же да бъ­де пре­ди­з­ви­ка­но ка­к­то от са­ми­те уча­с­т­ни­ци, та­ка и от об­к­ръ­же­ни­е­то, от ръ­ко­во­д­с­т­во­то на ор­га­ни­за­ци­я­та.

Фор­ма на раз­ре­ша­ва­не на ме­ж­ду­ли­ч­но­с­тен кон­ф­ликт е ин­те­г­ри­ра­не­то на це­ли­те в хо­да на кон­ф­ли­к­ту­ва­не­то. При то­ва се пре­д­по­ла­га на­ли­чи­е­то на про­мя­на в са­ма­та си­ту­а­ция. В та­ка­ва си­ту­а­ция по­ня­ко­га въз­ни­к­ва въз­мо­ж­ност за не­у­т­ра­ли­зи­ра­не на дей­с­т­ви­я­та и це­ли­те, пре­ди­з­ви­ка­ли кон­ф­ли­к­та. Мо­гат да на­с­тъ­пят и про­ме­ни в си­ту­а­ци­я­та, ко­и­то да не­у­т­ра­ли­зи­рат ед­на­та или дру­га­та стра­на (напр. ава­рия, кри­ти­ч­на си­ту­а­ция и т.н.) и да обе­ди­нят це­ли­те на вра­ж­ду­ва­щи­те. Стра­хът от по­с­ле­ди­ци­те от кон­ф­ли­к­та до­с­та по­ма­га за не­го­во­то по-бър­зо раз­ре­ша­ва­не. Съ­ще­в­ре­мен­но то­зи страх че­с­то съ­дей­с­т­ва за на­т­ру­п­ва­не на по­ве­че от­ри­ца­тел­на енер­гия и за уве­ли­ча­ва­не на про­дъл­жи­тел­но­ст­та на скри­та­та фа­за на кон­ф­ли­к­та, ко­е­то е не­б­ла­го­п­ри­я­т­но ка­к­то за ин­ди­ви­да, та­ка и за ра­бо­та­та.

Спо­ред из­с­ле­д­ва­ния, ни­то ед­на от стра­ни­те в мо­мент на кон­ф­ликт не се чу­в­с­т­ва до­б­ре, но вся­ка от тях се стре­ми към по­бе­да за се­бе си. За­то­ва те­зи, ко­и­то оча­к­ват по­бе­да в по-го­ля­ма сте­пен, по­ве­че се стре­мят към кон­ф­ли­к­ту­ва­не.

Раз­ре­ша­ва­не­то на кон­ф­ли­к­та мо­же да бъ­де: 1) пъл­но; 2) ча­с­ти­ч­но.

Пъл­но­то раз­ре­ша­ва­не се ха­ра­к­те­ри­зи­ра с окон­ча­тел­но пре­ма­х­ва­не на при­чи­ни­те или с ли­ша­ва­не на стра­ни­те от въз­мо­ж­ност за кон­ф­ли­к­т­но вза­и­мо­дей­с­т­вие. Най-ва­ж­но ус­ло­вие за то­ва е пре­ма­х­ва­не­то на про­ти­во­по­с­та­вя­не­то ме­ж­ду стра­ни­те. При ча­с­ти­ч­но­то раз­ре­ша­ва­не мо­гат да се про­ме­нят ус­ло­ви­я­та та­ка, че стра­ни­те да ня­мат ин­те­рес да про­дъл­жа­ват кон­ф­ли­к­та.

Пре­к­ра­тя­ва­не­то на кон­ф­ли­к­т­но­то дей­с­т­вие и на про­ти­во­по­с­та­вя­не­то за­ви­си от пси­хи­ч­ни­те осо­бе­но­с­ти на ли­ч­но­ст­та. Ос­но­в­но въз­дей­с­т­вие имат: аг­ре­си­в­но­ст­та, до­ми­нан­т­но­ст­та, ра­в­ни­ще­то на ин­те­ле­к­ту­ал­но­то раз­ви­тие и т.н. Зна­че­ние имат и це­ли­те, ко­и­то са си по­с­та­ви­ли стра­ни­те, ка­к­то и со­ци­ал­на­та си­ту­а­ция, в ко­я­то про­ти­ча кон­ф­ли­к­тът. Го­ля­ма е ро­ля­та на ръ­ко­во­ди­те­ли­те. Те че­с­то са ге­не­ра­то­ри на про­ти­во­по­с­та­вя­не­то - то­га­ва раз­ре­ша­ва­не­то на кон­ф­ли­к­та е по­ч­ти не­въз­мо­ж­но. Ва­ж­на за­да­ча на ръ­ко­во­ди­те­ли­те е ви­на­ги да от­чи­тат при­чи­ни­те за кон­ф­ли­к­та и да се стре­мят да ги от­с­т­ра­ня­ват на­в­ре­ме.

След раз­ре­ша­ва­не­то на кон­ф­ли­к­та ид­ва сле­д­кон­ф­ли­к­т­на­та си­ту­а­ция. При нея мо­ти­ви­те за про­ти­во­по­с­та­вя­не ве­че не съ­ще­с­т­ву­ват. То­ва е мо­мент на ана­лиз, оцен­ка на ре­зул­та­ти­те от кон­ф­ли­к­та. Съ­з­да­ват се ус­ло­вия за пре­ма­х­ва­не на по­с­ле­ди­ци­те и по­до­б­ря­ва­не на от­но­ше­ни­я­та (но кон­ф­ликт се по­м­ни дъл­го!). Сле­д­кон­ф­ли­к­т­на­та си­ту­а­ция за­ви­си по­ве­че от броя и ха­ра­к­те­ри­с­ти­ки­те на уча­с­т­ни­ци­те, от­кол­ко­то от си­ла­та на са­мия кон­ф­ликт. Сти­га се до из­во­да, че за­па­з­ва­не­то на про­ти­во­ре­чи­я­та в сле­д­кон­ф­ли­к­т­на­та си­ту­а­ция е об­ра­т­но про­по­р­ци­о­нал­но на со­ци­ал­на­та ин­те­г­ра­ция на гру­па­та. В та­зи си­ту­а­ция се за­бе­ля­з­ват по­зи­ти­в­ни­те и не­га­ти­в­ни­те по­с­ле­ди­ци.

По­зи­ти­в­ни: по­до­б­ря­ва­не на ме­ж­ду­ли­ч­но­с­т­ни­те от­но­ше­ния; кри­ти­ч­ност; са­мо­к­ри­ти­ч­ност; об­съ­ж­да­не, при ко­е­то се от­чи­тат при­чи­ни­те и се на­бе­ля­з­ват мер­ки за от­с­т­ра­ня­ва­не­то им и др.

Не­га­ти­в­ни: про­дъл­жа­ва­не на на­пре­же­ни­е­то в от­но­ше­ни­я­та; от­чу­ж­де­ност на ня­кои от чле­но­ве­те; не­до­ве­рие, ко­е­то мо­же да пре­ра­с­не в ом­ра­за и др.

Пре­об­ла­да­ва­не­то на по­зи­ти­в­ни или не­га­ти­в­ни по­с­ле­ди­ци за­ви­си от на­чи­на на раз­ре­ша­ва­не на кон­ф­ли­к­та. При схе­ма­та "по­бе­ди­тел-по­бе­ден" оби­к­но­ве­но пре­об­ла­да­ват от­ри­ца­тел­ни­те емо­ции и в две­те стра­ни. Те про­дъл­жа­ват да съ­з­да­ват не­б­ла­го­п­ри­я­тен кли­мат. То­ва не ва­жи за слу­ча­и­те, ко­га­то от­с­тъ­п­ка­та или ком­п­ро­ми­сът и на­п­ра­вен съ­з­на­тел­но от ед­на­та стра­на! Ве­ро­я­т­но­ст­та за по­до­б­ря­ва­не на ат­мо­с­фе­ра­та е по-го­ля­ма, ако кон­ф­ли­к­тът е раз­ре­шен чрез ком­п­ро­мис. То­га­ва от­с­тъ­п­ка­та на ед­на­та ли­ч­ност/гру­па мо­же да до­ве­де до от­с­тъ­п­ка и от дру­га­та стра­на.

Го­ля­ма е ро­ля­та на об­ще­с­т­ве­но­то мне­ние ка­то ме­ха­ни­зъм за кон­т­рол вър­ху по­ве­де­ни­е­то. Оби­к­но­ве­но се про­я­вя­ва: 1) ка­то оцен­ка на кон­ф­ли­к­т­но­то вза­и­мо­дей­с­т­вие от гл.т. на ус­та­но­ве­ни­те со­ци­ал­ни нор­ми; 2) в ана­ли­за на кон­ф­ли­к­та за пре­до­т­в­ра­тя­ва­не на бъ­де­щи при­чи­ни; 3) ка­то про­из­на­ся­не на "при­съ­да" над кон­ф­ли­к­ту­ва­щи­те (мо­же да до­ве­де до по­ло­жи­те­лен ефект и тря­б­ва да се из­по­л­з­ва в ин­те­рес на ор­га­ни­за­ци­я­та и стра­ни­те в кон­ф­ли­к­та).

VII. Фун­к­ции на кон­ф­ли­к­та:

1. Кон­с­т­ру­к­ти­в­на:

а) сти­му­ли­ра­не усъ­вър­шен­с­т­ва­не­то на от­дел­но ли­це, ор­га­ни­за­ция, про­из­во­д­с­т­во, уп­ра­в­ле­ние и др.;

б) из­г­ра­ж­да­не на но­ви цен­но­с­ти, со­ци­ал­ни нор­ми и др.

2. Де­с­т­ру­к­ти­в­на: де­с­та­би­ли­зи­ра­не на от­но­ше­ни­я­та, ко­му­ни­ка­ци­я­та, об­щу­ва­не­то.

Те­зи фун­к­ции мо­гат да имат раз­ли­ч­ни фор­ми в за­ви­си­мост от осо­бе­но­с­ти­те на хо­ра­та.

VIII. Вли­я­ние на кон­ф­ли­к­ти­те вър­ху ли­ч­но­ст­та.

Оби­к­но­ве­но ли­ч­но­ст­та е в стре­со­во съ­с­то­я­ние. Тя е в емо­ци­о­на­лен и фи­зи­че­с­ки ди­с­ком­форт. По­ви­ша­ва се пра­гът на усе­т­ли­во­ст­та, сте­с­ня­ва се обе­мът на вни­ма­ни­е­то, по­я­вя­ват се на­ру­ше­ния в ми­с­ло­в­ни­те и па­ме­то­ви­те про­це­си.

У "по­бе­де­ния" че­с­то се на­б­лю­да­ват апа­тия, от­чу­ж­де­ние, по­ти­с­на­тост, про­ме­ни в мо­ти­ва­ци­он­на­та сфе­ра (за­гу­ба на ин­те­рес към ра­бо­та­та и гру­па­та). Со­ци­ал­на­та и тру­до­ва­та ак­ти­в­ност на­ма­ля­ват. Те на­ма­ля­ват и при "по­бе­ди­те­ля", тъй ка­то кон­ф­ли­к­тът за­е­ма по­ч­ти ця­ло­то вни­ма­ние на уча­с­т­ва­щи­те стра­ни.

Ре­ди­ца из­с­ле­д­ва­ния по­ка­з­ват об­ра­т­на ко­ре­ла­ци­он­на за­ви­си­мост ме­ж­ду па­ра­ме­т­ри­те на кон­ф­ли­к­т­но­ст­та и удо­в­ле­т­во­ре­ни­е­то от тру­да.

Че­с­то след кон­ф­ликт мо­же да има и по­зи­ти­в­но вли­я­ние. То е свър­за­но със спа­да­не­то на на­пре­же­ни­е­то и ос­во­бо­ж­да­ва­не­то на енер­ги­я­та за ра­бо­та. По вре­ме и след кон­ф­ли­к­та се на­б­лю­да­ват ко­ле­ба­ния в про­из­во­д­с­т­во­то, уве­ли­ча­ва­не на зло­по­лу­ки­те и ава­ри­и­те, за­гу­ба на чо­ве­ко­д­ни.

IX. Уп­ра­в­ле­ни­е­то на кон­ф­ли­к­ти­те е ос­но­в­на за­да­ча на ръ­ко­во­д­с­т­во­то в ор­га­ни­за­ци­я­та. Уп­ра­в­ле­ни­е­то е "съ­з­на­тел­но, це­ле­на­со­че­но из­ме­не­ние на съ­с­то­я­ни­е­то на ед­на си­с­те­ма и до­ве­ж­да­не­то й до но­во ра­в­но­ве­с­но съ­с­то­я­ние".

Ин­фор­ма­ци­я­та, на ко­я­то се ос­но­ва­ва уп­ра­в­ле­ни­е­то на ме­ж­ду­ли­ч­но­с­т­ни­те кон­ф­ли­к­ти се по­лу­ча­ва по два ка­на­ла:

1) Ин­фор­ма­ция за фун­к­ци­о­ни­ра­не­то и раз­ви­ти­е­то на са­ма­та гру­па или ор­га­ни­за­ция (от­к­ри­ва­не на съ­с­то­я­ни­е­то на ор­га­ни­за­ци­я­та);

2) Ин­фор­ма­ция за при­чи­ни­те за кон­ф­ли­к­та (от­к­ри­ва­не съ­щ­но­ст­та на кон­ф­ли­к­та и па­ра­ме­т­ри­те му).

Ин­фор­ма­ци­я­та би тря­б­ва­ло да до­с­ти­га от­до­лу до ръ­ко­во­д­с­т­во­то, то тря­б­ва да я ана­ли­зи­ра и пре­д­ва­ри­тел­но да по­д­го­т­ви стра­те­гия за раз­ре­ша­ва­не­то на кон­ф­ли­к­та, ка­то се от­чи­тат при­чи­ни­те и по­с­ле­д­с­т­ви­я­та, ко­и­то мо­гат да въз­ни­к­нат.

В ли­те­ра­ту­ра­та са на­бе­ля­за­ни 3 фун­к­ции (фор­ми) на уп­ра­в­ле­ни­е­то на кон­ф­ли­к­ти­те (ос­но­в­но­то изи­с­к­ва­не е су­бе­к­тът на уп­ра­в­ле­ни­е­то да е из­вън кон­ф­ли­к­т­на­та си­ту­а­ция!):

а) Пре­до­т­в­ра­тя­ва­не на кон­ф­ли­к­ту­ва­не­то (на­со­че­но е към въз­дей­с­т­вие вър­ху при­чи­ни­те);

б) Ре­гу­ли­ра­не на кон­ф­ли­к­та (тря­б­ва да се знае до­кол­ко кон­ф­ли­к­т­ни­ят про­цес е ком­по­нент от раз­ви­ти­е­то и фун­к­ци­о­ни­ра­не­то на гру­па­та - на­б­лю­да­ва се вза­и­мо­дей­с­т­ви­е­то ме­ж­ду при­чи­ни, ус­ло­вия и раз­ре­ша­ва­не);

в) Ли­к­ви­ди­ра­не на кон­ф­ли­к­та (пъл­но пре­ма­х­ва­не на про­ти­во­по­с­та­вя­не­то; тря­б­ва пре­д­ва­ри­тел­но да се ана­ли­зи­ра кон­форм­но­ст­та на стра­ни­те - до­кол­ко ед­на от стра­ни­те е спо­со­б­на да при­е­ме мне­ние "от­вън", от дру­га­та стра­на или е го­то­ва на ком­п­ро­мис).

Кон­ф­ли­к­тът има го­ля­мо зна­че­ние ка­то фа­к­тор за вло­ша­ва­не на кли­ма­та в гру­па­та. Ос­та­вяй­ки го да се раз­ви­ва са­мо­с­то­я­тел­но, той мо­же да про­дъл­жи дъл­го и да ос­та­ви трай­ни по­с­ле­д­с­т­вия в ор­га­ни­за­ци­я­та. За­то­ва кон­ф­ли­к­ти­те тря­б­ва да се уп­ра­в­ля­вят. Но за да мо­гат ръ­ко­во­ди­те­ли­те да имат от­но­ше­ние към уп­ра­в­ле­ни­е­то на кон­ф­ли­к­ти­те, те тря­б­ва да са съ­о­т­ве­т­но по­д­го­т­ве­ни. Ин­фор­ма­ци­я­та за про­це­си­те в гру­па­та тря­б­ва да е до­с­то­вер­на!

Има раз­ли­ч­ни сре­д­с­т­ва за уп­ра­в­ле­ние на кон­ф­ли­к­ти­те:

- ор­га­ни­за­ци­он­ни

- ад­ми­ни­с­т­ра­ти­в­ни

- пси­хо­ло­ги­че­с­ки

- ико­но­ми­че­с­ки

Най-до­б­ре въз­дей­с­т­ва пър­ва­та фор­ма (пре­до­т­в­ра­тя­ва­не­то на кон­ф­ли­к­та). Тя е най-ефе­к­ти­в­на, тъй ка­то на­ма­ля­ва вре­ме­т­ра­е­не­то на кон­ф­ли­к­та, спи­ра го още в на­ча­ло­то, пре­до­т­в­ра­тя­ва за­дъл­бо­ча­ва­не­то на не­га­ти­в­ни­те от­но­ше­ния ме­ж­ду стра­ни­те.

Са­мо­то раз­ре­ша­ва­не на кон­ф­ли­к­та съ­що е про­цес с ня­кол­ко ета­па:

1. Изя­с­ня­ва­не на по­зи­ци­и­те на две­те стра­ни.

2. Раз­ши­ря­ва­не на въз­мо­ж­но­с­ти­те и ал­тер­на­ти­ви­те на от­дел­ни­те стра­ни.

3. Сте­с­ня­ва­не на ал­тер­на­ти­ви­те и из­бор на до­пир­ни то­ч­ки.

4. От­к­ри­ва­не на об­щия ин­те­рес за две­те стра­ни.

При раз­ре­ша­ва­не­то про­це­сът се ра­зи­г­ра­ва от "вън­шен" за кон­ф­ли­к­та чо­век, кой­то е за­по­з­нат с про­це­са и е ком­пе­тен­тен (и "при­з­нат" от две­те стра­ни в кон­ф­ли­к­та).

* ПСИ­ХО­ЛО­ГИ­ЧЕ­С­КИ ПРО­Б­ЛЕ­МИ НА УП­РА­В­ЛЕ­НИ­Е­ТО НА ПЕР­СО­НА­ЛА.

I. Ор­га­ни и фун­к­ции на уп­ра­в­ле­ни­е­то на ор­га­ни­за­ци­и­те.

Ор­га­ни­за­ци­он­на­та стру­к­ту­ра мо­же да се пре­д­с­та­ви ка­то йе­рар­хи­ч­на пи­ра­ми­да на уп­ра­в­ле­ние, в ко­я­то вся­ко зве­но за­е­ма стро­го оп­ре­де­ле­но мя­с­то и има стро­го оп­ре­де­ле­ни фун­к­ции:

1 ни­во (на вър­ха на пи­ра­ми­да­та) - ви­с­ша ад­ми­ни­с­т­ра­ция (пр. Съ­вет на ди­ре­к­то­ри­те). Фун­к­ции: оп­ре­де­ля по­ли­ти­ка­та и стра­те­ги­я­та за раз­ви­ти­е­то на ор­га­ни­за­ци­я­та.

2 ни­во - не­по­с­ре­д­с­т­ве­но уп­ра­в­ле­ние (пре­зи­дент и ви­це­п­ре­зи­дент). Фун­к­ции: ко­ор­ди­на­ци­он­ни и кон­т­рол­ни.

3 ни­во - раз­ли­ч­ни спец-от­де­ли и слу­ж­би. Фун­к­ции: из­ра­бо­т­ват кон­к­ре­т­ни­те пла­но­ве и про­г­ра­ми, по ко­и­то да се осъ­ще­с­т­вят ре­ше­ни­я­та, взе­ти на 1-во ра­в­ни­ще.

4 ни­во - пре­ки­те из­пъл­ни­те­ли (про­из­во­д­с­т­во и др. - пря­ко­то уп­ра­в­ле­ние на ос­но­в­ни­те ор­га­ни­за­ци­он­ни еди­ни­ци). Фун­к­ции: пря­ко из­вър­ш­ва­не на ос­но­в­на­та дей­ност на ор­га­ни­за­ци­я­та.

Ще ги раз­г­ле­да­ме по­д­ро­б­но:

Най-ви­с­ше­то ра­в­ни­ще в по­ве­че­то слу­чаи е ко­ле­к­ти­вен ор­ган (Съ­вет на ди­ре­к­то­ри­те, на ак­ци­о­не­ри­те и т.н.). На чле­но­ве­те на та­зи ви­с­ша ад­ми­ни­с­т­ра­ция се да­ва ин­фор­ма­ция за ра­в­ни­ще­то, до ко­е­то е сти­г­на­ла ор­га­ни­за­ци­я­та, за кон­к­ре­т­ни­те ре­зул­та­ти, а те ре­ша­ват въ­п­ро­са за ос­но­в­но­то на­п­ра­в­ле­ние и за це­ли­те, ко­и­то тря­б­ва да се по­с­ти­г­нат, ка­к­то и за стра­те­ги­я­та на ор­га­ни­за­ци­я­та. Имат ин­фор­ма­ция за фи­нан­си­ра­не­то и рен­та­бил­но­ст­та на ор­га­ни­за­ци­я­та, и да­ват пре­д­ло­же­ния за съ­о­т­ве­т­ни­те про­г­ра­ми - за фи­нан­си­ра­не, за оп­ре­де­ля­не на но­ви стру­к­ту­ри на ор­га­ни­за­ци­я­та и т.н.

В то­зи съ­вет оби­к­но­ве­но вли­зат и вън­ш­ни спе­ци­а­ли­с­ти, ръ­ко­во­ди­те­ли от дру­ги по­до­б­ни зве­на с цел съ­т­ру­д­ни­че­с­т­во, об­мя­на на опит, из­бя­г­ва­не на кон­ку­рен­ци­я­та.

Вто­ро­то ра­в­ни­ще е с кон­т­рол­ни фун­к­ции. При­е­ма ин­фор­ма­ция от пър­во­то ра­в­ни­ще и ди­ре­к­т­но ръ­ко­во­ди, ка­то "спу­с­ка" ре­ше­ни­я­та, при­е­ти на пър­во­то ни­во. На то­ва ни­во са ад­ми­ни­с­т­ра­ти­в­ни­те и из­пъл­ни­тел­ни­те ди­ре­к­то­ри (за вся­ка от фун­к­ци­и­те на ор­га­ни­за­ци­я­та. Те фор­мал­но (офи­ци­ал­но) но­сят от­го­вор­но­ст­та за раз­ви­ти­е­то на ор­га­ни­за­ци­я­та, но на пра­к­ти­ка из­пъл­ня­ва ре­ше­ни­я­та на пър­во­то ни­во. Дра­кър ка­з­ва, че "ни­то ед­на ор­га­ни­за­ция не мо­же да съ­ще­с­т­ву­ва дъл­го, ако се уп­ра­в­ля­ва са­мо от един чо­век" (ед­на ли­ч­ност се "из­чер­п­ва" бър­зо). За­то­ва те­зи пре­зи­ден­ти са по­ве­че от един и оби­к­но­ве­но се из­би­рат от Съ­ве­та на ди­ре­к­то­ри­те.

Тре­то­то ра­в­ни­ще вклю­ч­ва спе­ци­ал­ни­те от­де­ли, ко­и­то пре­в­ръ­щат ука­за­ни­я­та в кон­к­ре­т­ни за­да­чи за вся­ко зве­но в ор­га­ни­за­ци­я­та и осъ­ще­с­т­вя­ват пре­кия кон­т­рол (са­мо вър­ху из­пъл­не­ни­е­то на кон­к­ре­т­на­та за­да­ча). Слу­ж­би­те са тя­с­но спе­ци­а­ли­зи­ра­ни спо­ред фун­к­ци­и­те им (ин­фор­ма­ци­он­на, из­с­ле­до­ва­тел­с­ка, мар­ке­тин­го­ва, фи­нан­со­ва, юри­ди­че­с­ка и т.н.). Бро­ят им за­ви­си от спе­ци­фи­ка­та на дей­но­ст­та на ор­га­ни­за­ци­я­та и го­ле­ми­на­та й.

По­ня­ко­га се на­ла­га обе­ди­ня­ва­не на ня­кол­ко ор­га­ни­за­ции в ед­но уп­ра­в­ле­ние спо­ред:

- ви­да на про­из­во­д­с­т­во­то;

- об­с­лу­ж­ва­на­та те­ри­то­рия;

- спе­ци­фи­ка­та на за­да­чи­те;

- об­щ­но­ст­та в пре­д­на­з­на­че­ни­е­то на про­ду­к­ци­я­та.

II. В уп­ра­в­ле­ни­е­то на ор­га­ни­за­ци­и­те се вклю­ч­ват две ос­но­в­ни фун­к­ции:

1. Ор­га­ни­за­ция, ко­ор­ди­на­ция, ре­гу­ла­ция на ос­но­в­ния тру­дов про­цес.

2. Со­ци­ал­на фун­к­ция - уп­ра­в­ле­ние на пер­со­на­ла, ре­гу­ли­ра­не на вза­и­мо­о­т­но­ше­ни­я­та ме­ж­ду слу­жи­те­ли­те.

Вся­ка от те­зи фун­к­ции има то­ч­но оп­ре­де­ле­ни за­да­чи. От ак­цен­ти­те вър­ху тях (спо­ред по­с­ле­до­ва­тел­но­ст­та и зна­че­ни­е­то на за­да­чи­те) до го­ля­ма сте­пен се оп­ре­де­ля сти­лът на ръ­ко­во­д­с­т­во.

III. Дей­но­ст­та на ръ­ко­во­ди­те­ли­те ста­ва все по­ве­че про­фе­си­о­нал­на.

1. Спо­ред Фа­йол в "уп­ра­в­ле­ние" се вклю­ч­ват 6 фун­к­ции: а) про­из­во­д­с­т­ве­на (те­х­ни­че­с­ка); б) тър­го­в­с­ка; в) фи­нан­со­ва; г) пра­в­на; д) сче­то­во­д­на; е) ад­ми­ни­с­т­ра­ти­в­на.

Въ­п­ре­ки, че со­ци­ал­на­та фун­к­ция фа­к­ти­че­с­ки не е вклю­че­на, тя за­е­ма (вклю­ч­ва се) ад­ми­ни­с­т­ра­ти­в­на­та фун­к­ция, ко­я­то Фа­йол оп­ре­де­ля ка­то "за­ни­ма­ва­ща се със со­ци­ал­ни­те вза­и­мо­о­т­но­ше­ния". Спо­ред не­го са­ма­та ад­ми­ни­с­т­ра­ти­в­на фун­к­ция се съ­с­тои от 5 ос­но­в­ни еле­мен­та:

- про­у­ч­ва­не;

- пла­ни­ра­не;

- ор­га­ни­зи­ра­не;

- ко­ор­ди­на­ция;

- кон­т­рол.

2. Спо­ред Дю­лик е ну­ж­но со­ци­ал­ни­те фун­к­ции да се раз­ши­рят до сле­д­ния вид:

- пла­ни­ра­не;

- ор­га­ни­за­ция;

- ра­бо­та с пер­со­на­ла;

- опе­ра­ти­в­но ръ­ко­во­д­с­т­во;

- ко­ор­ди­ни­ра­не;

- кон­т­рол и от­че­т­ност;

- съ­с­та­вя­не на бю­джет.

3. Ке­лен раз­ши­ря­ва "ча­ст­та" за уп­ра­в­ле­ние на пер­со­на­ла. В нея ос­вен пла­ни­ра­не, ор­га­ни­зи­ра­не, ко­ор­ди­на­ция и кон­т­рол, се вклю­ч­ват още: по­д­бор и обу­че­ние; оцен­ка и сти­му­ли­ра­не; ръ­ко­во­д­с­т­во на со­ци­ал­ни­те вза­и­мо­о­т­но­ше­ния; ор­га­ни­за­ция и въз­дей­с­т­вие вър­ху тру­до­во­то по­ве­де­ние (ро­ля­та на ли­де­ра).

Ако един ръ­ко­во­ди­тел пра­вил­но по­л­з­ва по­з­на­ни­я­та за хо­ра­та, той съ­з­да­ва ус­ло­вия за ед­но нор­мал­но тру­до­во по­ве­де­ние, при ко­е­то мо­де­ли­те на от­дел­ни­те хо­ра се до­б­ли­жа­ват (мо­де­ли­те на по­ве­де­ние на чо­ве­ка в тру­до­ва си­ту­а­ция и в по­до­б­на со­ци­ал­на си­ту­а­ция в мно­го от­но­ше­ния са по­до­б­ни).

IV. Кон­к­ре­т­ни­те за­да­чи, на ко­и­то се пра­ви ана­лиз (и ко­и­то изи­с­к­ват пси­хо­ло­ги­че­с­ки зна­ния).

1. Ана­лиз на кон­к­ре­т­ни­те дей­но­с­ти и тру­до­ви за­да­чи с цел оп­ре­де­ля­не изи­с­к­ва­ни­я­та към ра­бо­те­щи­те (пра­ва, за­дъл­же­ния, фун­к­ции, ро­ли, це­ли и др.).

2. При­е­ма­не и на­з­на­ча­ва­не на пер­со­нал (по­д­бор, ада­п­та­ция, оцен­ка).

3. Ор­га­ни­за­ция на ра­бо­та­та и из­по­л­з­ва­не на твор­че­с­кия по­тен­ци­ал на пер­со­на­ла (раз­ви­тие на ини­ци­а­ти­в­но­ст­та, сти­му­ли­ра­не, мо­ти­ви­ра­не, ин­ди­ви­ду­ал­ни раз­ли­ки и ли­ч­ни по­с­ти­же­ния, оце­ня­ва­не, ер­го­но­ми­ч­на оцен­ка на ра­бо­т­ни­те ме­с­та, ино­ва­ции).

4. Ко­ор­ди­на­ция на ра­бо­та­та (из­с­ле­д­ва­не на съ­в­ме­с­ти­мо­ст­та, раз­ре­ша­ва­не на кон­ф­ли­к­ти, об­мен на ин­фор­ма­ция, кон­ку­рен­т­ност, съ­пер­ни­че­с­т­во).

5. Кон­т­рол (раз­пре­де­ля­не на от­го­вор­ност, де­ле­ги­ра­не на пра­ва, ор­га­ни­зи­ра­не на об­ра­т­на­та връ­з­ка, сти­му­ли­ра­не, из­с­ле­д­ва­не на ли­ч­но­с­т­ни­те по­т­ре­б­но­с­ти).

6. Оце­ня­ва­не (из­с­ле­д­ва­не и оце­ня­ва­не на ли­ч­но­с­т­ни­те ка­че­с­т­ва, на по­с­ти­же­ни­я­та на от­дел­ни­те хо­ра спо­ред кри­те­ри­и­те за ус­пех в про­фе­си­я­та, въз­дей­с­т­вие за вклю­че­ност и ло­ял­ност към ор­га­ни­за­ци­я­та).

Ако ръ­ко­во­ди­те­лят по­з­на­ва те­зи про­б­ле­ми, то ин­фор­ма­ци­я­та в та­зи об­ласт ще му по­з­во­ли да из­ра­зи аде­к­ва­тен стил на уп­ра­в­ле­ние.

* Въ­п­рос 10. СТИ­ЛО­ВЕ НА УП­РА­В­ЛЕ­НИЕ НА ПЕР­СО­НА­ЛА.

I. Най-об­що сти­лът на уп­ра­в­ле­ние се из­ра­зя­ва в на­чи­на на ра­бо­та, в пре­д­ла­га­ни­те ме­то­ди, сре­д­с­т­ва и по­д­хо­ди за по­с­ти­га­не на це­ли­те и ре­ша­ва­не­то на кон­к­ре­т­ни­те за­да­чи, в ко­ор­ди­ни­ра­не­то на ли­ч­ни­те и об­ще­с­т­ве­ни­те (гру­по­ви) ин­те­ре­си, във вза­и­мо­дей­с­т­ви­е­то ме­ж­ду ръ­ко­во­д­с­т­во и пер­со­нал (вер­ти­кал­но и хо­ри­зон­тал­но ра­в­ни­ще).

Сти­лът на уп­ра­в­ле­ние се про­я­вя­ва имен­но по от­но­ше­ние на уп­ра­в­ле­ни­е­то на пер­со­на­ла.

Сти­лът на уп­ра­в­ле­ние се раз­г­ле­ж­да ка­то "от­но­си­тел­но ста­бил­на, об­ща и въ­т­ре­ш­на ин­ди­ви­ду­ал­на кон­фи­гу­ра­ция от свър­за­ни с пер­со­на­ла уп­ра­в­лен­с­ки дей­но­с­ти". Сти­лът на уп­ра­в­ле­ние за­ви­си от по­з­на­ни­я­та, опи­та, си­ту­а­ци­я­та, спе­ци­фи­ка­та на тру­до­ва­та дей­ност, осо­бе­но­с­ти­те на пер­со­на­ла, ка­к­то и от ре­ди­ца ли­ч­но­с­то­ви осо­бе­но­с­ти на ръ­ко­во­ди­те­ли­те. Най-го­ля­мо зна­че­ние ме­ж­ду тях имат:

- ав­то­ри­тар­ност;

- до­ми­нан­т­ност/су­б­ми­си­в­ност (по­кор­ност, от­с­тъ­п­чи­вост);

- тре­во­ж­ност;

- ек­с­т­ра­вер­сия/ин­т­ро­вер­сия;

- по­е­ма­не на риск;

- аг­ре­си­в­ност/то­ле­ран­т­ност;

- са­мо­с­то­я­тел­ност/не­са­мо­с­то­я­тел­ност;

- ин­те­ли­ген­т­ност.

Вза­и­мо­дей­с­т­ви­е­то ме­ж­ду те­зи ха­ра­к­те­ри­с­ти­ки мо­же да до­ве­де до раз­ли­ч­ни ва­ри­ан­ти на сти­ло­ве.

II. В ли­те­ра­ту­ра­та има ре­ди­ца те­о­рии, в ко­и­то кла­си­фи­ка­ци­я­та на сти­ло­ве­те е на ба­за­та на раз­ли­ч­ни кри­те­рии.

1. Ед­на от най-из­ве­с­т­ни­те и "ста­ри" кла­си­фи­ка­ции (1944) е на Курт Ле­вин в за­ви­си­мост от на­чи­на на взи­ма­не на ре­ше­ние:

а) ав­то­ри­та­рен;

б) де­мо­к­ра­ти­чен;

в) ли­бе­ра­лен.

В ос­но­ва­та на то­ва де­ле­ние е пра­во­то на по­д­чи­не­ни­те да уча­с­т­ват във взи­ма­не­то на ре­ше­ние. Ле­вин пре­д­ла­га и схе­ма на сте­пе­ни­те на уча­с­тие:

- ръ­ко­во­ди­те­лят взи­ма ре­ше­ние и го ог­ла­ся­ва;

- ръ­ко­во­ди­те­лят взи­ма ре­ше­ние и го пре­д­ла­га за об­съ­ж­да­не;

- ръ­ко­во­ди­те­лят по­с­та­вя про­б­ле­ма, съ­би­ра мне­ния, на чи­я­то ос­но­ва взи­ма ре­ше­ние;

- ръ­ко­во­ди­те­лят оп­ре­де­ля ог­ра­ни­че­ни­я­та при из­бо­ра на ре­ше­ние и ос­та­вя гру­па­та да взе­ме ре­ше­ни­е­то;

- ръ­ко­во­ди­те­лят не уча­с­т­ва във взи­ма­не­то на ре­ше­ние.

Най-до­б­ре се въз­при­е­ма де­мо­к­ра­ти­ч­ни­ят стил, тъй ка­то се съ­о­б­ра­зя­ва с ос­но­в­но­то пси­хо­ло­ги­че­с­ко изи­с­к­ва­не да се за­чи­та чо­ве­ш­ка­та ли­ч­ност. Ка­к­ва сте­пен на де­мо­к­ра­ти­ч­ност е най-ефе­к­ти­в­на за кон­к­ре­т­на­та тру­до­ва си­ту­а­ция за­ви­си от осо­бе­но­с­ти­те на гру­па­та и от си­ту­а­ци­я­та, в ко­я­то се взи­ма ре­ше­ние.

2. Спо­ред Та­нен­ба­ум и Шмит по­ло­жи­тел­на оцен­ка за­с­лу­жа­ва то­зи ръ­ко­во­ди­тел, кой­то про­я­вя­ва при­н­ци­п­ност при оцен­ка на со­б­с­т­ве­ни­те и чу­ж­ди­те въз­мо­ж­но­с­ти, ка­к­то и на си­ту­а­ци­я­та, кой­то мо­же да ре­а­ги­ра гъ­в­ка­во спо­ред те­зи въз­мо­ж­но­с­ти. Те­зи ав­то­ри оп­ре­де­лят сти­ло­ве­те ка­то:

- ав­то­ри­та­рен;

- ко­о­пе­ра­ти­вен.

3. Из­с­ле­д­ва­не на ли­дер­с­ки­те сти­ло­ве чрез ко­ли­че­с­т­вен ана­ли се про­ве­ж­да още през 50-те го­ди­ни в Уни­вер­си­те­та в Оха­йо (САЩ). Флей­ш­ман оп­ро­с­тя­ва (със ста­ти­с­ти­че­с­ки ана­лиз) пър­во­на­чал­на­та фор­ма от де­се­т­ки фа­к­то­ри с от­но­ше­ние към сти­ло­ве­те, ка­то ги све­ж­да до два ос­но­в­ни фа­к­то­ра:

- вни­ма­тел­ност (сте­пен, в ко­я­то ръ­ко­во­ди­те­лят про­я­вя­ва ува­же­ние, сър­де­ч­ност, гри­жа, до­ве­рие в по­д­чи­не­ни­те си);

- офи­ци­ал­но из­пъл­не­ние на длъ­ж­но­с­т­ни­те фун­к­ции (сте­пен­та, в ко­я­то ме­ни­джъ­рът сле­д­ва кла­си­че­с­ки­те пра­ви­ла за пла­ни­ра­не, ор­га­ни­зи­ра­не, кон­т­рол).

То­зи дву­фа­к­то­рен мо­дел е по­т­вър­ден в Ми­чи­ган­с­кия уни­вер­си­тет, но два­та фа­к­то­ра са на­ре­че­ни: 1) ори­ен­та­ция към пер­со­на­ла; 2) ори­ен­та­ция към те­х­ни­че­с­кия ас­пект на про­из­во­д­с­т­во­то. То­ва са не­за­ви­си­ми, но не и про­ти­во­по­ло­ж­ни па­ра­ме­т­ри (един ръ­ко­во­ди­тел мо­же да има ви­со­ка оцен­ка и по два­та по­ка­за­те­ля)!

4. Кац, Мак­ко­би и Морз из­с­ле­д­ват кон­к­ре­т­на гру­па от ръ­ко­во­ди­тел и по­д­чи­не­ни, и се опи­т­ват да оп­ре­де­лят фа­к­то­ри­те, свър­за­ни с ус­пех в про­из­во­д­с­т­во­то.

Ръ­ко­во­ди­те­ли­те по­с­та­вят на пър­во мя­с­то сле­д­ни­те фа­к­то­ри: ори­ен­та­ция към пер­со­на­ла, от­де­ля­не на по­ве­че вре­ме на про­б­ле­ми­те на са­мо­то ръ­ко­во­д­с­т­во, осъ­ще­с­т­вя­ва­не на ге­не­рал­но ръ­ко­во­д­с­т­во, а не на опе­кун­с­т­во.

По­д­чи­не­ни­те не пра­вят раз­ли­ка ме­ж­ду те­зи фа­к­то­ри! Обя­с­не­ни­е­то е, че те имат ог­ра­ни­че­ни на­б­лю­де­ния вър­ху ръ­ко­во­д­на­та дей­ност и оцен­ка­та им би би­ла не­на­де­ж­д­на.

5. Морз и Рай­нер се опи­т­ват да до­ка­жат зна­че­ни­е­то на де­ле­ги­ра­не­то на пра­ва за ефе­к­ти­в­но­ст­та на ра­бо­та­та. Из­с­ле­д­ват две гру­пи: в пър­ва­та се де­ле­ги­рат пра­ва, а във вто­ра­та - не. Хи­по­те­за­та, че пър­ва­та гру­па ще е по-ефе­к­ти­в­на, не се по­т­вър­ж­да­ва! Но удо­в­ле­т­во­ре­ни­е­то на по­д­чи­не­ни­те в пър­ва­та гру­па е би­ло зна­чи­тел­но по-го­ля­мо. Спо­ред ав­то­ри­те ефе­к­ти­в­но­ст­та в две­те гру­пи е сра­в­ни­тел­но ед­на­к­ва, тъй ка­то вре­ме­то за из­с­ле­д­ва­не е би­ло кра­т­ко. При по-дъл­го из­с­ле­д­ва­не се оча­к­ва, че ли­п­са­та на удо­в­ле­т­во­ре­ние от ра­бо­та­та (във вто­ра­та гру­па) ще до­ве­де до те­ку­че­с­т­во, а от­там и ефе­к­ти­в­но­ст­та ще се по­ни­жи по-зна­чи­тел­но.

6. Рен­сис Лай­кърт (Ли­кърт, Rensis Likert) оп­ре­де­ля 4 сти­ла на ръ­ко­во­д­с­т­во:

а) ек­с­п­ло­а­та­тор­с­ки-ав­то­ри­та­рен;

б) па­тер­на­ли­с­ти­чен-ав­то­ри­та­рен;

в) кон­су­ма­ти­вен;

г) де­мо­к­ра­ти­чен.

Де­мо­к­ра­ти­чен е сти­лът, при кой­то се по­о­щ­ря­ват по­д­чи­не­ни­те. Той фор­ми­ра спло­те­ност и е най-ефе­к­ти­вен за ор­га­ни­за­ци­я­та. Сти­лът в то­зи слу­чай се свър­з­ва с мо­ти­ва­ци­я­та за ус­пех.

Кри­ти­ци­те на то­ва де­ле­ние твър­дят, че не мо­жем да оча­к­ва­ме един и съ­щи стил да е ефе­к­ти­вен не­пре­къ­с­на­то, тъй ка­то хо­ра­та "сви­к­ват" с не­го и той ве­че не им пра­ви впе­ча­т­ле­ние.

7. Фи­д­лер съ­з­да­ва т.нар. "кон­тин­ген­тен мо­дел" на сти­ло­ве­те. Спо­ред не­го ефе­к­ти­в­но­ст­та на гру­па­та за­ви­си от вза­и­мо­дей­с­т­ви­е­то ме­ж­ду сти­ла на ръ­ко­во­д­с­т­во и сте­пен­та на бла­го­п­ри­я­т­ност на си­ту­а­ци­я­та. Т.е. про­из­во­ди­тел­но­ст­та на гру­па, чи­я­то ра­бо­та за­ви­си от вза­и­мо­дей­с­т­ви­е­то ме­ж­ду чле­но­ве­те й, е фун­к­ция от вза­и­мо­дей­с­т­ви­е­то ме­ж­ду си­ту­а­ци­он­ни­те про­мен­ли­ви и сте­пен­та на ува­же­ние на ръ­ко­во­ди­те­ля към не­го­вия най-мал­ко пре­д­по­чи­тан съ­т­ру­д­ник:

- сте­пен­та, в ко­я­то ръ­ко­во­ди­те­лят се до­ве­ря­ва и сим­па­ти­зи­ра на по­д­чи­не­ни­те си;

- сте­пен­та на стру­к­ту­ри­ра­ност на за­да­чи­те и на въз­мо­ж­но­ст­та да бъ­дат раз­пре­де­ле­ни ме­ж­ду чле­но­ве­те на гру­па­та;

- сте­пен­та, в ко­я­то по­зи­ци­я­та на ръ­ко­во­ди­те­ля се въз­при­е­ма ка­то про­я­ва на власт.

Ако ръ­ко­во­ди­те­лят оце­ня­ва най-сла­бия си съ­т­ру­д­ник по­ло­жи­тел­но, то той е ори­ен­ти­ран към пер­со­на­ла, към от­но­ше­ни­я­та с не­го. Ако е об­ра­т­но­то - то той е ори­ен­ти­ран към за­да­ча­та. Те­о­ри­я­та на Фи­д­лер по­па­да в т.нар. "си­ту­а­ци­он­ни те­о­рии" (1967-74).

Спо­ред Фи­д­лер "бла­го­п­ри­я­т­на си­ту­а­ция" е та­зи, ко­я­то да­ва по-го­ле­ми въз­мо­ж­но­с­ти за кон­т­рол вър­ху по­ве­де­ни­е­то на гру­па­та. Уп­ра­в­ля­ва се "ле­ко", ко­га­то:

- в гру­па­та съ­ще­с­т­ву­ва до­ве­рие;

- за­да­чи­те са то­ч­но оп­ре­де­ле­ни;

- ръ­ко­во­ди­те­лят има оп­ре­де­ле­на власт.

Фи­д­лер ог­ра­ни­ча­ва те­о­ри­я­та си са­мо до дей­но­с­ти, ко­и­то се из­вър­ш­ват съ­в­ме­с­т­но от ця­ла­та гру­па и при ко­и­то вза­и­мо­дей­с­т­ви­е­то е най-го­ля­мо. За един ръ­ко­во­ди­тел е тру­д­но да бъ­де гъ­в­кав, за­що­то сти­лът на уп­ра­в­ле­ние се про­ме­ня тру­д­но.

"Не­б­ла­го­п­ри­я­т­на си­ту­а­ция" е та­зи, при ко­я­то:

- ня­ма до­ве­рие и ува­же­ние;

- за­да­чи­те се раз­пре­де­лят тру­д­но;

- ръ­ко­во­ди­те­лят ня­ма до­с­та­тъ­ч­но власт.

Ли­де­ри, на­со­че­ни към пер­со­на­ла, дей­с­т­ват най-до­б­ре в "сре­д­ни" си­ту­а­ции.

Из­во­дът е, че мно­го тру­д­но се из­г­ра­ж­да ефе­к­ти­вен стил на уп­ра­в­ле­ние, ка­то спо­ред Фи­д­лер по-ефе­к­ти­вен е ав­то­ри­тар­ни­ят, те­х­но­к­ра­т­с­ки стил.

8. Блан­шит и Хър­с­ли по­со­ч­ват 4 сти­ла на уп­ра­в­ле­ние, ка­то ос­но­в­ни­ят кри­те­рий е сте­пен­та на зре­лост на по­д­чи­не­ни­те. Тя се оп­ре­де­ля от спо­со­б­но­ст­та и же­ла­ни­е­то за усъ­вър­шен­с­т­ва­не на да­де­на дей­ност. При про­мя­на на "зре­ло­ст­та" тря­б­ва да се из­вър­ш­ва смя­на на уп­ра­в­лен­с­кия стил. Сти­ло­ве­те са:

- Ав­то­ри­та­рен стил (не­с­по­со­б­ни и не­же­ла­е­щи да ра­бо­тят по­д­чи­не­ни);

- Ин­те­г­ри­ращ стил (не­с­по­со­б­ни и же­ла­е­щи да ра­бо­тят);

- Пар­ти­си­па­ти­вен стил (спо­со­б­ни и не­же­ла­е­щи да ра­бо­тят) (пар­ти­си­па­ция - съ­п­ри­ча­с­тие, вклю­че­ност);

- Де­ле­ги­ращ стил (спо­со­б­ни и же­ла­е­щи да ра­бо­тят).

9. Т.нар. "УП­РА­В­ЛЕН­С­КА РЕ­ШЕ­Т­КА", съ­з­да­де­на от Ро­бърт Блейк и Джон Мън­тън (1969) де­ли сти­ло­ве­те въз ос­но­ва на ори­ен­та­ци­я­та към ли­ч­но­ст­та и ори­ен­та­ци­я­та към за­да­ча­та.

Пре­д­с­та­в­ля­ва ква­д­рат, раз­г­ра­фен ка­то ре­ше­т­ка (9 ре­да и 9 ко­ло­ни), до­л­ни­ят ляв ъгъл е "на­чал­на­та то­ч­ка" - стой­ност 1,1. По хо­ри­зон­тал (по аб­с­ци­са­та) е ори­ен­та­ци­я­та към за­да­ча­та (със стой­но­с­ти от 1,1 до 9,1). По вер­ти­кал е ори­ен­та­ци­я­та към ли­ч­но­ст­та (от 1,1 до 1,9). Две­те ди­мен­сии са не­за­ви­си­ми! Та­ка:

1,1 е ни­с­ка оцен­ка и по два­та па­ра­ме­тъ­ра;

9,1 - ви­со­ка ори­ен­та­ция към за­да­ча­та и ни­с­ка ори­ен­та­ция към ли­ч­но­ст­та;

1,9 - ви­со­ка ори­ен­та­ция към ли­ч­но­ст­та и ни­с­ка ори­ен­та­ция към за­да­ча­та;

9,9 - смя­та се за най-до­бър стил (с ви­со­ки оцен­ки и по два­та па­ра­ме­тъ­ра.

5,5 - най-че­с­то сре­ща­ни­ят стил.

В за­ви­си­мост от ви­да на ра­бо­та (напр. твор­че­с­ка) и ни­во­то на пер­со­на­ла (напр. ква­ли­фи­ци­ран), ефе­к­ти­в­ност мо­же да има или при ори­ен­та­ция към за­да­ча­та, или към ли­ч­но­ст­та.

III. Сла­бо­с­ти в да­ден стил на уп­ра­в­ле­ние: не­до­с­та­тъ­ч­но ефе­к­ти­в­на ръ­ко­во­д­на дей­ност; ин­тен­зи­в­на ра­бо­та; удъл­жа­ва­не на ра­бо­т­но­то вре­ме; фи­зи­че­с­ко и пси­хи­че­с­ко пре­то­вар­ва­не; не­п­ра­вил­но раз­пре­де­ле­ние на вре­ме­то (осо­бе­но на ръ­ко­во­д­ни­те ка­д­ри от по-ни­с­ко ра­в­ни­ще); на­ру­ша­ва­не на про­по­р­ци­я­та "ра­бо­та - сво­бо­д­но вре­ме"; не­до­с­та­тъ­ч­но спа­з­ва­не на ос­но­в­ни­те при­н­ци­пи за ра­бо­та с хо­ра; съ­з­да­ва­не на "гру­по­в­щи­на"; не­ре­ал­ни оцен­ки; не­до­с­та­тъ­ч­но из­по­л­з­ва­не на об­щу­ва­не­то; не­до­с­та­тъ­ч­но при­ла­га­не на сти­му­ли­ра­не­то ка­то съ­о­т­но­ше­ние ме­ж­ду по­х­ва­ли и на­ка­за­ния.

IV. Ня­кои ав­то­ри съ­з­да­ват и при­н­ци­пи, с ко­и­то ръ­ко­во­ди­те­лят да се съ­о­б­ра­зя­ва при из­г­ра­ж­да­не на уп­ра­в­лен­с­кия си стил. На­при­мер:

- Ак­цен­ти­ра­не вър­ху твор­че­с­ка­та ра­бо­та;

- Спо­кой­но об­ми­с­ля­не;

- Съ­с­ре­до­то­ча­ва­не вър­ху ос­но­в­ни­те въ­п­ро­си;

- Це­ле­на­со­че­но и по­с­ле­до­ва­тел­но до­ве­ж­да­не на за­по­ч­на­то­то до край;

- Ос­во­бо­ж­да­ва­не от не­ну­ж­но на­то­вар­ва­не и съ­ве­ща­ния;

- Кон­т­рол вър­ху из­пъл­не­ни­е­то на за­да­чи­те;

- Оцен­ка, об­съ­ж­да­не, раз­про­с­т­ра­не­ние на до­б­рия опит;

- От­с­т­ра­ня­ва­не на пре­ч­ки­те и не­до­ра­зу­ме­ни­я­та;

- Ръ­ко­во­ди­те­лят да съ­з­на­ва, че да­ва при­мер с по­ве­де­ни­е­то си и не мо­же да изи­с­к­ва от дру­ги­те, ако сам не да­ва до­с­та­тъ­ч­но;

- Да се об­ля­га на от­го­вор­ни и та­лан­т­ли­ви слу­жи­те­ли и да ги при­в­ли­ча към по-ак­ти­в­на ра­бо­та.

Спо­ред по­ве­че­то ав­то­ри ин­ди­ви­ду­а­ли­з­мът в ръ­ко­во­д­на­та дей­ност во­ди до без­пер­с­пе­к­ти­в­ност!

V. Сти­лът е в за­ви­си­мост и от ли­ч­но­с­т­ни­те ка­че­с­т­ва на ръ­ко­во­ди­те­ля. През 50-60-те го­ди­ни те­зи ли­ч­но­с­т­ни ка­че­с­т­ва са оце­ня­ва­ни с по-го­ля­ма те­жест и са до­с­ти­га­ли до де­се­т­ки ка­че­с­т­ва. По-къ­с­но се ак­цен­ти­ра вър­ху по-мал­ко на брой, но ос­но­в­ни ка­че­с­т­ва, ка­то: ин­те­ли­ген­т­ност; уме­ние за при­с­по­со­бя­ва­не към раз­ли­ч­ни си­ту­а­ции; ек­с­т­ра­вер­сия; ини­ци­а­ти­в­ност.

Не ви­на­ги оба­че се на­б­лю­да­ва връ­з­ка ме­ж­ду от­дел­ни­те ка­че­с­т­ва и ефе­к­ти­в­но­ст­та от уп­ра­в­лен­с­ка­та дей­ност! Сти­га се до иде­я­та, че пре­ди­к­то­ри­те за ефе­к­ти­в­но­ст­та на та­зи дей­ност са зна­чи­тел­но по­ве­че и че е не­об­хо­ди­мо към по­со­че­ни­те ка­че­с­т­ва да се вклю­чат още: от­но­ше­ни­е­то към уп­ра­в­ля­ва­ни­те; осо­бе­но­с­ти­те на си­ту­а­ци­я­та (тъй ка­то раз­ли­ч­ни­те си­ту­а­ции изи­с­к­ват от ръ­ко­во­ди­те­ля про­я­ва­та на раз­ли­ч­ни ка­че­с­т­ва).

В по­с­ле­д­ни­те из­с­ле­д­ва­ния не се го­во­ри за ка­че­с­т­ва, а за "по­ве­де­ние" на ръ­ко­во­ди­те­ля, ко­е­то той по­ка­з­ва в раз­ли­ч­ни­те си­ту­а­ции. Оцен­ка­та е до­кол­ко то от­го­ва­ря на си­ту­а­ци­я­та и до­кол­ко гру­па­та (или ор­га­ни­за­ци­я­та) се во­ди към ефе­к­ти­в­ност в дей­но­ст­та.

По­ве­де­ни­е­то за­ви­си от мно­го фа­к­то­ри и в не­го се вклю­ч­ва и сти­лът на уп­ра­в­ле­ние. До­кол­ко­то сти­лът е свър­зан от­но­си­тел­но ус­той­чи­во с транс­си­ту­а­ти­в­ни ха­ра­к­те­ри­с­ти­ки, той до­с­та тру­д­но се про­ме­ня, но той е ди­на­ми­ч­на ве­ли­чи­на тъй ка­то за­ви­си от си­ту­а­ти­в­ни­те про­мен­ли­ви и от осо­бе­но­с­ти­те на гру­па­та.

1. Кла­си­фи­ка­ци­я­та на сти­ло­ве­те на Шел­вин ак­цен­ти­ра вър­ху ли­ч­но­с­т­ни­те ха­ра­к­те­ри­с­ти­ки. Той оп­ре­де­ля 5 ефе­к­ти­в­ни и 5 не­е­фе­к­ти­в­ни сти­ла, свър­за­ни с те­зи ха­ра­к­те­ри­с­ти­ки.

Ефе­к­ти­в­ни­те сти­ло­ве са свър­за­ни с: 1) пре­д­п­ри­ем­чи­вост; 2) съ­т­ру­д­ни­че­с­т­во; 3) ре­а­ли­зъм; 4) ор­га­ни­за­тор­с­ки спо­со­б­но­с­ти; 5) ма­к­си­ма­ли­зъм.

Не­е­фе­к­ти­в­ни­те сти­ло­ве са свър­за­ни с: 1) па­тер­на­ли­зъм; 2) бю­ро­к­ра­ти­зъм; 3) те­х­но­к­ра­т­с­т­во; 4) уто­пи­зъм; 5) фа­на­ти­зъм.

Та­зи кла­си­фи­ка­ция се ос­но­ва­ва на схва­ща­не­то, че сти­лът за­ви­си пре­дим­но от ли­ч­но­ст­та.

2. Дру­ги те­о­рии от та­зи ка­те­го­рия смя­тат, че най-сил­но из­ра­зе­на­та ли­ч­но­с­т­на чер­та в мно­го слу­чаи оп­ре­де­ля сти­ла.

VI Все пак в ос­но­в­ни ли­нии раз­ли­ч­ни­те те­о­рии се све­ж­дат до:

- "ко­о­пе­ра­ти­вен" стил (но се из­по­л­з­ват раз­ли­ч­ни тер­ми­ни - кон­сул­ти­ращ, де­мо­к­ра­ти­чен, пар­ти­си­па­ти­вен, ху­ма­ни­с­ти­чен и т.н.);

- "ав­то­ри­та­рен" стил (ди­ри­ген­т­с­ки, ори­ен­ти­ран към за­да­ча­та, те­х­но­к­ра­т­с­ки, фру­с­т­ри­ращ и т.н.).

При­з­на­ци­те, по ко­и­то се ха­ра­к­те­ри­зи­рат те­зи два сти­ла, че­с­то се пре­д­с­та­вят ка­то по­лю­си на един кон­ти­ну­ум (спо­ред т.нар. ед­но­фа­к­тор­ни те­о­рии). Мно­го по-ак­ти­в­ни оба­че са дву­фа­к­тор­ни­те те­о­рии, ко­и­то пре­д­с­та­вят при­з­на­ци­те ка­то не­за­ви­си­ми един от друг (ка­то раз­ли­ч­ни), а оцен­ка­та на сти­ла - ка­то ре­зул­тат от ин­те­г­ра­ци­я­та на два­та фа­к­то­ра.

В ре­ди­ца из­с­ле­д­ва­ния (напр. в Ев­ро­па) се до­ка­з­ва, че по­ве­че се пре­д­по­чи­та ко­о­пе­ра­ти­в­ни­ят стил, а край­ни­ят ва­ри­ант на ав­то­ри­тар­ния стил се оп­ре­де­ля ка­то не­до­пу­с­тим.

Най-че­с­то сре­ща­ни­те при­з­на­ци на ко­о­пе­ра­ти­в­ния стил са: 1) об­мен на ин­фор­ма­ция; 2) съ­т­ру­д­ни­че­с­т­во; 3) де­ле­ги­ра­не на пра­ва; 4) кре­а­ти­в­ност; 5) сти­му­ли­ра­не на съ­т­ру­д­ни­ци­те; 6) кон­т­рол вър­ху про­це­са и ре­зул­та­та на тру­да; 7) це­ле­по­ла­га­не; 8) из­по­л­з­ва­не на оцен­ка­та на пер­со­на­ла; 9) по­ка­з­ва­не на до­ве­рие и при­з­на­ние, об­съ­ж­да­не на про­б­ле­ми­те и го­то­в­ност за кон­сул­ти­ра­не; 10) пре­о­до­ля­ва­не на кон­ф­ли­к­ти­те; 11) по­е­ма­не на от­го­вор­ност; 12) во­ю­ва­не за ав­то­ри­тет; 13) по­ка­з­ва­не на мо­ти­ви­ра­ност за ра­бо­та в ор­га­ни­за­ци­я­та; 14) ра­бо­та в екип; 15) са­мо­ре­ф­ле­к­сия; 16) иден­ти­фи­ка­ция с ор­га­ни­за­ци­я­та и гру­па­та; 17) ли­ч­но­с­т­на зре­лост; 18) уме­ние да се пре­о­до­ля­ва от­чу­ж­де­ни­е­то; 19) ло­ял­ност; 20) чу­в­с­т­во за са­мо­ре­а­ли­за­ция в ор­га­ни­за­ци­я­та; 21) да­ва­не на ра­вен шанс.

В то­зи стил пре­об­ла­да­ват со­ци­ал­ни­те фа­к­то­ри, ко­и­то се це­нят ви­со­ко.

При уп­ра­в­ле­ни­е­то на пер­со­на­ла по­ня­ти­я­та "ли­дер­с­т­во" и "ме­ни­джър­с­т­во" се раз­г­ра­ни­ча­ват. Пси­хо­ло­ги­че­с­ка­та гра­ни­ца ме­ж­ду тях не е изя­с­не­на до­с­та­тъ­ч­но, но мо­же да се твър­ди, че ме­ни­джър­с­т­во­то се от­на­ся пре­ди вси­ч­ко до фир­ме­на­та по­ли­ти­ка и ръ­ко­во­д­с­т­во­то на ад­ми­ни­с­т­ра­ти­в­ни­те про­це­ду­ри и фир­ме­на­та стру­к­ту­ра. Т.е. ме­ни­дър­с­т­во­то е вклю­че­но във фор­мал­на­та стру­к­ту­ра на ор­га­ни­за­ци­я­та. Ли­дер­с­т­во­то се от­на­ся до са­ми­те ме­ж­ду­ли­ч­но­с­т­ни от­но­ше­ния. Иде­ал­ни­ят слу­чай е, ко­га­то те­зи две ро­ли от­но­си­тел­но се по­к­ри­ват и се из­пъл­ня­ват от един чо­век.

Ме­ни­джъ­рът е то­зи, кой­то тря­б­ва да по­с­та­вя ви­со­ки­те це­ли пред ор­га­ни­за­ци­я­та, да де­мон­с­т­ри­ра спо­со­б­но­с­ти и уве­ре­ност в по­с­ти­га­не­то на це­ли­те. Ли­де­рът в дей­с­т­ви­тел­ност е спо­со­бен с ле­ко­та да по­ве­де еки­па към по­с­ти­га­не на те­зи це­ли.

Ефе­к­ти­в­ни­те ме­ни­джъ­ри ус­пе­ш­но из­пъл­ня­ват и ли­дер­с­ки фун­к­ции. Ва­ж­ни мо­мен­ти от те­зи фун­к­ции са: про­я­ва на ен­ту­си­а­зъм, уме­ние за убе­ж­да­ва­не, бли­з­ка ко­му­ни­ка­ция със съ­т­ру­д­ни­ци­те. Но ня­ма "иде­а­лен" об­раз на ли­де­ра, кой­то да е та­къв при вси­ч­ки ус­ло­вия!

Ед­но от ос­но­в­ни­те ка­че­с­т­ва на ме­ни­джъ­ра е ло­ги­че­с­ко-ре­а­ли­с­ти­ч­но­то ми­с­ле­не. Той тря­б­ва да умее да съ­би­ра ин­фор­ма­ция и да взи­ма пра­вил­ни ре­ше­ния. От мно­го­то из­с­ле­д­ва­ния ста­ва яс­но, че гре­ш­ки­те в уп­ра­в­лен­с­ки­те ре­ше­ния се до­пу­с­кат не тол­ко­ва при са­мо­то ми­с­ле­не, кол­ко­то в ета­па на съ­би­ра­не на ин­фор­ма­ция и в оцен­ка­та й.

Ос­но­в­ни при­чи­ни за гре­ш­ки при взи­ма­не­то на ре­ше­ние са:

- Не­пъл­но въз­при­е­ма­не на ин­фор­ма­ци­я­та (са­мо част от нея), въз ос­но­ва на ко­е­то се гра­дят ар­гу­мен­ти. Че­с­то се до­пу­с­ка при спо­ро­ве, при ко­и­то все­ки от про­ти­в­ни­ци­те "по­л­з­ва" са­мо сво­я­та по­зи­ция (ин­фор­ма­ция).

- Его­цен­т­ри­зъм (не­с­по­со­б­ност или не­же­ла­ние за ре­а­ли­с­ти­чен по­г­лед; из­по­л­з­ва се са­мо со­б­с­т­ве­на­та гл.т.; въз­при­я­ти­я­та са де­фор­ми­ра­ни, дан­ни­те за си­ту­а­ци­я­та - съ­що).

- Са­мо­на­де­я­ност (ръ­ко­во­ди­те­лят се спи­ра на пър­во­то ре­ше­ние, до ко­е­то е сти­г­нал, и го обя­вя­ва за най-пра­вил­но; ло­ги­че­с­ка­та из­дър­жа­ност на пър­во­то ре­ше­ние че­с­то не е мно­го ви­со­ка).

- Пре­ду­бе­де­ност (по по­до­бие на гор­но­то дей­с­т­вие - "оп­ра­в­да­ва" со­б­с­т­ве­ния си ва­ри­ант; хвър­лят се уси­лия за за­щи­та на пър­во­то со­б­с­т­ве­но ре­ше­ние, осо­бе­но ако е свър­за­но и с пре­д­по­чи­та­ния).

- Кон­ф­рон­та­ция (ло­ги­че­с­ко по­д­дър­жа­не на со­б­с­т­ве­на­та по­зи­ция, осо­бе­но ако тя е раз­ли­ч­на от ос­та­на­ли­те, за да се до­ка­же, че дру­ги­те гре­шат, а са­мо ръ­ко­во­ди­те­лят е прав).

- Са­мо­за­щи­та (же­ла­ние за по­л­з­ва­не на пра­ва­та, чрез ко­и­то ръ­ко­во­ди­те­лят се усе­ща до­бър и це­нен; ло­ги­ка­та се по­л­з­ва ка­то сре­д­с­т­во за за­щи­та на Аза).

- Пре­у­ве­ли­че­ние (оби­к­но­ве­но на из­хо­д­ни­те дан­ни; че­с­то се при­ла­га при ре­к­ла­ми­ра­не и пре­го­во­ри).

- Ек­с­т­ре­ми­зъм в по­зи­ци­я­та (стре­меж да се до­ве­де ед­на ре­ал­ност до кра­ен аб­сурд; цел­та е да се по­ка­же аб­сур­д­но­ст­та на взе­то­то ре­ше­ние и си­гур­ния му не­га­ти­вен ефект, с ко­е­то да се до­ка­же со­б­с­т­ве­на­та пра­во­та; про­ти­во­ре­чи­е­то са­мо по се­бе си не е вре­д­но, но на­чи­нът на взи­ма­не на ре­ше­ние мо­же да е "вре­ден").

Сти­лът за взи­ма­не на ре­ше­ние че­с­то е при­чи­на за гре­ш­ки, ка­то оби­к­но­ве­но се пре­не­б­ре­г­ва ня­кой мо­мент от про­це­са (напр. ли­п­с­ва до­с­та­тъ­ч­но ин­фор­ма­ция, су­бе­к­ти­в­на оцен­ка на ин­фор­ма­ци­я­та, ли­п­са на ал­тер­на­ти­в­ни ре­ше­ния, не­п­ра­ви­лен на­чин за из­бор на най-до­б­ра­та ал­тер­на­ти­ва и др.).

VII. Обу­че­ние на ме­ни­джъ­ри.

За из­г­ра­ж­да­не на пра­ви­лен стил на уп­ра­в­ле­ние не са ва­ж­ни са­мо ли­ч­но­с­т­ни­те ка­че­с­т­ва, а и уме­ни­я­та (за об­щу­ва­не, уп­ра­в­ле­ние) и зна­ни­я­та (за дей­но­ст­та в ор­га­ни­за­ци­я­та, за уп­ра­в­лен­с­ки­те те­о­рии за со­ци­ал­но­то и ор­га­ни­за­ци­он­но раз­ви­тие). За­то­ва е не­об­хо­ди­ма си­с­те­ма от те­о­ре­ти­ч­на и пра­к­ти­че­с­ка по­д­го­то­в­ка в две ос­но­в­ни на­п­ра­в­ле­ния:

- уп­ра­в­лен­с­ко

- про­фе­си­о­нал­но (за ос­но­в­на­та дей­ност на ор­га­ни­за­ци­я­та)

1. Те­о­ре­ти­ч­на­та по­д­го­то­в­ка се све­ж­да до:

- про­фе­си­о­нал­ни, те­х­ни­че­с­ки но­во­с­ти;

- ико­но­ми­че­с­ки по­з­на­ния;

- мар­ке­тинг;

- пси­хо­ло­ги­че­с­ки по­з­на­ния (за­ко­но­мер­но­с­ти­те при ра­бо­та с хо­ра; ор­га­ни­за­ция и уп­ра­в­ле­ние на пер­со­на­ла; тър­се­не и по­д­бор на ка­д­ри; оцен­ка и сти­му­ли­ра­не; ор­га­ни­за­ция и кон­т­рол; уп­ра­в­ле­ние на кон­ф­ли­к­ти и вза­и­мо­о­т­но­ше­ния; уп­ра­в­ле­ние на ко­му­ни­ка­ци­и­те и ин­фор­ма­ци­я­та и т.н.).

2. Пра­к­ти­че­с­ка­та ра­бо­та се ус­во­я­ва чрез:

- со­ци­ал­но-пси­хо­ло­ги­че­с­ки тре­нинг (за об­щу­ва­не, за взи­ма­не на ре­ше­ние, за уп­ра­в­ле­ние на стре­со­ви­те съ­с­то­я­ния и др.); цел: да се опо­з­на­ят про­б­ле­ми­те и да се тър­сят ал­тер­на­ти­ви за ре­ша­ва­не­то им.

- си­ту­а­ти­в­ни ро­ле­ви иг­ри (ус­во­я­ват се съ­ще­с­т­ве­ни стра­ни от ро­ля­та); цел: по­ви­ша­ва­не на­у­ч­на­та обо­с­но­в­ка на взе­ти­те ре­ше­ния, съ­з­да­ва­не на на­ви­ци за гру­по­во взи­ма­не на ре­ше­ние, усъ­вър­шен­с­т­ва­не на по­х­ва­ти­те за во­де­не на ди­с­ку­сии, да се взи­мат ре­ше­ния съ­о­б­ра­з­но кон­ку­ри­ра­щи се мне­ния, да се раз­вие спо­со­б­ност за ана­ли­зи­ра­не и ре­гу­ли­ра­не на кон­ф­ли­к­ти, да се по­ви­ши чу­в­с­т­во­то за от­го­вор­ност.

Тре­ни­рат се: сен­зи­ти­в­но­ст­та към се­бе си, сен­зи­ти­в­но­ст­та към дру­ги­те, при­до­би­ва­не­то на со­ци­ал­ни уме­ния чрез иг­ра.

VIII. На­п­ра­в­ле­ния в из­с­ле­д­ва­не­то на уп­ра­в­ле­ни­е­то на пер­со­на­ла.

1. Тей­лър (на­ча­ло­то на ве­ка) - "ико­но­ми­че­с­ки­ят чо­век". Пре­об­ла­да­ват ико­но­ми­че­с­ки и те­х­ни­че­с­ки по­д­хо­ди. Из­по­л­з­ват се нор­ма­ти­в­ни­ят и бю­ро­к­ра­ти­ч­ни­ят при­н­ци­пи.

2. По-къ­с­но Макс Ве­бер - те­о­рия за "иде­ал­на­та ад­ми­ни­с­т­ра­ти­в­на ор­га­ни­за­ция" (бю­ро­к­ра­ти­ч­на­та). При­н­ци­пи­те й се из­по­л­з­ват и до днес от ня­кои те­х­но­к­ра­т­с­ки ръ­ко­во­ди­те­ли.

3. Ел­тън Ме­йо, Дъ­г­лас Ма­к­г­ре­гър, Ар­джи­рис - на­п­ра­в­ле­ние за ро­ля­та на чо­ве­ш­ки­те от­но­ше­ния в ор­га­ни­за­ци­я­та. Уп­ра­в­ле­ни­е­то на пер­со­на­ла да се ос­но­ва­ва на по­з­на­ния за при­ро­да­та на чо­ве­ка и мо­ти­ви­те на по­ве­де­ни­е­то му, на по­с­ти­же­ни­я­та на пси­хо­ло­ги­я­та.

4. Фо­лет (съ­че­та­ва те­зи схва­ща­ния с ем­пи­ри­з­ма) - идея за уча­с­тие на ра­бо­т­ни­ци­те в уп­ра­в­ле­ни­е­то, за съ­з­да­ва­не на ус­ло­вия за об­щ­ност на ин­те­ре­си­те на ръ­ко­во­ди­те­ли­те и по­д­чи­не­ни­те.

5. Те­о­рия за чо­ве­ш­ки­те от­но­ше­ния: чо­ве­кът е со­ци­ал­но съ­ще­с­т­во; твър­да­та йе­рар­хия и фор­ма­ли­за­ци­я­та на ор­га­ни­за­ци­он­ни­те про­це­си са не­съ­в­ме­с­ти­ми с чо­ве­ш­ка­та при­ро­да; ре­ша­ва­не­то на чо­ве­ш­ки­те про­б­ле­ми е ва­ж­на част от ра­бо­та­та на ме­ни­джъ­ра.

6. Т.нар. ем­пи­ри­ч­но на­п­ра­в­ле­ние (пра­г­ма­ти­ч­но ори­ен­ти­ра­но, но с пре­и­му­ще­с­т­ве­но опи­са­тел­но изу­ча­ва­не на пра­к­ти­ка­та на уп­ра­в­ле­ние). Цел­та е вси­ч­ки пре­по­ръ­ки и нор­ми да бъ­дат ем­пи­ри­ч­но до­ка­за­ни. То­ва е стре­меж за уни­вер­са­ли­зи­ра­не на нор­ми­те на ем­пи­ри­ч­на ба­за, но нор­ми­те за­ви­сят от мно­го не­ща и тру­д­но мо­гат да бъ­дат съ­с­та­ве­ни. Дейл напр. изи­с­к­ва по­с­то­ян­но ори­ен­ти­ра­не към опи­та.

7. Т.нар. "но­ва шко­ла" в ме­ни­джър­с­т­во­то - не­об­хо­ди­мост от из­с­ле­д­ва­не на опе­ра­ци­и­те, ко­и­то изи­с­к­ват ком­п­ле­к­сен по­д­ход и ре­ша­ва­не на сло­ж­ни про­б­ле­ми. С раз­ви­ти­е­то на си­с­те­мо­те­х­ни­ка­та се ак­цен­ти­ра вър­ху дей­с­т­ви­е­то на мно­го фа­к­то­ри и не­об­хо­ди­мо­ст­та от си­с­те­мен по­д­ход. При­ла­гат се ма­те­ма­ти­ко-ста­ти­с­ти­че­с­ки ме­то­ди за оцен­ка на ме­ни­джър­с­ка­та дей­ност. Съ­щ­но­ст­та в "по­с­ла­ни­е­то" на та­зи шко­ла е: фор­ми­ра­не на це­ли, стру­к­ту­ри­ра­не на йе­рар­хия, пре­д­ва­ри­те­лен ана­лиз на дей­ност, ма­к­си­мал­на ефе­к­ти­в­ност при по­л­з­ва­не на ал­тер­на­ти­в­ни пъ­ти­ща към цел­та, ко­ли­че­с­т­ве­на оцен­ка на це­ли­те.

8. Си­ту­а­ци­он­но на­п­ра­в­ле­ние (най-но­во) - ви­на­ги се на­ла­га кон­к­ре­тен ана­лиз на си­ту­а­ци­я­та в ор­га­ни­за­ци­я­та, за да се взе­ме пра­вил­но­то ре­ше­ние. Си­ту­а­ци­и­те, в ко­и­то дей­с­т­ва ме­ни­джъ­рът, са тол­ко­ва раз­ли­ч­ни, че е тру­д­но да се оп­ре­де­ли пре­д­ва­ри­тел­но ка­къв ме­тод да се из­по­л­з­ва. Все пак са не­об­хо­ди­ми те­о­ре­ти­ч­ни по­з­на­ния за въз­мо­ж­ни­те ме­то­ди, ко­и­то да се при­ло­жат в кон­к­ре­т­на­та си­ту­а­ция на уп­ра­в­ле­ние.

(8.01.1997)

Въ­п­рос 12. ФИР­МЕ­НО РАЗ­ВИ­ТИЕ. ПРО­Б­ЛЕ­МИ НА ПРО­МЯ­НА­ТА В ОР­ГА­НИ­ЗА­ЦИ­Я­ТА.

I. Под ор­га­ни­за­ци­он­но раз­ви­тие се раз­би­ра об­х­ва­т­на си­с­те­ма от дей­с­т­вия, на­со­че­ни към усъ­вър­шен­с­т­ва­не­то на про­це­си­те за взи­ма­не на ре­ше­ние, за ре­а­ли­зи­ра­не на те­зи ре­ше­ния, за ця­ло­с­т­но по­до­б­ря­ва­не на стру­к­ту­ра­та и ор­га­ни­за­ци­я­та на ра­бо­та­та във фир­ма­та, по­ви­ша­ва­не на ефе­к­ти­в­но­ст­та, ди­а­г­но­с­ти­ка и уп­ра­в­ле­ние на ор­га­ни­за­ци­я­та. То­ва пре­д­по­ла­га усъ­вър­шен­с­т­ва­не на ко­му­ни­ка­ци­и­те, при­е­ма­не и пре­да­ва­не на ин­фор­ма­ция в две­те по­со­ки.

Ко­га­то се взе­ме ре­ше­ние за про­мя­на и раз­ви­тие на ор­га­ни­за­ци­я­та, се по­с­та­вят сле­д­ни­те за­да­чи:

1. Да се про­ме­нят цен­но­с­ти­те и на­г­ла­си­те, кри­те­ри­и­те за оцен­ка; опо­з­на­ва­не и от­чи­та­не на ро­ля­та на чо­ве­ш­кия фа­к­тор в ор­га­ни­за­ци­я­та.

2. По­до­б­ря­ва­не на вза­и­мо­дей­с­т­ви­я­та ме­ж­ду ра­бо­т­ни­те еки­пи, стру­к­тур­ни­те зве­на, с ог­лед на­ма­ля­ва­не на на­пре­же­ни­е­то, на евен­ту­ал­ни ре­а­к­ции сре­щу про­мя­на­та, на ме­ж­ду­ли­ч­но­с­т­ни­те и ме­ж­ду­г­ру­по­ви­те кон­ф­ли­к­ти.

3. Усъ­вър­шен­с­т­ва­не на ко­му­ни­ка­ци­он­ни­те уме­ния, на чо­ве­ш­ки­те от­но­ше­ния и со­ци­ал­на­та ком­пе­тен­т­ност на пер­со­на­ла.

4. По­ви­ша­ва­не на уп­ра­в­лен­с­ка­та ком­пе­тен­т­ност на вси­ч­ки ра­в­ни­ща на уп­ра­в­ле­ние.

5. На­со­ч­ва­не на вни­ма­ни­е­то ка­к­то към ико­но­ми­че­с­ки­те, та­ка и към со­ци­ал­ни­те про­б­ле­ми.

Ор­га­ни­за­ци­он­но­то раз­ви­тие изи­с­к­ва не­пре­къ­с­на­то усъ­вър­шен­с­т­ва­не на ка­че­с­т­ва­та на са­ма­та ор­га­ни­за­ция и на чо­ве­ш­ки­те от­но­ше­ния в нея.

В ос­но­ва­та на раз­ви­ти­е­то на вся­ка ор­га­ни­за­ция стои гри­жа­та на ръ­ко­во­д­с­т­во­то и на пер­со­на­ла за:

- по­до­б­ря­ва­не на ефе­к­ти­в­но­ст­та от про­из­во­д­с­т­во­то;

- уве­ли­ча­ва­не на съ­п­ри­ча­с­т­но­ст­та на ра­бо­те­щи­те към об­щи­те це­ли на ор­га­ни­за­ци­я­та;

- оси­гу­ря­ва­не на по-го­ля­ма гъ­в­ка­вост на ор­га­ни­за­ци­я­та и въз­мо­ж­но­с­ти­те за ада­п­та­ция към про­ме­ня­щи­те се вън­ш­ни и въ­т­ре­ш­ни ус­ло­вия.

II. При пла­ни­ра­не на про­мя­на и раз­ви­тие на ор­га­ни­за­ци­и­те оби­к­но­ве­но се из­хо­ж­да от сле­д­ни­те хи­по­те­зи:

1. При сил­но ин­те­г­ри­ра­не на хо­ра­та око­ло це­ли­те на ор­га­ни­за­ци­я­та, до­ве­ри­е­то в ръ­ко­во­д­с­т­во­то е по-го­ля­мо, от­го­вор­но­ст­та в ра­бо­та­та се за­сил­ва, а от­там - и ефе­к­ти­в­но­ст­та на ор­га­ни­за­ци­я­та.

2. При въ­т­ре­шен кон­т­рол за ра­бо­та­та (у са­ми­те хо­ра), ко­га­то хо­ра­та от­го­ва­рят са­ми пред ръ­ко­во­д­с­т­во­то и се­бе си за ре­зул­та­ти­те от со­б­с­т­ве­на­та си дей­ност, ефе­к­ти­в­но­ст­та е по-го­ля­ма, от­кол­ко­то при по­ло­же­ние на не­пре­къ­с­нат вън­шен кон­т­рол (въ­п­ре­ки, че той не се из­бя­г­ва, осо­бе­но в на­ча­ло­то на ра­бо­та­та).

3. При съ­з­да­ва­не на ус­ло­вия за по-го­ле­ми и по­ве­че от­го­вор­но­с­ти у ра­бо­те­щи­те, се по­лу­ча­ва по-ви­со­ка ефе­к­ти­в­ност, от­кол­ко­то при ли­п­са­та на та­ка­ва от­го­вор­ност.

4. Ре­ше­ни­я­та, ко­и­то се взи­мат от по­ве­че хо­ра, се из­пъл­ня­ват по-ле­с­но, от­кол­ко­то ре­ше­ние, ко­е­то е "спу­с­на­то" и взе­то от ми­ни­ма­лен брой хо­ра.

5. Раз­пре­де­ле­ни­е­то на ли­дер­с­т­во­то (по­ве­че ли­де­ри за раз­ли­ч­ни не­ща) ин­те­г­ри­ра в по-го­ля­ма сте­пен гру­па­та, от­кол­ко­то цен­т­ра­ли­зи­ра­на­та власт на един ръ­ко­во­ди­тел.

6. Ръ­ко­во­д­с­т­во, ко­е­то по­с­та­вя ак­цент вър­ху ко­му­ни­ка­ци­и­те и вза­и­мо­дей­с­т­ви­я­та ме­ж­ду гру­пи­те, е по-до­б­ро от ръ­ко­во­д­с­т­во, ко­е­то цен­т­ри­ра вла­ст­та са­мо в се­бе си.

7. Кон­т­ро­лът по мно­го на­п­ра­в­ле­ния на ли­ч­на­та от­го­вор­ност е мно­го по-до­бър, от­кол­ко­то са­мо по ед­на ве­ри­га (пр. ръ­ко­во­ди­тел-по­д­чи­нен).

8. Обо­га­тя­ва­не­то на ра­бо­та­та на все­ки чо­век, вклю­ч­ва­не­то на но­ви фун­к­ции, за­дъл­же­ния и пра­ва, ин­те­г­ри­ра в по-го­ля­ма сте­пен, от­кол­ко­то оп­ро­с­тя­ва­не­то на ра­бо­та­та.

9. В за­ви­си­мост от ре­зул­та­ти­те на ре­ди­ца из­с­ле­д­ва­ния се до­ка­з­ва, че е по-до­б­ре за про­мя­на­та да се ра­бо­ти в мал­ки гру­пи, от­кол­ко­то тя да се из­вър­ш­ва от­къ­с­на­то, аб­с­т­ра­к­т­но, от го­ля­ма гру­па хо­ра.

Все­ки от­го­вор от­но­с­но не­об­хо­ди­мо­ст­та от про­мя­на в ор­га­ни­за­ци­я­та изи­с­к­ва про­г­но­за на то­ва, след про­мя­на­та ка­к­во по­ве­де­ние ще има ор­га­ни­за­ци­я­та в про­ме­не­ни­те ус­ло­вия и ка­к­во тря­б­ва да се про­ме­ни. За то­ва как да се пра­вят про­г­но­зи­те има раз­ли­ч­ни те­о­рии (ня­ма ед­на об­що­п­ри­е­та те­о­рия). Ка­т­цъл из­ка­з­ва мне­ние, че "ор­га­ни­за­ци­он­ни­те те­о­рии се опи­т­ват да бъ­дат нор­ма­ти­в­ни, а то­ва е в про­ти­во­вес на изи­с­к­ва­ни­я­та за на­у­ч­на те­о­рия. Те­о­ри­я­та тря­б­ва да да­ва въз­мо­ж­ност за ва­ри­а­ти­в­ност на из­бор на ор­га­ни­за­ци­он­но­то ре­ше­ние, в за­ви­си­мост от мно­го­о­б­ра­зи­е­то на ус­ло­ви­я­та, в ко­и­то съ­ще­с­т­ву­ва вся­ка ор­га­ни­за­ция" (тря­б­ва да има ар­се­нал от ре­ше­ния, но кои то­ч­но ще са те, за­ви­си от ус­ло­ви­я­та.

III. По-го­ля­ма из­ве­с­т­ност имат 3 те­о­рии. Те ак­цен­ти­рат вър­ху раз­ви­ти­е­то на раз­ли­ч­ни ас­пе­к­ти в ор­га­ни­за­ци­я­та при на­ла­га­ща се про­мя­на:

1. Тре­нинг за сен­зи­ти­в­ност. Ак­цен­ти­ра вър­ху ин­ди­ви­ду­ал­ни­те про­ме­ни (про­ме­ни в ли­ч­но­ст­та). При про­мя­на на хо­ра­та ще сле­д­ва про­мя­на на ор­га­ни­за­ци­я­та.

2. Си­с­те­ма 4. Ак­цен­ти­ра вър­ху про­ме­ни­те в са­ми­те ор­га­ни­за­ци­он­ни стру­к­ту­ри (чрез на­ли­чи­е­то на един ръ­ко­во­ди­тел, кой­то мо­же да осъ­ще­с­т­ви про­мя­на­та в стру­к­ту­ра­та).

3. Уп­ра­в­лен­с­ка ре­ше­т­ка. Ак­цен­ти­ра вър­ху вза­и­мо­дей­с­т­ви­е­то, ко­е­то е не­об­хо­ди­мо ме­ж­ду про­мя­на­та на хо­ра­та, ра­бо­те­щи в ор­га­ни­за­ци­я­та и ед­но­в­ре­мен­на­та про­мя­на в стру­к­ту­ра­та (най-че­с­то се по­л­з­ва в САЩ).

Три­те те­о­рии не про­ти­во­с­то­ят ед­на на дру­га - те са са­мо ас­пе­к­ти на то­ва яв­ле­ние (тре­та­та обе­ди­ня­ва пър­ви­те две).

ТРЕ­НИНГ ЗА СЕН­ЗИ­ТИ­В­НОСТ е ме­тод за по­до­б­ря­ва­не на уме­ни­я­та на хо­ра­та в ор­га­ни­за­ци­я­та. Пре­зум­п­ци­я­та е, че ако по­ве­че хо­ра в ед­на ор­га­ни­за­ция имат но­ви об­щи цен­но­с­ти и по­ве­де­ни­е­то им съ­о­т­ве­т­с­т­ва на те­зи цен­но­с­ти, ко­е­то е в син­х­рон с по­ве­де­ни­е­то, не­об­хо­ди­мо за ор­га­ни­за­ци­я­та, то­га­ва са­ма­та стру­к­ту­ра на ор­га­ни­за­ци­я­та тря­б­ва да се про­ме­ни в съ­о­т­ве­т­с­т­вие с ве­че до­с­ти­г­на­то­то в ин­ди­ви­ду­ал­но­то раз­ви­тие на хо­ра­та. Сен­зи­ти­в­ни­ят тре­нинг про­ти­во­с­тои на бю­ро­к­ра­ти­ч­ния мо­дел на ор­га­ни­за­ци­я­та. Спо­ред Уо­рън Бе­нис бю­ро­к­ра­ти­ч­ни­ят мо­дел не мо­же да съ­ще­с­т­ву­ва при на­ра­с­нал раз­мер на ор­га­ни­за­ци­и­те, при на­ра­с­на­ло ра­в­ни­ще на об­ра­зо­ва­но­ст­та и ком­пе­тен­т­но­ст­та на хо­ра­та.

Най-ва­ж­ни­те за­да­чи, спо­ред Бе­нис, са как да се ин­те­г­ри­рат ли­ч­ни­те ин­те­ре­си с ор­га­ни­за­ци­он­ни­те це­ли, как да се раз­пре­де­ли вла­ст­та въ­т­ре в ор­га­ни­за­ци­я­та, как да се съ­дей­с­т­ва за съ­т­ру­д­ни­че­с­т­во ме­ж­ду ра­бо­те­щи­те, как по-бър­зо да се из­вър­ши ада­п­та­ци­я­та към про­ме­ня­щи­те се ус­ло­вия. То­ва са ос­но­в­ни про­б­ле­ми, с ко­и­то бю­ро­к­ра­ти­ч­ни­ят мо­дел на ор­га­ни­за­ция не мо­же да се спра­ви.

Сен­зи­ти­в­ни­ят тре­нинг има за цел да по­ви­ши ком­пе­тен­т­но­ст­та на хо­ра­та в ор­га­ни­за­ци­я­та. Це­ли­те са:

- по­ви­ша­ва­не на со­б­с­т­ве­на­та про­ни­ца­тел­ност и са­мо­о­съ­з­на­ва­не в съ­о­т­ве­т­с­т­вие с по­ве­де­ни­е­то на дру­ги­те в гру­па­та (в сми­съ­ла на со­ци­ал­ния кон­текст);

- на­ра­с­т­ва­не чу­в­с­т­ви­тел­но­ст­та към по­ве­де­ни­е­то на дру­ги­те, към ли­ч­но­ст­та;

- осъ­з­на­ва­не на про­це­си­те, ко­и­то съ­дей­с­т­ват или пре­чат за вза­и­мо­дей­с­т­ви­е­то ме­ж­ду раз­ли­ч­ни­те гру­пи и ли­ч­но­с­ти и с то­ва пре­чат на раз­ви­ти­е­то (ак­цен­ти­ра­не вър­ху пре­ч­ки­те - ана­лиз);

- по­ви­ша­ва­не на уме­ни­я­та за ди­а­г­но­с­ти­ка на со­ци­ал­ни­те, ме­ж­ду­ли­ч­но­с­т­ни­те и ме­ж­ду­г­ру­по­ви­те вза­и­мо­о­т­но­ше­ния;

- по­до­б­ря­ва­не на уме­ни­я­та за дей­с­т­вие в син­х­рон с по­с­ти­г­на­то­то в те­о­ре­ти­ч­ния план;

- обу­че­ние на хо­ра­та в на­чи­ни на уче­не за са­мо­у­съ­вър­шен­с­т­ва­не.

Гру­пи­те за сен­зи­ти­вен тре­нинг се на­ри­чат още Т-гру­пи. Те фо­ку­си­рат вър­ху не­ща­та "тук и се­га". Уча­с­т­ва­щи­те в гру­па­та се оку­ра­жа­ват от ре­фе­рен­ти­те (ре­фе­рент и ко-ре­фе­рент), об­съ­ж­дат со­б­с­т­ве­ни­те си ми­с­ли и пре­жи­вя­ва­ния, от­но­ше­ни­я­та в гру­па­та в мо­мен­та. Ня­ма стан­дар­тен ме­тод за по­л­з­ва­не на тре­нин­га, за да се из­пъл­ни със си­гур­ност ор­га­ни­за­ци­он­на­та про­мя­на!

Оба­че е не­об­хо­ди­мо да се спа­з­ват ня­кол­ко стъ­п­ки при по­д­бо­ра на хо­ра­та в Т-гру­пи­те:

1 стъ­п­ка - да ня­ма хо­ра от ед­на ор­га­ни­за­ция (хо­ра­та да не се по­з­на­ват);

2 стъ­п­ка - в гру­па­та мо­же да има чле­но­ве от ед­на и съ­ща ор­га­ни­за­ция, но в ни­ка­къв слу­чай ръ­ко­во­ди­те­ли;

3 стъ­п­ка - мо­гат да се вклю­чат хо­ра от ре­ал­но съ­ще­с­т­ву­ва­щи гру­пи и еки­пи в да­де­на ор­га­ни­за­ция;

4 стъ­п­ка - вклю­ч­ват се ре­ал­ни гру­пи (и с ръ­ко­во­ди­те­ля), раз­г­ле­ж­да­щи ре­ал­ни ра­бо­т­ни си­ту­а­ции.

Все­ки чо­век из­ми­на­ва дъ­лъг път, до­ка­то се на­у­чи да го­во­ри за про­б­ле­ми­те си. Ре­а­ли­зи­ра­не­то на стъ­п­ки­те е ба­вен про­цес, за­то­ва тре­нинг-про­г­ра­ми­те са част от дъл­го­в­ре­мен­на­та про­г­ра­ма за про­мя­на в ор­га­ни­за­ци­я­та. (В ор­га­ни­за­ци­и­те в Бъл­га­рия ли­чи ли­п­са на уме­ние за во­де­не на раз­го­вор - пред ше­фа или се мъл­чи, или чу­в­с­т­ва­та се "из­ли­ват" емо­ци­о­нал­но).

СИ­С­ТЕ­МА 4

Ав­тор е Рен­сис Лай­кърт. Те­о­ри­я­та ди­фе­рен­ци­ра 4 си­с­те­ми, чрез ко­и­то ком­па­ни­и­те се ор­га­ни­зи­рат и уп­ра­в­ля­ват:

1) ек­с­п­ло­а­ти­ра­ща-ав­то­ри­тар­на

2) до­б­ро­же­ла­тел­на-ав­то­ри­тар­на

3) кон­сул­та­ти­в­на

4) пар­ти­си­па­ти­в­на

Си­с­те­ми­те са но­ме­ри­ра­не и се счи­та, че ор­га­ни­за­ци­я­та се раз­ви­ва, ако се при­д­ви­ж­ва от си­с­те­ма 1 към си­с­те­ма 4.

До­с­тойн­с­т­во на те­о­ри­я­та е, че из­ме­ре­ни­я­та, по ко­и­то си­с­те­ми­те се оце­ня­ват и ди­фе­рен­ци­рат, мо­гат да бъ­дат из­ра­зе­ни ко­ли­че­с­т­ве­но. Лай­кърт раз­г­ра­ни­ча­ва 8 про­мен­ли­ви, по ко­и­то тря­б­ва да се оце­ня­ва ор­га­ни­за­ци­я­та, за да се знае в коя си­с­те­ма по­па­да:

- из­по­л­з­ва­ни­те сти­ло­ве на ръ­ко­во­д­с­т­во;

- ха­ра­к­тер на мо­ти­ва­ци­я­та (на ръ­ко­во­ди­те­ли­те и на пер­со­на­ла);

- ха­ра­к­тер на ко­му­ни­ка­ци­он­ни­те про­це­си;

- ха­ра­к­тер на про­це­си­те на вза­и­мо­дей­с­т­вие и вза­и­мо­в­ли­я­ние;

- на­чин на взи­ма­не на ре­ше­ние;

- на­чин на оп­ре­де­ля­не на об­щи­те це­ли;

- на­чин на осъ­ще­с­т­вя­ва­не на кон­т­ро­ла;

- на­чин на про­с­ле­дя­ва­не на из­пъл­не­ни­е­то на це­ли­те, сте­пен на оси­гу­ря­ва­не на со­ци­ал­но обу­че­ние и тре­нинг на пер­со­на­ла.

Напр. раз­ви­ти­е­то от си­с­те­ма 1 към си­с­те­ма 4 по па­ра­ме­тъ­ра "На­чин на взи­ма­не на ре­ше­ние":

1 - по­ве­че­то ре­ше­ния се взи­мат от ви­с­ше­то ръ­ко­во­д­с­т­во на ор­га­ни­за­ци­я­та и се ос­но­ва­ват на не­то­ч­на ин­фор­ма­ция. По­д­чи­не­ни­те ни­ко­га не би­ват при­в­ли­ча­ни при взи­ма­не на ре­ше­ния за тя­х­на­та со­б­с­т­ве­на ра­бо­та.

2 - ня­кои ре­ше­ния (по-не­съ­ще­с­т­ве­ни­те) се взи­мат на по-ни­с­ки ни­ва, но ви­на­ги се про­ве­ря­ват и съ­г­ла­су­ват с ви­с­ше­то ръ­ко­во­д­с­т­во.

3 - ре­ше­ни­я­та по по­ли­ти­ка­та на ор­га­ни­за­ци­я­та се взи­мат от вър­ха, но по-спе­ци­фи­ч­ни­те ре­ше­ния се взи­мат и от по-ни­с­ки ра­в­ни­ща. Оби­к­но­ве­но се про­ве­ж­дат кон­сул­та­ции пре­ди взи­ма­не­то на ва­ж­ни ре­ше­ния.

4 - взи­ма­не­то на ре­ше­ния се раз­про­с­ти­ра в ця­ла­та ор­га­ни­за­ция ка­то се из­по­л­з­ват дан­ни от вси­ч­ки ра­в­ни­ща. Об­съ­ж­да­ни­я­та ста­ват по ра­в­ни­ща и се взи­ма ре­ше­ние с бол­шин­с­т­во на съ­о­т­ве­т­но­то ра­в­ни­ще.

В си­с­те­ма 4, ко­я­то е най-раз­ви­та­та си­с­те­ма за раз­ви­тие и уп­ра­в­ле­ние на ор­га­ни­за­ци­я­та, се из­по­л­з­ват:

- при­н­цип за по­д­д­ръ­ж­ка във вза­и­мо­о­т­но­ше­ни­я­та;

- при­н­цип за раз­ши­ря­ва­не на от­го­вор­но­с­ти­те;

- при­н­цип за ана­лиз на гру­по­ви­те вза­и­мо­о­т­но­ше­ния.

Край­ни­ят ре­зул­тат при та­зи си­с­те­ма е ни­с­ка сте­пен на те­ку­че­с­т­во и от­съ­с­т­вия, по-ви­со­ка про­из­во­ди­тел­ност и удо­в­ле­т­во­ре­ност на хо­ра­та от уча­с­ти­е­то им в тру­до­вия про­цес. За да се ра­бо­ти за раз­ви­ти­е­то по та­зи те­о­рия, тря­б­ва да мо­жем да ана­ли­зи­ра­ме дей­с­т­ви­тел­но­то съ­с­то­я­ние, в ко­е­то се на­ми­ра ор­га­ни­за­ци­я­та - по кой от 8-те па­ра­ме­тъ­ра ор­га­ни­за­ци­я­та е по-на­пред или по-на­зад. То­зи ана­лиз се из­вър­ш­ва чрез ан­ке­ти, на­б­лю­де­ния и въ­п­ро­с­ни­ци.

Хен­ри Смит и Джон Уей­к­ли в сво­я­та кни­га пре­д­с­та­вят ти­пи­ч­ни въ­п­ро­си, ко­и­то мо­гат да бъ­дат за­да­де­ни в ан­ке­та, ка­то по 4-бал­на ска­ла спо­ред от­го­во­ра се от­чи­та в коя си­с­те­ма се на­ми­ра да­де­на ор­га­ни­за­ция.

Напр.: 1) Ка­къв е по­то­кът на ин­фор­ма­ци­я­та във ва­ша­та ор­га­ни­за­ция? (от 1 - от­го­ре-на­до­лу; до 4 - дву­по­со­ч­но); 2) До ка­к­ва сте­пен ва­ши­ят ръ­ко­во­ди­те знае про­б­ле­ми­те на пер­со­на­ла? (1 - не ги осъ­з­на­ва, не го ин­те­ре­су­ва; 4 - мно­го до­б­ре ги по­з­на­ва и се ин­те­ре­су­ва).

При по-до­л­на сте­пен на раз­ви­тие на ор­га­ни­за­ци­я­та се "ра­бо­ти" с ръ­ко­во­ди­те­ли­те!

УП­РА­В­ЛЕН­С­КА РЕ­ШЕ­Т­КА

Тя ак­цен­ти­ра вър­ху вза­и­мо­дей­с­т­ви­е­то ме­ж­ду ин­ди­вид и ор­га­ни­за­ция. Пре­зум­п­ци­я­та е, че ор­га­ни­за­ци­я­та ка­то стру­к­ту­ра и ръ­ко­во­д­с­т­во вли­яе вър­ху раз­ви­ти­е­то на пер­со­на­ла, но и ра­в­ни­ще­то на пер­со­на­ла вли­яе вър­ху стру­к­ту­ра­та на ор­га­ни­за­ци­я­та ("Вся­ка ор­га­ни­за­ция за­с­лу­жа­ва своя ръ­ко­во­ди­тел!").

В си­с­те­ма­та "Уп­ра­в­лен­с­ка ре­ше­т­ка" съ­ще­с­т­ву­ват 6 фа­зи:

1 фа­за - тре­нинг по ос­но­в­ни­те те­о­рии на ре­ше­т­ка­та. Ос­но­в­на­та те­о­рия е, че при ор­га­ни­за­ци­он­но­то уп­ра­в­ле­ние на­со­ки­те ви­на­ги са две - към про­из­во­д­с­т­во­то и към ра­бо­та с хо­ра­та, ко­и­то из­пъл­ня­ват дей­но­ст­та (спо­ред то­ва на­къ­де кло­ни един ръ­ко­во­ди­тел, се оп­ре­де­ля сти­лът на уп­ра­в­ле­ние - виж Въ­п­рос 11).

2 фа­за - из­г­ра­ж­да­не на ра­бо­т­ни гру­пи и ра­бо­т­ни си­ту­а­ции, ко­и­то ще се ра­зи­г­ра­ват в гру­пи­те.

3 фа­за - из­г­ра­ж­да­не на съ­т­ру­д­ни­че­с­т­во ме­ж­ду гру­пи­те и въ­т­ре в са­ми­те гру­пи (пре­о­до­ля­ва­не на кон­ф­ли­к­т­ни си­ту­а­ции).

4 фа­за - из­г­ра­ж­да­не на стра­те­ги­че­с­ки мо­дел за про­мя­на.

5 фа­за - раз­ра­бо­т­ва­не на план и ме­то­ди за ре­а­ли­за­ция на спе­ци­фи­ч­ни­те по­д­ра­з­де­ле­ния в ор­га­ни­за­ци­я­та (на по-ни­с­ко ни­во).

6 фа­за - ана­лиз на хо­да на про­мя­на­та (раз­ви­ти­е­то се сле­д­ва от ана­лиз и ада­п­ти­ра­не на пла­но­ве­те спо­ред до­с­ти­г­на­то­то ра­в­ни­ще).

Та­зи те­о­рия изи­с­к­ва ед­но­в­ре­мен­но по­лу­ча­ва­не на зна­ния за раз­ви­ти­е­то на са­мия пер­со­нал и за раз­ви­ти­е­то на ико­но­ми­ка­та и те­х­но­ло­ги­и­те. За то­ва как то­ч­но да се про­ве­ж­дат стъ­п­ки­те, е не­об­хо­ди­ма по­д­го­то­в­ка - пре­д­ви­ж­дат се си­с­тем­ни про­ве­ж­да­ния на кур­со­ве и тре­ни­ро­в­ки.

Тук съ­що се спа­з­ват оп­ре­де­ле­ни стъ­п­ки (по­ч­ти ка­то при Т-гру­пи­те):

1 стъ­п­ка - за­по­ч­ва се от гру­па­та в са­ма­та ор­га­ни­за­ция (но без ръ­ко­во­ди­те­ли). В са­ми­те гру­пи (за раз­ли­ка от Т-гру­пи­те) се ра­бо­ти с въ­п­ро­с­ни­ци, с ана­лиз на ре­зул­та­ти­те от кон­к­ре­т­на­та ра­бо­та. Цел­та е да се осъ­з­нае сти­лът на ръ­ко­во­д­с­т­во, да се из­г­ра­дят убе­ж­де­ния за то­ва кое е по-до­б­ро и кое се въз­при­е­ма от хо­ра­та. Из­в­ли­чат се на­чи­ни­те за ра­бо­та във:

2 стъ­п­ка - уча­с­т­ни­ци­те се обу­ча­ват в но­ви зна­ния за со­ци­ал­но­то раз­ви­тие и при­ла­га­не­то им в ре­ал­ни си­ту­а­ции. Цел: из­г­ра­ж­да­не на по-до­бър стил на ра­бо­та и уп­ра­в­ле­ние. Из­по­л­з­ват се (ка­то при­ме­ри) ре­ше­ния на кон­к­ре­т­ни де­ло­ви за­да­чи или се пра­вят де­ло­ви иг­ри.

3 стъ­п­ка - цел: ло­ка­ли­за­ция и уп­ра­в­ле­ние на ме­ж­ду­г­ру­по­ви кон­ф­ли­к­ти и ус­та­но­вя­ва­не на стил на съ­т­ру­д­ни­че­с­т­во. Тре­нин­ги за ре­ша­ва­не на кон­ф­ли­к­ти.

4 стъ­п­ка - ра­бо­ти се с по-ви­с­ши ръ­ко­во­ди­те­ли за из­г­ра­ж­да­не на стра­те­ги­че­с­ки мо­дел за про­мя­на в ор­га­ни­за­ци­я­та и та­зи про­мя­на се из­вър­ш­ва на ня­кол­ко ра­в­ни­ща. Съ­с­та­вят се от­дел­ни мо­де­ли за: фи­нан­со­ви­те це­ли, про­мя­на в стру­к­ту­ра­та на ор­га­ни­за­ци­я­та, по­ли­ти­ка­та и стра­те­ги­я­та, ре­ша­ва­не на про­б­ле­ми­те, вън­ш­ни­те връ­з­ки на ор­га­ни­за­ци­я­та (ко­и­то пре­чат или по­ма­гат на раз­ви­ти­е­то й). Оп­ре­де­ля се по­с­ле­до­ва­тел­но­ст­та (спо­ред ус­ло­ви­я­та) на вклю­ч­ва­не в дей­с­т­вие на те­зи мо­де­ли.

5 стъ­п­ка - вси­ч­ки от­де­ли и стру­к­тур­ни зве­на в ор­га­ни­за­ци­я­та тря­б­ва да раз­ви­ят со­б­с­т­ве­ни пла­но­ве за раз­ви­тие в съ­о­т­ве­т­с­т­вие с при­е­тия ве­че общ мо­дел.

6 стъ­п­ка - ана­лиз и про­вер­ка на на­п­ра­ве­но­то и до­пъл­ва­не на пра­з­но­ти.

Та­зи те­о­рия об­ръ­ща го­ля­мо вни­ма­ние на ко­му­ни­ка­ци­и­те и пла­ни­ра­не­то!

IV. Го­во­ри се за 3 ви­да по­д­хо­ди при осъ­ще­с­т­вя­ва­не на про­мя­на­та:

1. Ин­ди­ви­ду­а­лен. Изи­с­к­ва да се по­д­бе­ре най-по­д­хо­дя­щи­ят чо­век, кой­то да ог­ла­ви ор­га­ни­за­ци­я­та и с то­ва се счи­та, че въ­п­ро­сът е ре­шен - ако из­б­ра­ни­ят има на­г­ла­си, ка­че­с­т­ва и т.н., ко­и­то да съ­о­т­ве­т­с­т­ват на изи­с­к­ва­ни­я­та за раз­ви­тие на ор­га­ни­за­ци­я­та. На­при­мер ид­ва чо­век с нов стил на ръ­ко­во­д­с­т­во, кой­то е по-при­ем­лив - сме­ня за­по­ве­ди­те с об­съ­ж­да­ния, при­е­ма съ­т­ру­д­ни­че­с­т­во. Та­ка се смя­та, че се вър­ви към про­мя­на в ор­га­ни­за­ци­я­та. Но то­зи по­д­ход от­ра­зя­ва иде­а­ли­с­ти­ч­но ви­ж­да­не и е по­д­хо­дящ за ав­то­ри­та­рен тип ръ­ко­во­д­с­т­во.

2. Си­с­те­мен. Ав­тор на то­зи по­д­ход е Йел­дън Коо. Ак­цен­ти­ра пре­ди вси­ч­ко вър­ху про­ме­ни­те в ор­га­ни­за­ци­я­та. Це­ли се да се за­па­зят ка­д­ри­те, да се мо­дер­ни­зи­ра те­х­ни­ка­та, да се въ­ве­де нов стил на по­ве­де­ние (пер­со­на­лът е сти­му­ли­ран да взи­ма ре­ше­ния). Мно­го ва­ж­на тук е си­с­те­ма­та за сти­му­ли­ра­не. Ръ­ко­во­ди­те­ли­те се обу­ча­ват в сен­зи­ти­в­ност.

Из­ве­с­тен е т.нар. "План Скан­лън" - си­с­те­ма за гру­по­во сти­му­ли­ра­не. Ос­но­в­ни­те изи­с­к­ва­ния са: 1) вси­ч­ки чле­но­ве на ор­га­ни­за­ци­я­та се сти­му­ли­рат в за­ви­си­мост от при­но­са им за раз­ви­ти­е­то на ор­га­ни­за­ци­я­та; 2) съ­з­да­ват се ко­ми­те­ти, ко­и­то по­ма­гат за раз­к­ри­ва­не­то и ре­ша­ва­не­то на про­б­ле­ми­те, от­к­ри­ват пре­ч­ки­те за по­с­ти­га­не на це­ли­те на ор­га­ни­за­ци­я­та и съ­дей­с­т­ват за тя­х­но­то пре­о­до­ля­ва­не. Спо­ред Скан­лън про­мя­на­та ще се осъ­ще­с­т­ви мно­го по-бър­зо, ако по ве­ри­га­та към ръ­ко­во­д­с­т­во­то ра­бо­тят ак­ти­в­ни­те слу­жи­те­ли (обе­ди­не­ни в гру­пи).

3. Ин­те­ра­к­ти­вен (по­д­ход на вза­и­мо­дей­с­т­ви­е­то). Съ­що пра­ви опит за про­мя­на на от­дел­ни ли­ч­но­с­ти в си­с­те­ма­та и на са­ма­та си­с­те­ма. Вклю­ч­ва: тре­нинг на хо­ра, ко­и­то да раз­би­рат зна­че­ни­е­то на со­ци­ал­ни­те про­це­си в ор­га­ни­за­ци­я­та, но за раз­ли­ка от си­с­тем­ния по­д­ход тук цел­та е да се вклю­чат кол­ко­то мо­же по­ве­че хо­ра. В та­ки­ва гру­пи се пра­ви оцен­ка чрез тре­нин­га за сен­зи­ти­в­ност, на чи­я­то ос­но­ва се пла­ни­ра стру­к­ту­ра­та на ор­га­ни­за­ци­я­та, но­ви­те те­х­но­ло­гии, но­ва­та ор­га­ни­за­ция.

При­мер: Ан­ке­т­на кар­та за от­к­ри­ва­не на про­б­ле­ми във фир­ма­та:

1. Зна­ят ли вси­ч­ки съ­т­ру­д­ни­ци ка­к­ви са це­ли­те на ор­га­ни­за­ци­я­та, яс­ни ли са при­о­ри­те­ти­те?

2. Има ли не­я­с­ни про­б­ле­ми и има ли не­я­с­но­ти по ра­бо­та­та?

3. Ка­к­во мо­же са­мо­с­то­я­тел­но да ре­ши ръ­ко­во­ди­те­лят на еки­па?

4. Има ли от­к­ло­не­ния на съ­т­ру­д­ни­ци, ко­и­то са твър­де мал­ко ин­фор­ми­ра­ни по про­б­ле­ми­те на ор­га­ни­за­ци­я­та?

5. Има ли оп­ла­к­ва­ния от­но­с­но за­п­ла­ща­не, стил на ръ­ко­во­д­с­т­во?

6. Ка­к­ва е сте­пен­та на мо­ти­ви­ра­ност на от­дел­ни­те хо­ра?

7. Ка­к­во е мне­ни­е­то на съ­т­ру­д­ни­ци­те (ръ­ко­во­ди­те­ля) за ръ­ко­во­ди­те­ля (съ­т­ру­д­ни­ци­те)?

8. На­б­лю­да­ва ли се по­г­ре­ш­но по­ве­де­ние (пр. ава­рии)?

9. Имат ли съ­т­ру­д­ни­ци­те про­пу­с­ки в обу­че­ни­е­то си?

10. Има ли кон­ф­ли­к­ти?

* Въ­п­рос 13. ПСИ­ХИ­Ч­НО ЗДРА­ВЕ И ТРУД.

I. Пси­хи­ч­но­то здра­ве е свър­за­но със спо­со­б­но­ст­та на хо­ра­та да се ада­п­ти­рат към из­ме­ня­щи­те се изи­с­к­ва­ния на сре­да­та, ка­к­то и с на­чи­на, по кой­то го пра­вят.

Тру­до­ва­та дей­ност за­е­ма зна­чи­тел­на част от жи­во­та на чо­ве­ка, сле­до­ва­тел­но про­ме­ни­те на съ­дър­жа­ни­е­то и ус­ло­ви­я­та на труд са ва­ж­ни фа­к­то­ри за пси­хи­ч­но­то здра­ве. Се­мей­на­та сре­да съ­що зна­чи­тел­но оп­ре­де­ля раз­ви­ти­е­то на ли­ч­но­ст­та и пси­хи­ч­но­то й здра­ве.

Ос­но­в­на е за­с­лу­га­та на Корн­ха­у­зер, кой­то пу­б­ли­ку­ва сво­и­те из­с­ле­д­ва­ния (1965), до­ка­з­ва­щи връ­з­ка­та ме­ж­ду ус­ло­ви­я­та на труд и пси­хи­ч­но­то здра­ве. След 70-те го­ди­ни на про­б­ле­ма се об­ръ­ща все по-го­ля­мо вни­ма­ние.

II. Оп­ре­де­ле­ние и ком­по­нен­ти. Ня­ма ед­но­з­на­ч­но оп­ре­де­ле­ние за пси­хи­ч­но здра­ве. Схва­ща­ни­я­та за не­го за­ви­сят пре­ди вси­ч­ко от до­ми­ни­ра­ща­та цен­но­с­т­на си­с­те­ма. Съ­ще­с­т­ву­ва­щи­те оп­ре­де­ле­ния по-ско­ро са до­пъл­ва­щи се. Зна­че­ни­е­то, ко­е­то хо­ра­та при­да­ват на си­ту­а­ци­я­та, иг­рае ро­ля за фор­ми­ра­не на тя­х­но­то са­мо­чу­в­с­т­вие.

1. Спо­ред Рай­нер, на­при­мер, "чо­век е тол­ко­ва до­б­ре, кол­ко­то се чу­в­с­т­ва". То­ва оп­ре­де­ле­ние вклю­ч­ва ка­то ком­по­нен­ти на пси­хи­ч­но­то здра­ве: удо­в­ле­т­во­ре­ние от жи­во­та и пре­жи­вя­ва­не на ща­с­тие.

Удо­в­ле­т­во­ре­ни­е­то от жи­во­та и ща­с­ти­е­то, ка­то ин­ди­ка­то­ри на пси­хи­ч­но­то здра­ве, се из­с­ле­д­ват ос­но­в­но от со­ци­о­ло­зи­те. По­с­ле­д­ни­те раз­ра­бо­т­ки за връ­з­ка­та ме­ж­ду удо­в­ле­т­во­ре­ни­е­то от тру­да и удо­в­ле­т­во­ре­ни­е­то от жи­во­та во­дят до за­к­лю­че­ни­е­то, че пре­жи­вя­ва­ни­я­та и дей­но­ст­та в из­вън­п­ро­фе­си­о­нал­на­та сфе­ра мо­гат да ира­ди­рат и да въз­дей­с­т­ват вър­ху про­фе­си­о­нал­но­то по­ве­де­ние. В то­зи сми­съл те мо­гат да се ока­жат по-ва­ж­ни за пси­хи­ч­но­то здра­ве.

2. В мо­де­ла на Сей­бъл вло­ша­ва­не­то на пси­хи­ч­но­то здра­ве не се оп­ре­де­ля не­по­с­ре­д­с­т­ве­но от обе­к­ти­в­но­то на­то­вар­ва­не, а е свър­за­но с не­съ­о­т­ве­т­с­т­ви­е­то ме­ж­ду ин­ди­ви­да и сре­да­та. Сле­до­ва­тел­но, ко­га­то изи­с­к­ва­ни­я­та на ра­бо­та­та се пре­жи­вя­ват ка­то пре­ви­ша­ва­щи су­бе­к­ти­в­на­та ком­пе­тен­т­ност и ко­га­то про­ти­во­ре­чат на су­бе­к­ти­в­ни­те оча­к­ва­ния и пре­тен­ции, са фа­к­то­ри за вло­ше­но пси­хи­ч­но здра­ве.

По­с­ти­га­не­то на це­ли в жи­во­та, ре­а­ли­зи­ра­не­то на со­б­с­т­вен жи­тей­с­ки план са съ­що фа­к­то­ри и ком­по­нен­ти на пси­хи­ч­но­то здра­ве. То­зи вид кон­це­п­ции твър­дят, че пси­хи­ч­но­то здра­ве е ре­зул­тат от по­с­ти­же­ни­я­та и дей­но­ст­та.

3. Дру­ги кон­це­п­ции по­с­та­вят уда­ре­ни­е­то вър­ху зна­че­ни­е­то на фун­к­ци­о­ни­ра­не­то и на дей­но­ст­та са­ма по се­бе си. Фун­к­ци­о­нал­на­та ак­ти­в­ност се смя­та за един от ос­но­в­ни­те фа­к­то­ри за пси­хи­ч­но здра­ве. Пси­хи­ч­но­то здра­ве се свър­з­ва с ком­пе­тен­т­но­ст­та, ко­я­то се опи­с­ва чрез дей­с­т­вие и ефе­к­ти­в­ност. Су­бе­к­ти­в­на­та ком­пе­тен­т­ност е обо­б­ще­на кон­це­п­ция на ин­ди­ви­да за то­ва, кол­ко ус­пе­ш­но се спра­вя с про­б­ле­ми­те и се ос­но­ва­ва на оцен­ки­те за вза­и­мо­дей­с­т­ви­е­то ме­ж­ду ли­ч­но­ст­та и сре­да­та за един по-дъ­лъг пе­ри­од от вре­ме.

4. Корн­ха­у­зер оп­ре­де­ля пси­хи­ч­но­то здра­ве ка­то от­но­ше­ние на иде­а­лен ба­ланс със све­та. То­зи ба­ланс по­з­во­ля­ва на ин­ди­ви­да да по­д­дър­жа ре­а­ли­с­ти­ч­ни по­ло­жи­тел­ни пре­д­с­та­ви за се­бе си и за дей­но­ст­та си. Зна­че­ние за вло­ша­ва­не на пси­хи­ч­но­то здра­ве има то­ва, ко­е­то ли­ша­ва чо­ве­ка от цел и ра­дост, ко­е­то го ос­та­вя с не­га­ти­в­ни пре­д­с­та­ви и чу­в­с­т­ва за се­бе си, ко­е­то во­ди до тре­во­га, на­пре­же­ние, чу­в­с­т­во за без­по­мо­щ­ност и пра­з­но­та.

5. Бе­кер и Мин­сел (1987) пра­вят опит за раз­г­ра­ни­ча­ва­не на сим­п­то­ми­те за здра­ве от бо­ле­с­т­ни­те сим­п­то­ми, ка­то за­с­тъ­п­ват въз­г­ле­да, че из­раз на от­ли­ч­но здра­ве е не са­мо от­съ­с­т­ви­е­то на бо­лест, но и сте­пен­та на из­ра­зе­ност на при­з­на­ци­те за здра­ве и бо­лест. Спо­ред Бе­кер пси­хи­ч­но­то здра­ве е не­пре­къ­с­нат кон­ти­ну­ум на сте­пен­та на здра­ве и бо­лест, т.е. един ин­ди­вид не е про­с­то здрав или бо­лен, а по­ве­че или по-мал­ко здрав или бо­лен. Сле­до­ва­тел­но има мно­же­с­т­во про­фи­ли на здра­ве и бо­лест.

В ос­но­в­ни ли­нии, оба­че, пси­хи­ч­но­то здра­ве е свър­за­но с две не­ща:

- емо­ци­о­нал­но бла­го­съ­с­то­я­ние;

- пси­хи­ч­на ком­пе­тен­т­ност.

6. Ед­на от най-раз­про­с­т­ра­не­ни­те и най-но­ви те­о­рии е мо­де­лът на Пи­тър Уор (Warr, 1990). Спо­ред не­го "емо­ци­о­нал­но­то бла­го­съ­с­то­я­ние" оз­на­ча­ва не­що по­ве­че от "удо­в­ле­т­во­ре­ние от тру­да". А про­фе­си­о­нал­но­то пси­хи­ч­но здра­ве вклю­ч­ва:

- емо­ци­о­нал­но бла­го­съ­с­то­я­ние;

- су­бе­к­ти­в­на (пси­хи­ч­на) ком­пе­тен­т­ност;

- ав­то­ном­ност;

- ра­в­ни­ще на пре­тен­ции;

- ин­те­г­рал­но фун­к­ци­о­ни­ра­не;

- ра­бо­то­с­по­со­б­ност.

а) Че­с­то емо­ци­о­нал­но­то бла­го­съ­с­то­я­ние се раз­г­ле­ж­да обо­б­ще­но, ка­то ед­на мяр­ка с два по­лю­са: "чу­в­с­т­вам се до­б­ре" - "чу­в­с­т­вам се зле". Спо­ред ре­ди­ца ав­то­ри оба­че, е по-до­б­ре да се из­по­л­з­ват две от­дел­ни из­ме­ре­ния (ста­ти­с­ти­че­с­ки не­за­ви­си­ми ве­ли­чи­ни.

Емо­ци­о­нал­но­то са­мо­чу­в­с­т­вие съ­що тря­б­ва да се из­с­ле­д­ва по две от­дел­ни оси: "тре­во­ж­ност/за­до­вол­с­т­во" и "де­п­ре­сия/ен­ту­си­а­зъм" (раз­по­ло­же­ни са ди­а­го­нал­но в де­фи­ни­ра­но дву­мер­но про­с­т­ран­с­т­во). Из­ме­ре­ни­я­та са свър­за­ни по­ме­ж­ду си, но и от­дел­но­то им раз­г­ле­ж­да­не да­ва въз­мо­ж­ност за обо­га­тя­ва­не на из­с­ле­д­ва­ни­я­та.

б) Спо­ред Уор пси­хи­ч­на­та ком­пе­тен­т­ност (ка­то вто­ри ком­по­нент от пси­хи­ч­но­то здра­ве) е спо­со­б­но­ст­та за спра­вя­не с вън­ш­ни­те и въ­т­ре­ш­ни­те изи­с­к­ва­ния и за пре­о­до­ля­ва­не на въз­ни­к­ва­щи­те в жи­во­та тру­д­но­с­ти. Ком­пе­тен­т­ни­ят ин­ди­вид раз­по­ла­га с аде­к­ва­т­ни пси­хо­мо­тор­ни ре­сур­си за спра­вя­не с тру­д­но­с­ти­те.

По­г­ре­ш­но е вси­ч­ки ви­до­ве ни­с­ка ком­пе­тен­т­ност да се раз­г­ле­ж­дат ка­то по­ка­за­тел за сла­бо пси­хи­ч­но здра­ве, тъй ка­то все­ки чо­век в оп­ре­де­ле­на об­ласт е по­ве­че или по-мал­ко не­ком­пе­тен­тен! Има хо­ра, ко­и­то са твър­де не­ком­пе­тен­т­ни, но не осъ­з­на­ват то­ва - то­га­ва ре­ша­ващ е ефе­к­тът на не­ком­пе­тен­т­но­ст­та вър­ху емо­ци­о­нал­но­то бла­го­съ­с­то­я­ние. Та­ка че, не­до­с­та­тъ­ч­на ком­пе­тен­т­ност, ко­я­то ня­ма не­га­ти­в­ни по­с­ле­д­с­т­вия вър­ху са­мо­чу­в­с­т­ви­е­то, не се смя­та вре­д­на за здра­ве­то.

Мно­го ем­пи­ри­ч­ни дан­ни со­чат, че пре­жи­вя­ва­на­та ком­пе­тен­т­ност пре­д­па­з­ва хо­ра­та от стре­со­ви ре­а­к­ции. На ос­но­ва­ние на връ­з­ка­та ме­ж­ду до­б­ро­то пси­хи­ч­но здра­ве и удо­в­ле­т­во­ре­ни­е­то от тру­да би мо­г­ло да се оча­к­ва, че про­фе­си­о­нал­на­та ква­ли­фи­ка­ция мо­же да бъ­де из­то­ч­ник на до­б­ро са­мо­чу­в­с­т­вие, а от­там - и на до­б­ро пси­хи­ч­но здра­ве.

в) Спо­ред кла­си­фи­ка­ци­я­та на Уор, тре­ти­ят ком­по­нент на пси­хи­ч­но­то здра­ве е ав­то­ном­но­ст­та, раз­би­ра­на ка­то ин­ди­ви­ду­ал­на осо­бе­ност да се про­ти­во­с­тои на окол­на­та сре­да и са­мо­с­то­я­тел­но да се оп­ре­де­лят со­б­с­т­ве­ни­те убе­ж­де­ния и дей­с­т­вия. Тя се раз­г­ле­ж­да в раз­ли­ч­ни кон­це­п­ции. Напр. в т.нар. "въ­т­ре­ш­на ло­ка­ли­за­ция на кон­т­ро­ла" - на­г­ла­са­та да вяр­ваш, че мо­жеш да се спра­виш с тру­д­но­с­ти­те и не си по­д­в­ла­с­тен на вън­ш­ни­те си­ли. Че­с­то, пре­си­ле­но го­ля­ма­та ав­то­ном­ност, ка­к­то и твър­де ог­ра­ни­че­на­та, са не­же­ла­ни за до­б­ро­то пси­хи­ч­но здра­ве. То е свър­за­но пре­ди вси­ч­ко с ус­ло­вия на вза­им­на за­ви­си­мост, а не с край­но из­ра­зе­на не­за­ви­си­мост.

Сла­би­те въз­мо­ж­но­с­ти за взи­ма­не на со­б­с­т­ве­ни ре­ше­ния и вън­ш­на­та оп­ре­де­ле­ност на тру­до­ва­та си­ту­а­ция во­дят до при­с­по­со­бя­ва­не на пре­тен­ци­и­те към ус­ло­ви­я­та на труд, но за сме­т­ка на раз­ви­ти­е­то и здра­ве­то на ли­ч­но­ст­та, ко­е­то е свър­за­но с не­у­до­в­ле­т­во­ре­ние и "burn out" (англ. - из­га­рям до­к­рай, уга­с­вам; раз­би­рай­те го в пре­но­сен сми­съл на­вяр­но - В.В.).

г) че­т­вър­ти­ят ком­по­нент са пре­тен­ци­и­те (ас­пи­ра­ци­и­те). Ду­ше­в­но здра­ва­та ли­ч­ност се ха­ра­к­те­ри­зи­ра с ин­те­рес към за­о­би­ка­ля­ща­та сре­да, ан­га­жи­ра­на е в про­ти­ча­щи­те съ­би­тия, по­с­та­вя си це­ли и ра­бо­ти за по­с­ти­га­не­то им.

По­ви­ше­но­то ра­в­ни­ще на пре­тен­ции се от­ра­зя­ва в мо­ти­ви­ра­но по­ве­де­ние, ка­к­то и в тър­се­не на но­ви въз­мо­ж­но­с­ти, вла­га­не на уси­лия в удо­в­ле­т­во­ря­ва­щи дей­но­с­ти.

Ни­с­ки­те пре­тен­ции се ха­ра­к­те­ри­зи­рат с на­ма­ле­на ак­ти­в­ност, при­е­ма­не на съ­ще­с­т­ву­ва­що­то по­ло­же­ние (ста­ту­к­во­то), на­ма­лен ин­те­рес към съ­би­ти­я­та и си­ту­а­ци­я­та.

С пре­тен­ци­и­те са свър­за­ни из­ра­с­т­ва­не­то, са­мо­у­съ­вър­шен­с­т­ва­не­то и са­мо­ре­а­ли­за­ци­я­та на ли­ч­но­ст­та.

д) пе­ти­ят ком­по­нент е об­що­то (ин­те­г­рал­но) фун­к­ци­о­ни­ра­не. То­зи ком­по­нент се раз­ли­ча­ва ка­че­с­т­ве­но от ос­та­на­ли­те и се от­на­ся към оп­ре­де­лен ин­ди­вид ка­то ця­ло. Свър­зан е със сло­ж­ни­те вза­и­мо­в­ръ­з­ки ме­ж­ду пре­д­хо­д­ни­те 4 ком­по­нен­та.

При пси­хи­ч­но здра­ви­те хо­ра са на­ли­це раз­ли­ч­ни фор­ми на ба­лан­си­ра­ност (хар­мо­ния), ко­и­то су­бе­к­ти­в­но мо­гат да бъ­дат въз­при­е­ма­ни ка­то чу­в­с­т­во за иден­ти­ч­ност, за съ­г­ла­су­ва­ност.

Ва­ж­на­та ха­ра­к­те­ри­с­ти­ка "се­бе­у­ва­же­ние" е пре­д­с­та­ве­на чрез вси­ч­ки­те 5 ком­по­нен­та. Усе­ща­не­то за съ­че­та­ни­е­то на 5-те ком­по­нен­та ста­ва ос­но­ва за пре­жи­вя­ва­не на со­б­с­т­ве­на­та ця­лост, ко­я­то съ­що е в ос­но­ва­та на пси­хи­ч­но­то здра­ве.

Тру­до­ва­та дей­ност мо­же да по­в­ли­яе вър­ху по­ве­че­то от ком­по­нен­ти­те на пси­хи­ч­но­то здра­ве, но все още стру­к­ту­ра­та и ме­ха­ни­з­ми­те на де­ла на тру­до­ва­та дей­ност и на об­ща­та си­ту­а­ция (в се­мей­с­т­во­то, в об­ще­с­т­во­то и т.н.) не са на­пъл­но изя­с­не­ни.

III. Съ­ще­с­т­ву­ва тен­ден­ция за при­ла­га­не на про­с­ти ли­ней­ни връ­з­ки ме­ж­ду ха­ра­к­те­ри­с­ти­ки­те на ра­бо­т­но­то мя­с­то и ком­по­нен­ти­те на пси­хи­ч­но­то здра­ве. Но в пси­хи­ч­но от­но­ше­ние здра­ве­то не ви­на­ги ре­а­ги­ра ли­ней­но на из­ме­не­ни­я­та на сре­да­та. Из­ме­не­ни­я­та на съ­ще­с­т­ве­ни­те ха­ра­к­те­ри­с­ти­ки на ра­бо­та­та имат зна­че­ние са­мо в оп­ре­де­ле­ни ди­а­па­зо­ни на съ­о­т­ве­т­ни­те стой­но­с­ти. Има "пла­то", в ко­е­то до­пъл­ни­тел­ни­те бла­го­п­ри­я­т­ни въз­дей­с­т­вия на сре­да­та не во­дят до по­ви­ша­ва­не на пси­хи­ч­но­то здра­ве.

Раз­ли­ча­ват се две гру­пи фа­к­то­ри, свър­за­ни с ра­бо­та­та, ко­и­то са с оп­ре­де­ле­но зна­че­ние за пси­хи­ч­но­то здра­ве:

1. Фа­к­то­ри с по­с­то­я­нен ефект вър­ху пси­хи­ч­но­то здра­ве:

- си­гур­ност и бе­зо­па­с­ност на ра­бо­та­та;

- при­з­на­ние и со­ци­а­лен ста­тус;

- на­ли­чие на не­об­хо­ди­ма­та ма­те­ри­ал­на оси­гу­ре­ност.

2. Фа­к­то­ри с до­пъл­ни­те­лен вло­ша­ващ ефект вър­ху пси­хи­ч­но­то здра­ве:

- вид на кон­т­ро­ла;

- ли­п­са на въз­мо­ж­ност за из­по­л­з­ва­не на спо­со­б­но­с­ти­те;

- вън­ш­но по­с­та­ве­ни це­ли;

- ед­но­о­б­ра­зие;

- не­я­с­но­та за изи­с­к­ва­ни­я­та на сре­да­та;

- не­въз­мо­ж­ност за ме­ж­ду­ли­ч­но­с­т­ни кон­та­к­ти.

Си­с­те­ма­ти­зи­рай­ки дан­ни­те за вли­я­ни­е­то на кон­т­ро­ла, Фрес по­д­чер­та­ва, че ком­би­на­ци­я­та от ли­п­са­та на кон­т­рол и стрес во­ди до об­ща па­си­в­ност, де­п­ре­сия и пси­хо­со­ма­ти­ч­ни оп­ла­к­ва­ния. В об­ра­т­ния слу­чай - ко­га­то ра­бо­та­та е кон­т­ро­ли­ра­на сил­но, съ­що се раз­ви­ват стрес-ре­а­к­ции (тре­во­ж­ност, апа­тия, не­у­ве­ре­ност, не­ре­ши­тел­ност). За­то­ва тря­б­ва да е яс­но, че ка­к­то сил­ни­ят кон­т­рол, та­ка и ли­п­са­та му, имат не­га­ти­в­но от­ра­же­ние вър­ху пси­хи­ч­но­то здра­ве. Т.е. връ­з­ка­та ме­ж­ду па­ра­ме­т­ри­те на ра­бо­т­на­та сре­да и на пси­хи­ч­но­то здра­ве не е ли­ней­на!

На ра­бо­т­но­то мя­с­то мо­же да се ра­бо­ти за по­до­б­ря­ва­не на пси­хи­ч­но­то здра­ве в две на­со­ки:

1) Ин­ди­ви­ду­ал­на кон­сул­та­ция.

2) Про­е­к­ти­ра­не и ор­га­ни­зи­ра­не на съ­дър­жа­ни­е­то на ра­бо­та­та, ус­ло­ви­я­та на сре­да­та и т.н. (то­зи по­д­ход ха­ра­к­те­ри­зи­ра т.нар. ху­ма­ни­зи­ра­не на тру­да).

IV. Ме­то­ди­ка на Лан­г­нер (?) за из­с­ле­д­ва­не на пси­хи­ч­но­то здра­ве. Съ­дър­жа 20 по­ка­за­те­ля за здра­ве (по­ве­че­то са свър­за­ни с фи­зи­че­с­ки­те пре­жи­вя­ва­ния, ос­та­на­ли­те - с пси­хи­че­с­ки­те). По­з­во­ля­ва оп­ре­де­ля­не на ак­ту­ал­но­то съ­с­то­я­ние по от­но­ше­ние на пси­хи­ч­но­то здра­ве.

За­бе­ле­ж­ка: "На­б­ле­г­не­те" на мо­де­ла на Пи­тър Уор (ком­по­нен­ти­те на пси­хи­ч­но­то здра­ве) и на па­ра­ме­т­ри­те на ра­бо­т­на­та сре­да (фа­к­то­ри­те)! В.В.

* Въ­п­рос 14. ФИ­ЗИ­ЧЕ­С­КИ УС­ЛО­ВИЯ НА РА­БО­Т­НА­ТА СРЕ­ДА.

(Ор­га­ни­за­ция на ра­бо­т­на­та сре­да и ра­бо­т­но­то мя­с­то във връ­з­ка с пси­хи­ч­но­то здра­ве)

I. Ра­бо­т­на­та сре­да вклю­ч­ва ус­ло­ви­я­та, при ко­и­то се из­вър­ш­ва про­фе­си­о­нал­на­та дей­ност. Оби­к­но­ве­но в нея дей­с­т­ват фа­к­то­ри на сре­да­та:1) ос­ве­те­ност; 2) шум; 3) ви­б­ра­ции; 4) ми­к­ро­к­ли­мат (дви­же­ние и вла­ж­ност на въз­ду­ха, тем­пе­ра­ту­ра, ра­ди­а­ция, за­п­ра­ше­ност и др.) и т.н.

Осо­бе­но вни­ма­ние се об­ръ­ща на вре­д­но­с­ти­те на сре­да­та, ко­и­то пре­чат на ра­бо­та­та, вло­ша­ват пси­хи­ч­но­то здра­ве и ра­бо­то­с­по­со­б­но­ст­та. До­се­га се об­ръ­ща­ше по-мал­ко вни­ма­ние на вре­д­но­то въз­дей­с­т­вие на те­зи фа­к­то­ри вър­ху пси­хи­ч­ни­те ком­по­нен­ти на здра­ве­то (мо­ти­ва­ция, от­но­ше­ния и пр.).

II. Съ­ще­с­т­ву­ват нор­ма­ти­ви, ог­ра­ни­ча­ва­щи вре­д­но­то въз­дей­с­т­вие вър­ху пси­хи­ч­но­то здра­ве - т.нар. хи­ги­ен­ни нор­ми. Ос­вен тях съ­ще­с­т­ву­ват и друг вид нор­ми - т.нар. ер­го­но­ми­ч­ни нор­ми, ко­и­то от­чи­тат ком­фор­та на ра­бо­т­но­то мя­с­то (гра­ни­ца­та, при ко­я­то ра­бо­те­щи­те се чу­в­с­т­ват не­у­до­в­ле­т­во­ре­ни от въз­дей­с­т­ви­е­то на съ­о­т­ве­т­ния по­ка­за­тел).

Има раз­ли­ч­ни та­б­ли­ци за те­зи нор­ми. На­при­мер:

Тем­пе­ра­ту­ра:

Оп­ти­мал­на тем­пе­та­ру­ра - 21 градуса

"Сму­ща­ва­що вли­я­ние" (ер­го­но­ми­ч­на нор­ма) - 27-30 градуса

Вре­д­но въз­дей­с­т­вие - 34 градуса

Вла­ж­ност:

Оп­ти­мал­на - 30-70%

Сму­ща­ва­що вли­я­ние (ер­го­но­ми­ч­на нор­ма) - 20-80%

Са­ни­тар­на нор­ма - 15-90%

Шум:

Оп­ти­мал­на нор­ма - 40 db

Ер­го­но­ми­ч­на нор­ма - 65 db

Са­ни­тар­на нор­ма - 90-100 db

Ос­ве­те­ност:

Оп­ти­мал­на - 200-500 lux

Ер­го­но­ми­ч­на - 150-200 lux

Вре­д­но въз­дей­с­т­вие - 100-50 lux

Чрез вли­я­ни­е­то на те­зи фа­к­то­ри на сре­да­та мо­же да се оп­ре­де­ли те­же­ст­та на съ­о­т­ве­т­ния вид труд (чрез ме­то­ди­ки за оцен­ка на ус­ло­ви­я­та на сре­да­та). Чо­век мо­же да се ада­п­ти­ра към не осо­бе­но до­б­ри ус­ло­вия, осо­бе­но ко­га­то има ин­те­рес да ра­бо­ти в те­зи не­б­ла­го­п­ри­я­т­ни ус­ло­вия. Оби­к­но­ве­но за та­ка­ва ра­бо­та се да­ват "ком­пен­са­ции" и те мо­ти­ви­рат раз­ли­ч­ни­те ка­те­го­рии ра­бо­те­щи. Ръ­ко­во­ди­те­лят тря­б­ва да ин­фор­ми­ра за на­ли­ч­ни­те вре­д­но­с­ти на ра­бо­т­на­та сре­да (те тря­б­ва да се ус­та­но­вят със съ­о­т­ве­т­на­та апа­ра­ту­ра и да се кон­т­ро­ли­рат!). До­с­та че­с­то ра­бо­то­да­те­ли­те ня­мат ин­те­рес да да­ват та­ка­ва ин­фор­ма­ция.

III. Про­б­ле­ми на ос­ве­те­но­ст­та.

Из­ве­с­т­но е, че по­ве­че от 80% от ин­фор­ма­ци­я­та се въз­при­е­ма от зри­тел­ния ана­ли­за­тор. Чрез зре­ни­е­то се ори­ен­ти­ра­ме в про­с­т­ран­с­т­во­то, ди­фе­рен­ци­ра­ме де­тай­ли и си­г­на­ли. Вър­ху зри­тел­но­то въз­при­я­тие не­б­ла­го­п­ри­я­т­но вли­я­ние имат:

- за­с­ле­пя­ва­не­то;

- пре­ко­мер­ни­те кон­т­ра­с­ти;

- не­при­я­т­на­та яр­кост;

- дви­же­ни­я­та в пе­ри­фе­ри­я­та на зри­тел­но­то по­ле;

- съ­с­ре­до­то­че­но­то на­б­лю­да­ва­не на бли­з­ки пре­д­ме­ти;

- не­об­хо­ди­мо­ст­та от не­пре­къ­с­на­та ада­п­та­ция (при­с­по­со­бя­ва­не от све­т­ло към тъм­но и об­ра­т­но);

- не­пре­къ­с­на­та­та ако­мо­да­ция (бли­з­ко-да­ле­че);

- ли­п­са­та на по­д­хо­дя­що про­с­т­ран­с­т­во за ос­во­бо­ж­да­ва­не на зри­тел­но­то на­пре­же­ние.

За ус­та­но­вя­ва­не (и пре­цен­ка) на ос­ве­те­но­ст­та на ра­бо­т­но­то мя­с­то съ­ще­с­т­ву­ват съ­о­т­ве­т­ни мер­ни еди­ни­ци и по­ня­тия.

Ва­жен е въ­п­ро­сът за ос­ве­т­ле­ние от "пър­ви­чен" или "вто­ри­чен" све­т­ли­нен из­то­ч­ник. Ли­п­са­та на до­б­ро ос­ве­т­ле­ние во­ди до бър­за умо­ра на зри­тел­ния ана­ли­за­тор и до ув­ре­ж­да­не­то му. При дей­но­с­ти, ко­и­то по­с­та­вят по-го­ле­ми изи­с­к­ва­ния към зри­тел­ния ана­ли­за­тор, е не­об­хо­дим строг кон­т­рол.

Спо­ред Мак­кор­мик уве­ли­ча­ва­не­то ин­тен­зи­в­но­ст­та на ос­ве­т­ле­ни­е­то во­ди до уве­ли­ча­ва­не на ре­зул­та­ти­в­но­ст­та от ра­бо­та­та. Но при оби­к­но­ве­ни дей­но­с­ти по-го­ля­мо­то уве­ли­ча­ва­не на ос­ве­те­но­ст­та не во­ди до уве­ли­ча­ва­не на ка­па­ци­те­та на ра­бо­те­щия.

При оп­ре­де­ля­не на оп­ти­мал­ни­те ус­ло­вия за ос­ве­те­ност тря­б­ва да се от­чи­тат сле­д­ни­те фа­к­то­ри:

1) Го­ле­ми­на на де­тай­ли­те, с ко­и­то се ра­бо­ти.

2) Ми­ни­мал­ни­ят кон­т­раст ме­ж­ду пре­д­ме­та и фо­на.

3) Вре­ме­то, не­об­хо­ди­мо за раз­ли­ча­ва­не на пре­д­ме­ти­те, с ко­и­то се ра­бо­ти.

4) Вре­ме­то, за ко­е­то се ра­бо­ти при из­ку­с­т­ве­но ос­ве­т­ле­ние.

Ос­ве­те­но­ст­та в ра­бо­т­но­то по­ме­ще­ние оби­к­но­ве­но се оси­гу­ря­ва чрез об­що ос­ве­т­ле­ние (раз­по­ло­же­но на та­ва­на) и чрез ло­кал­но ос­ве­т­ле­ние.При из­по­л­з­ва­не на из­ку­с­т­ве­но ос­ве­т­ле­ние най-до­б­ри­ят слу­чай е, ко­га­то 10% от ос­ве­т­ле­ни­е­то се по­лу­ча­ва от об­що­то ос­ве­т­ле­ние (но те­зи 10% да не са по-мал­ко от 10 lux), ко­е­то по­з­во­ля­ва до­б­ра ори­ен­та­ция в про­с­т­ран­с­т­во­то и оси­гу­ря­ва ус­ло­вия за до­б­ра ада­п­та­ция на око­то (без да е не­об­хо­ди­мо да се ада­п­ти­ра от пъл­на тъм­ни­на до го­ля­ма яр­кост). Све­т­лин­ни­те из­то­ч­ни­ци (раз­по­ло­же­ни­е­то им) не тря­б­ва да съ­з­да­ват кон­т­раст и сян­ка!

В раз­ли­ч­ни­те стра­ни съ­ще­с­т­ву­ват раз­ли­ч­ни нор­ми за ин­тен­зи­в­ност, ко­и­то за­ви­сят ос­но­в­но от го­ле­ми­на­та на пре­д­ме­ти­те, с ко­и­то се ра­бо­ти. Не е по­д­хо­дя­що по­с­та­вя­не­то на лу­ми­ни­с­цен­т­но ос­ве­т­ле­ние там, къ­де­то тря­б­ва да се ди­фе­рен­ци­рат цве­то­ве (спе­к­тъ­рът на лу­ми­ни­с­цен­т­но­то ос­ве­т­ле­ние е по-ог­ра­ни­чен от дне­в­на­та све­т­ли­на). Да се от­чи­тат и опа­с­но­с­ти­те от за­с­ле­пя­ва­не при из­ку­с­т­ве­но ос­ве­т­ле­ние.

Оц­ве­тя­ва­не­то в ра­бо­т­на­та сре­да има свои пси­хи­ч­ни ас­пе­к­ти. При ер­го­но­ми­ч­но­то про­е­к­ти­ра­не се има пре­д­вид и цве­то­во­то ре­ше­ние на по­до­ве, сте­ни и та­ва­ни. От пси­хо­ло­ги­че­с­ка гле­д­на то­ч­ка цве­тът е ка­че­с­т­ве­на съ­с­та­в­ка на зри­тел­но­то въз­при­я­тие и фи­зи­че­с­ка­та му съ­щ­ност са еле­к­т­ро­ма­г­ни­т­ни­те въл­ни (с оп­ре­де­ле­на дъл­жи­на).

(За­бе­ле­ж­ка: По оп­ре­де­ле­ние "цве­тът е су­бе­к­ти­в­но въз­при­я­тие на обе­к­ти­в­но­съ­ще­с­т­ву­ва­щи­те кван­то­ви лъ­че­ния с оп­ре­де­ле­на дъл­жи­на на въл­на­та (от 360 до 760 nm, т.е. на­но­ме­тъ­ра) от зо­на­та на ви­ди­мия спе­к­тър. От по-мал­ка към по-го­ля­ма дъл­жи­на на въл­на­та: ви­о­ле­то­во, си­ньо, си­ньо­зе­ле­но, зе­ле­но, жъл­то­зе­ле­но, жъл­то, оран­же­во и чер­ве­но. В.В.)

Тря­б­ва да се от­чи­тат цве­тът на све­т­ли­на­та и цве­тът на пре­д­ме­та. Раз­ли­ча­ва­ме "хар­мо­ни­ч­ни" цве­то­ве, ко­и­то пре­ди­з­ви­к­ват при­я­т­ни усе­ща­ния, ка­к­то и "то­п­ли" или "сту­де­ни" цве­то­ве. Пре­д­по­чи­та­ни­я­та към цве­то­ве­те за­ви­сят от ви­да на пре­д­ме­та, опи­та на ли­це­то, ин­ди­ви­ду­ал­ни­те ха­ра­к­те­ри­с­ти­ки и кул­тур­на­та сре­да. (Не ви ли ид­ва ве­д­на­га "На вкус и цвет то­ва­рищ нет!"? В.В.)

Це­то­ве­те се из­по­л­з­ват и ка­то све­т­лин­ни си­г­на­ли в про­из­во­д­с­т­во­то. Зе­ле­но - нор­мал­ни ус­ло­вия. Чер­ве­но - вни­ма­ние. Жъл­то - кри­ти­ч­но съ­с­то­я­ние. И т.н. (при­по­м­не­те си све­то­фа­ра..., но там зна­че­ни­я­та са дру­ги). При ум­с­т­ве­на дей­ност се пре­д­по­чи­та оц­ве­тя­ва­не в сту­де­ни цве­то­ве (про­с­т­ран­с­т­во­то да е в на­си­те­ни то­но­ве, а та­ва­нът - в све­т­ли. При дей­ност, при ко­я­то се из­лъ­ч­ва ви­со­ка тем­пе­ра­ту­ра - съ­що сту­де­ни то­но­ве (при ни­с­ка тем­пе­ра­ту­ра - об­ра­т­но). За по-до­б­ро въз­при­е­ма­не е до­б­ре да се из­по­л­з­ват цве­то­ви­те кон­т­ра­с­ти. Ва­ж­но е и из­ло­же­ни­е­то на по­ме­ще­ни­е­то (къ­де се на­ми­ра в сгра­да­та).

IV. Про­б­ле­ми на шу­ма.

Фи­зи­че­с­ка­та съ­щ­ност на шу­ма е фи­зи­че­с­ко­то тре­п­те­не на сре­да­та. То­нът е ра­в­но­мер­но тре­п­те­не. Звук е ком­би­на­ци­я­та от раз­ли­ч­ни то­но­ве. Об­щи­ят шум, съ­с­та­вен от сме­с­ва­не­то на раз­ли­ч­ни зву­ци, е ед­на от най-опа­с­ни­те ха­ра­к­те­ри­с­ти­ки на ра­бо­т­но­то мя­с­то (и мо­щен не­б­ла­го­п­ри­я­тен фа­к­тор).

Ме­ри­тел­ни еди­ни­ци:

- Че­с­то­та (брой тре­п­те­ния/сек): из­мер­ва се в Hz (херц)

- Ин­тен­зи­тет: из­мер­ва се в db (де­ци­бел)

Чо­век въз­при­е­ма зву­ко­ви­те въл­ни в ди­а­па­зо­на 16-20000 Hz. Ми­ни­мал­на­та гра­ни­ца е до­лен праг на зву­ко­во­то усе­ща­не (по-ско­ро - на слу­хо­ва усе­т­ли­вост; В.В.). Ма­к­си­мал­на­та гра­ни­ца е го­рен праг на усе­ща­не на шу­ма (бол­ка).

Въз­при­е­ма­не­то на шу­ма за­ви­си от: зву­ко­во­то на­ля­га­не, че­с­то­та­та на зву­ка, про­дъл­жи­тел­но­ст­та на зву­ка (ко­и­то са фи­зи­че­с­ки ха­ра­к­те­ри­с­ти­ки), ка­к­то и от: ин­ди­ви­ду­ал­ни­те ха­ра­к­те­ри­с­ти­ки и съ­с­то­я­ние на чо­ве­ка; спо­со­б­но­ст­та му да въз­при­е­ма шу­ма, да се ада­п­ти­ра към не­го; об­що­то му здра­во­с­ло­в­но съ­с­то­я­ние.

Шу­мът вли­яе вър­ху слу­хо­вия ана­ли­за­тор. При про­дъл­жи­тел­ност на шу­ма над оп­ре­де­лен нор­ма­тив (в Бъл­га­рия - 90 db) в рам­ки­те на един ра­бо­тен ден вър­ху не­при­ви­к­нал чо­век, се сти­га до гла­во­бо­лие, на­пре­г­на­тост и т.н. При про­дъл­жи­тел­ност на ра­бо­та­та над 5 го­ди­ни в шу­мо­ва сре­да че­с­то се по­лу­ча­ва на­ма­ля­ва­не на слу­хо­ва­та чу­в­с­т­ви­тел­ност до 50%. При мно­го дъл­га ра­бо­та в та­ки­ва ус­ло­вия мо­же да се сти­г­не и до за­гу­ба на слу­ха.

Ва­жен е из­то­ч­ни­кът на шу­ма и как шу­мът се раз­про­с­т­ра­ня­ва в окол­на­та сре­да. Чо­век по-ле­с­но въз­при­е­ма звук, кой­то сам съ­з­да­ва. През но­щ­та шу­мът се въз­при­е­ма по-сму­ща­ва­що.

Въз­дей­с­т­ви­е­то на шу­ма се из­с­ле­д­ва ши­ро­ко в пси­хо­фи­зи­о­ло­ги­я­та на тру­да. Ус­та­но­ве­но е, че в ре­ал­ни ус­ло­вия се по­на­ся по-ви­сок общ фон на шу­ма. Ка­че­с­т­во­то на ра­бо­та­та се по­до­б­ря­ва при по­ни­же­но ра­в­ни­ще на шум.

Мак­кор­мик на­при­мер ус­та­но­вя­ва, че при сни­жа­ва­не на шу­ма с 15%, ка­па­ци­те­тът на ад­ми­ни­с­т­ра­ти­в­ни­те ра­бо­т­ни­ци се уве­ли­ча­ва с 10%. Гре­ш­ки­те при ма­ши­но­пис са на­ма­ле­ли с 30%, а при ра­бо­та със сме­та­ч­на ма­ши­на - до 50%.

Цу­кер­ман ус­та­но­вя­ва, че шум с ин­тен­зи­тет 90 db при­ло­жен за 10 мин., по­ч­ти не ока­з­ва вре­д­но въз­дей­с­т­вие, но след 20 мин. сни­жа­ва на­при­мер ско­ро­ст­та на че­те­не.

Вре­д­но­то въз­дей­с­т­вие на шу­ма се све­ж­да до про­мя­на в са­ми­те не­р­в­ни кле­т­ки, во­де­ща до на­ма­ля­ва­не на чу­в­с­т­ви­тел­но­ст­та на не­р­в­на по­ч­ва (! - се­ща­те се, че ста­ва въ­п­рос за "ве­ге­та­ти­в­на ди­с­фун­к­ция"; В.В.), до из­ме­не­ния в сре­д­но­то ухо. Шум с че­с­то­та над 15 kHx (ки­ло­хер­ца, т.е. 150 Hz) пре­ди­з­ви­к­ва не­при­я­т­но усе­ща­не (ка­за­х­ме ве­че, че ер­го­но­ми­ч­на­та нор­ма у нас е око­ло 90 db). Дъл­го­то жи­ве­е­не в шу­мо­ва сре­да ока­з­ва вре­д­но въз­дей­с­т­вие и по от­но­ше­ние на пси­хо­со­ма­ти­ка­та и со­ма­ти­ка­та (во­ди до не­в­ро­за, яз­ва, рак).

Ме­то­ди за пре­д­па­з­ва­не:

- из­по­л­з­ва­не на шу­мо­за­г­лу­ши­те­ли на ра­бо­т­но­то мя­с­то (ка­то та­пи за уши, слу­шал­ки и др.); но пси­хо­ло­ги­че­с­ки то­зи на­чин не се въз­при­е­ма мно­го до­б­ре, за­що­то се ог­ра­ни­ча­ват и "по­ле­з­ни­те" кон­та­к­ти с окол­на­та сре­да (об­щу­ва­не и т.н.);

- изо­ли­ра­не на шу­мо­ви­те из­то­ч­ни­ци;

- изо­ли­ра­не на са­мо­то ра­бо­т­но мя­с­то (на по­ме­ще­ни­е­то).

V. Ми­к­ро­к­ли­ма­ти­ч­ни ус­ло­вия.

Вли­я­ние на то­п­ли­на­та (ки­ло­ка­ло­рии за 1 час). Фа­к­то­ри за усе­ща­не­то на то­п­ли­на:

- То­п­лин­на­та об­мя­на ме­ж­ду чо­ве­ка и сре­да­та (ос­но­вен фа­к­тор);

- Вла­ж­но­ст­та (оп­ти­мал­на - 30-70%);

- Ско­ро­ст­та на въз­ду­ш­ния по­ток (не тря­б­ва да на­д­ви­ша­ва 0,2 m/s; ако е по-ви­со­ка, тря­б­ва да се по­ви­ши тем­пе­ра­ту­ра­та на въз­ду­ха в по­ме­ще­ни­е­то).

То­п­лин­но­то ра­в­но­ве­сие у чо­ве­ка е съ­с­то­я­ние, при ко­е­то окол­на­та сре­да от­не­ма от чо­ве­ш­ко­то тя­ло тол­ко­ва то­п­ли­на, кол­ко­то чо­век про­из­ве­ж­да (те­ле­с­на­та тем­пе­ра­ту­ра е по­с­то­ян­на). Сму­ща­ва­що е въз­дей­с­т­ви­е­то на тем­пе­ра­ту­ра 27-30 гра­ду­са.

За ум­с­т­ве­на ра­бо­та кри­ти­ч­на е тем­пе­ра­ту­ра­та над 20 градуса при вла­ж­ност 30%.

(Край! Свър­ши и та­зи ле­к­ция, не се из­ра­зя­вай­те не­цен­зур­но! А пък за­що не - раз­то­ва­ре­те се мал­ко! В.В.)

ДО­ПЪЛ­НЕ­НИЕ (8.11.1996 - уп­ра­ж­не­ние) ПЛА­НИ­РА­НЕ НА ЧО­ВЕ­Ш­КИ­ТЕ РЕ­СУР­СИ

Чрез пла­ни­ра­не­то на ка­д­ри­те се по­с­та­вят изи­с­к­ва­ни­я­та по от­но­ше­ние на ко­ли­че­с­т­во­то хо­ра и ка­че­с­т­во­то на зна­ни­я­та, ко­и­то тря­б­ва да при­те­жа­ват. Пла­ни­ра­не­то се ба­зи­ра на ин­фор­ма­ци­он­на­та си­с­те­ма, ко­я­то ста­ти­с­ти­че­с­ки по­д­го­т­вя те­зи дан­ни. Ин­фор­ма­ци­я­та за чо­ве­ш­ки­те ре­сур­си  в ед­на ор­га­ни­за­ция се ба­зи­ра на дан­ни, ко­и­то се из­в­ли­чат от до­си­е­та­та на ра­бо­те­щи­те, от ща­т­ни­те раз­пи­са­ния и от т.нар. длъ­ж­но­с­т­на ха­ра­к­те­ри­с­ти­ка за съ­о­т­ве­т­но­то ра­бо­т­но мя­с­то.

Про­це­сът на пла­ни­ра­не на чо­ве­ш­ки­те ре­сур­си вклю­ч­ва: 1) ана­лиз на ра­бо­та­та; 2) на­би­ра­не на ка­д­ри; 3) ме­то­ди за по­д­бор на пер­со­нал; 4) ана­лиз на те­ку­че­с­т­во­то (нор­ма­тив за те­ку­че­с­т­во - до 25%/год.).

Це­ли­те на пла­ни­ра­не­то са: 1) Про­у­ч­ва­не ко­ли­че­с­т­во­то и ка­че­с­т­во­то на чо­ве­ш­ки­те ре­сур­си; 2) Про­г­но­зи­ра­не на евен­ту­ал­ни­те про­б­ле­ми, по­ро­де­ни от де­фи­цит или из­ли­шък на ка­д­ри.

Пла­ни­ра­не­то се из­вър­ш­ва чрез 4 дей­но­с­ти:

1. Про­г­но­зи­ра­не на тър­се­не­то (на ба­за про­ме­ни в изи­с­к­ва­ни­я­та към зна­ни­я­та и уме­ни­я­та на пер­со­на­ла). Ме­то­ди: а) по пре­цен­ка на ръ­ко­во­д­с­т­во­то; б) чрез ана­лиз на тен­ден­ци­и­те (про­у­ч­ва­не на ра­бо­т­ни­те нор­ми); в) чрез ра­бо­т­но про­у­ч­ва­не (про­г­но­зи­ра­не на ко­ли­че­с­т­во­то тър­се­не).

2. Про­г­но­зи­ра­не на пре­д­ла­га­не­то (и ана­лиз на те­ку­че­с­т­во­то).

3. Оп­ре­де­ля­не на изи­с­к­ва­ни­я­та към пер­со­на­ла (кон­к­ре­т­ни кра­т­ко­с­ро­ч­ни пла­но­ве за раз­ви­ти­е­то на чо­ве­ш­ки­те ре­сур­си в ор­га­ни­за­ци­я­та).

4. Пла­ни­ра­не на кон­к­ре­т­ни­те дей­с­т­вия.

Съ­с­та­вят се пла­но­ве за:

- на­би­ра­не на пер­со­нал;

- по­д­бор на пер­со­нал;

- на­чи­ни и ме­то­ди за оцен­ка на пер­со­на­ла;

- вся­ко ра­бо­т­но мя­с­то;

- раз­ви­ти­е­то на хо­ра­та;

- не­об­хо­ди­ми­те ка­д­ри в бъ­де­ще (по­ра­ди пен­си­о­ни­ра­не на хо­ра).

Вси­ч­ко то­ва тря­б­ва да се свър­же със стра­те­ги­че­с­ки­те це­ли на ор­га­ни­за­ци­я­та. Тря­б­ва да се пре­д­ви­ди съ­що свръх­пре­д­ла­га­не­то и свръх­тър­се­не­то.

(25.10.1996 - уп­ра­ж­не­ние) КРЪГ НА МЕ­НИ­ДЖЪ­РА:

Ва­жи не са­мо за ви­с­ше­то ръ­ко­во­д­с­т­во, а се при­ла­га и от вси­ч­ки по-ни­з­ши ръ­ко­во­ди­те­ли (на зве­на, се­к­то­ри, от­де­ли), ка­к­то и от ме­ни­джъ­ри­те в от­де­ли по чо­ве­ш­ки­те ре­сур­си.

PLAN (пла­ни­ра­не) - по­ли­ти­ка, стан­дар­ти, це­ли, ме­то­ди за из­пъл­не­ние;

DO (на­чи­ни­те за из­пъл­не­ние на пла­на) - об­ра­зо­ва­ние на пер­со­на­ла, опит; на­чи­ни за из­пъл­не­ние;

CHECK (про­вер­ка) - про­вер­ка за из­пъл­не­ни­е­то на гор­но­то;

ACTION (дей­с­т­вие) - на­бе­ля­з­ва­не на мер­ки по от­с­т­ра­ня­ва­не­то на тру­д­но­с­ти­те;

И пак PLAN, и т.н.

ДЕЙ­НОСТ НА ОТ­ДЕ­ЛИ­ТЕ ПО ЧО­ВЕ­Ш­КИ­ТЕ РЕ­СУР­СИ:

- по­д­бор и оцен­ка на ка­д­ри (най-мал­ко 2 пъ­ти го­ди­ш­но);

- въ­ве­ж­да­не на но­ви­те ка­д­ри в ра­бо­та­та;

- раз­ви­тие на слу­жи­те­ли­те;

- оцен­ка на из­пъл­не­ни­е­то на ра­бо­та­та (спо­ред стан­дар­ти и кри­те­рии);

- стру­к­ту­ри­ра­не на ра­бо­та­та в про­из­во­д­с­т­ве­ни­те об­ла­с­ти (съ­з­да­ва­не и спло­тя­ва­не на еки­пи);

- въз­мо­ж­но­с­ти за спо­де­ля­не на про­б­ле­ми, свър­за­ни с ра­бо­та­та (кон­сул­ти­ра­не);

- пре­го­во­ри ме­ж­ду ръ­ко­во­д­с­т­во­то и по­д­чи­не­ни­те;

- оси­гу­ря­ва­не на аде­к­ва­т­ни ин­фор­ма­ци­он­ни ка­на­ли в ор­га­ни­за­ци­я­та, за да мо­же ин­фор­ма­ци­я­та аде­к­ва­т­но да до­с­ти­га до те­зи, за ко­и­то е пре­д­на­з­на­че­на;

- бе­зо­па­с­ност на тру­да;

- пре­д­ви­ж­да­не на ефе­к­ти­те при евен­ту­ал­на за­мя­на на ка­д­ри­те.

Най-скъ­по стру­ва­ща­та дей­ност в ед­на ор­га­ни­за­ция е по­д­бо­рът на пер­со­на­ла.

ГРУ­ПИ СПЕ­ЦИ­А­ЛИ­С­ТИ В ОТ­ДЕ­ЛИ­ТЕ ПО ПЕР­СО­НА­ЛА:

1. Ме­ни­джъ­ри (ръ­ко­во­ди­те­ли на от­де­ли) - раз­ви­ват по­ли­ти­ка­та на ор­га­ни­за­ци­я­та по от­но­ше­ние на пер­со­на­ла; фор­му­ли­рат стра­те­ги­я­та и по­ли­ти­ка­та на ор­га­ни­за­ци­я­та по от­но­ше­ние на пер­со­на­ла и ги при­ла­гат. На­чи­нът им на ра­бо­та се от­ра­зя­ва вър­ху ими­джа на от­де­ла (тря­б­ва да при­те­жа­ват не­об­хо­ди­ми­те ка­че­с­т­ва). Дей­но­с­ти­те им са твор­че­с­ки и на­со­ч­ва­щи.

2. Т.нар. съ­ве­т­ни­ци по пер­со­на­ла - не се за­ни­ма­ват ди­ре­к­т­но с из­пъл­не­ни­е­то, те са въ­т­ре­ш­ни кон­сул­та­т­ни, ко­и­то во­дят към из­вър­ш­ва­не­то на пла­на в от­де­ла. Оси­гу­ря­ват връ­з­ки­те в ор­га­ни­за­ци­я­та. За­ни­ма­ват се с пла­ни­ра­не­то на ра­бо­т­на­та си­ла и раз­ви­ти­е­то й. Имат клю­чо­во зна­че­ние при въ­ве­ж­да­не на но­во­с­ти. Дей­но­с­ти: съ­ве­т­ни­че­с­ки, кон­сул­тан­т­с­ки.

3. Ад­ми­ни­с­т­ра­то­ри по пер­со­на­ла - за­ни­ма­ват се с на­з­на­ча­ва­не на пер­со­на­ла (чи­но­в­ни­че­с­ка, ад­ми­ни­с­т­ра­ти­в­на ра­бо­та), с въ­ве­ж­да­не­то на но­ви до­ку­мен­ти, на­ре­д­би, за­ко­но­ви раз­по­ре­д­би, свър­за­ни с тру­до­ва­та дей­ност. То­ва са хо­ра­та в от­де­ли: Ли­чен съ­с­тав, Труд и ра­бо­т­на за­п­ла­та (ТРЗ), Фонд ра­бо­т­на за­п­ла­та (ФРЗ), Ох­ра­на на тру­да и др. За­ни­ма­ват се с: на­би­ра­не на ка­д­ри, по­д­бор и раз­ви­тие на ка­д­ри­те, раз­ре­ша­ва­не на об­щи про­б­ле­ми, ко­му­ни­ка­ция ме­ж­ду об­с­лу­ж­ва­щи­те зве­на, ли­ч­ни­те до­си­е­та на пер­со­на­ла. Дей­но­с­ти: об­с­лу­ж­ва­щи, опе­ра­ти­в­ни.

По­ли­ти­ка­та по от­но­ше­ние на пер­со­на­ла в ор­га­ни­за­ци­я­та из­ра­зя­ва ор­га­ни­за­ци­он­ни­те цен­но­с­ти. Оп­ре­де­ля как ор­га­ни­за­ци­я­та смя­та да по­д­хо­ди към ефе­к­ти­в­но из­пъл­не­ние на це­ли­те на ор­га­ни­за­ци­я­та.

Стра­те­ги­я­та по пер­со­на­ла на от­де­ла по чо­ве­ш­ки­те ре­сур­си е из­раз на дъл­го­с­ро­ч­ни­те це­ли на ор­га­ни­за­ци­я­та. Стра­те­ги­че­с­ки­те це­ли би тря­б­ва­ло да са пла­ни­ра­ни за пе­ри­од по­не от 5 го­ди­ни. Оп­ре­де­лят се съ­в­ме­с­т­но от ръ­ко­во­д­с­т­во­то на фир­ма­та и ме­ни­джъ­ри­те по пер­со­на­ла, за­що­то са свър­за­ни с об­щи­те це­ли на ор­га­ни­за­ци­я­та.