Joomla Software solutions Template

Payday loan

Същност и етапи на стратегическото маркетингово планиране

2. Съдържание и значение на етапите на планиране

1.Същност и етапи.

Стратегията на една фирма има за цел подържане в дълъг период от време предимство над конкурентите. Тя е усилие на широк кръг от хора при обща координация. Маркетингът има координираща и интегрираща функция в управлението на фирмата.

Маркетингът търси синергетичният ефект – общото действие на два и повече фактора към една цел, което е по-голямо от сумата от действието на отделните фактори.

Планирането се отъждествява с определяне на целите и основните насоки за дейност, и ефективното им ресурсно осигуряване. То бива:

● дългосрочно ( стратегическо) – за повече от 5   години;

● средносрочно – за 3-5 години;

● оперативно - за 1 година

Планът трябва да отговаря на въпросите – какво, кога, къде, кой, как, колко. Той

2.Съдържание и значение на етапите на планиране.

Стъпка 1

Всяка маркетингова система действа в условия на обкръжаваща среда, чиито елементи се  разделят на микро и макро обкръжаваща маркетингова среда.

Макрообкръжаващата среда са всички неконтролируеми от организацията фактори – тези, с които трябва да се съобразява за постигане на целите си. Маркетингът е необходимо да  изследва и представи на ръководството информация за ограничителните условия за функциониране. Такива са следните групи показатели:

● Демографски – конкретните фактори са различни за организации с различен предмет на дейност, например – младежи на възраст между 18-25 години; раждаемост; географско разпределение на населението и др. Демографският фактор осигурява основния фактор на производство и характеризира крайния потребител.

● Икономически условия – стопанска и пазарна обстановка, ценови равнища, спестявания, възможност за кредитиране, покупателна способност, динамика на брутния вътрешен продукт, инфлация, отраслова структура.

● Екологични – изисквания към опаковката, съдържание, опазване на водите, въздуха, почвата, ефективно използване на природните ресурси.

● Политически и правни условия – стабилност, вероятност за изменение, нормативно-правна уредба.

● Социални фактори, традиции, бит, култура.

● Климатични и географски фактори.

● Технологични изменения.

● Конкуренция – необходимо е познаване на основните конкуренти, обслужващи същите потребности, вид конкуренция, конкутрентоспособност.

Микрообкръжаваща среда са всички зависещи от организацията фактори. Такива са:

● Ръководство и други звена в организацията.

● Доставчици – всяка фирма има много възможни такива. Анализът на доставчиците позволява избор на тази доставка, която е най-изгодна за крайния резултат на организацията.

● междинни звена на организацията – това са всички звена между производител и пазар – транспорт, складово стопанство, застрахователни организации, банки и др.

● Обществена среда – всяка група, която може да повлияе на резултатите на организацията на пазара – обществено мнение, връзки с обществеността, симпозиуми, конференции и др.

Анализират се тези конкретни фактори от елементите на микро и макромаркетинговата обкръжаваща среда, които имат отношение към конкретната дейност на фирмата, като се използва вътрешна и външна информационна система.

Ситуациите ”силна фирма в слаб бранш” и “слаба фирма в силен бранш” са

Анализът може да се извърши по следните показатели:

● финансови възможности и достъп до финансови източници;

● реноме сред потребителите на даден пазар;

● патентно защитен продукт, собственост на лиценз или оригинално решение с голямо търсене;

● качество на материалната база;

● качество на кадрите;

● връзки с доставчици и други държавни органи;

● качество на маркетинговата дейност и способност за навременно информиране за изменение в потребностите както и за формиране на потребности;

● качество на търговските служби и дистрибуторската мрежа;

● качество на комуникационната дейност;

Мисията (същностната идеология или обща концепция за дейността) на фирмата е съвкупност от основни ценности и генерална цел.[1]

Основни ценности са същностните постоянни убеждения на организацията, набор от основни напътстващи принципи, които не трябва да се жертват с цел финансови придобивки или краткосрочна изгода.

Генерална цел – фундаменталните причини за съществуване на организацията отвъд правенето на пари – пътеводна звезда, но не конкретни бизнес цели.

Мисията е прозрение в бъдещата реалност, управленчески инструмент, елемент на фирмената култура и придава смисъл, целенасоченост на дейността, мотивира и разкрива перспективи в общия път.

Мисията може да съдържа информация за:  клиенти, изделия, пазари, технология, географска област, състояние, стойности – вярвания, ценности, убеждения, приоритети, самооценка, персонал, имидж.

Възможни са три основни начина за дефиниране на мисия:

● първо – кратко в лаконична или афористична форма, например :

● второ: пространно дефинирана и структурирана, например:

● трето: чрез изброяване на ценности и цели.

Главната цел на организацията е желан краен резултат, състояние на нещата, свързани с основния проблем.

Възможни са следните видове цели:

● За доходност – приходи от продажби, възвращаемост, маса печалба, норма на печалба, приходи от акции.

● За производителност – произвеждано количество продукти, разходи за единица продукция.

● Пазарна – увеличаване на пазарен дял, пазарно лидерство, навлизане на нов пазар.

● Ресурсна – период за събиране на суми по сметки, намаляване отсъствия от работа, текучество, енергоемкост и др.

● Иновационна – създаване на нов продукт, ограничаване на разходи за иновация.

● Социална- профилактика на здравето, условия на труд и др.

Критерии за коректно формулиране на целите:

● Ясно и конкретно дефиниране.

● Определен срок за реализация.

● Количествена определеност и наличие на адекватна единица за измерване.

● Трудност и достижимост. Необходимо е целта да не е абсолютно лесна нито

Необходимо е да се определят основните подцели, произтичащи от главната цел. Те от своя страна се конкретизират на по-ниски равнища на дейности и т.н. докато се стигне до задачите пред всяка структурна единица и служител в  организацията. Това декомпозиране на главната цел се нарича “дърво на целите”- фигура 1.

Стратегия за интензивно развитие – предполага най-пълно използване на

съществуващите възможности – маркетингови, организационни, производствени и други предимства.

Стратегия за интегрално развитие – предполага разширяване на възможностите по някои от следните начини:

● чрез закупуване дялов капитал от някой доставчик (обратна интеграция);

● закупуване на търговски фирми или създаване на смесени фирми особено, ако в каналите за регулация остава голяма част от печалбата (права интеграция);

● чрез поглъщане на конкурент или сливане (хоризонтална интеграция);

Диверсификация – едновременно навлизане на нов пазар и ново производство. Възможни са четири вида диверсификация:

● концентрична – към стоковата листа се добавят продукти, които се произвеждат при използване  на същите технологии и ресурси;

● вертикална – ако доставчиците не удовлетворяват изискването за качество или е изгодно и може да се усвои производство на част от доставките, които предопределят качеството на крайното изделие;

● хоризонтална – към основната листа се добавят стоки, които не са свързани със съществуващата технология и потребител, но са технологически последователни;

● корпоративна – навлизане в сфери твърде различни от основния бранш на дейност.

3. Методологически апарат на стратегическото маркетингово планиране.

фирменото или корпоративното равнище пред крупната, а твърде често и пред средната компания се поставя практическата необходимост от обособяването на стратегически бизнес единици (СБЕ) в качеството им на “....самоиздържащо се поделение, продуктов ред, продуктов департамент вътре в една организация със специфичен пазарен фокус с пълна отговорност за интегриране на всички функции в стратегията. Една

Портфолио модели

стратегическа бизнес единица може да включва всички продукти с едни и същи физически характеристики или продукти, обединени от една и съща потребност на клиентите, зависеща от мисията на организацията.[2]

Приложението на моделите “продукт/портфолио” се реализира с помощта на различни техники. Най-голямо приложение имат матрицата на Бостънската консултантска група (БКГ -  Boston Consulting Group – BCG) и бизнес екранът (Business Screen) или техниката (моделът) на стопанска жизненост и пазарна привлекателност (Business Strength/Industry (market) Attractivness).

На хоризонталната ос са разположени стойностите на показателя относителен пазарен дял (ОПД), дефиниран като процент, получен в резултат на делене на сумата на продажбите на дадена СБЕ на общата сума на продажбите на най-големия конкурент в съответния промишлен отрасъл. Стойностите на параметъра ОПД се движат от 10х (за х  приемаме пазарния дял на най-големия конкурент), т.е. съответната СБЕ има 10 пъти по-голям дял от най-големия си конкурент, до 0,1х , или съответно само10% от този дял. БКГ е предложила специфични наименования на позициите на СБЕ в получените в тази матрица 4 квадранта:

● позицията “звезди” предполага висок пазарен дял и висок ОПД, следователно стимулира инвестиционна стратегия, по-нататъшно увеличаване на пазарния дял или най-малкото неговото задържане. На фигура 1има една звезда (А). По правило звездите са водещи на бързо нарастващ пазар, но запазването и развитието на тази позиция често предполага инвестиции отвън, т.е. самите звезди невинаги са в състояние сами да си осигурят необходимите им финансови ресурси;

● позицията “дойни крави” (на фигура 1 са две – В и С) се свързва с нисък пазарен ръст, но с висок пазарен дял и оптимизиране на проходите чрез развитие на продукта, маркетинг активност и т.н. Най-често звездите се превръщат в “дойни крави”, ако запазят висок относителен пазарен дял при спадане на темпа на нарастване на пазара. Самото наименование показва, че приходите са достатъчни за поддържане на благоприятна пазарна позиция и не се налага външно финансиране, нещо повече – “дойните крави” поддържат “звездите”, “въпросителните”, дори “кучетата”, ако е необходимо;

● третата позиция, наречена “въпросителни”, още “проблемни деца” или “диви котки” (на фигура 1са три – D, E, F), представлява особен интерес. Параметрите на тази позиция са висок пазарен ръст, но нисък ОПД, следователно логични са агресивните стратегии с цел разширяване на пазарния дял, изравняване или изпреварване на лидера, т.е. конкурента. Решението за избор на стратегията обаче невинаги е еднозначно поради изразената противоречивост на тази позиция. Необходимо е съобразяването на редица фактори за доказване на целесъобразност на инвестиционната или в редица случаи дезинвестиционна стратегия – интересите на компанията, общите позиции на дадения пазар, перспективите за развитие на този пазар и редица други;

● позицията “кучета” (на фигура 1 има две СБЕ в подобна позиция – X и Y) е безспорно е най-слабата и неслучайно твърде често се определя като позиция на “бездомните кучета”, защото е затворена в параметрите на нисък пазарен ръст и нисък ОПД. Неизбежно тя предполага стратегия на деизинвестиции, постепенен спад или в най-добрия случай осигуряване на минимално пазарно присъствие в очакване на по-добри възможности.

Техниката на бизнес екрана[3] (представена на фигура 2) разширява значително възможностите, предлагани от матрицата на БКГ. Приносът на бизнес екрана е заложен в увеличаването на показателите, които се използват, за да се даде по-пълен и верен отговор на въпроса за реалната и най-вече  перспективната позиция на всяка СБЕ, продукт или продуктов ред. Така показателят ръст на обема на продажбите в матрицата на БКГ приема ново съдържания – пазарна привлекателност, и се оценява със серия параметри, които много по-изчерпателно и точно представят характеристиката, т.е.благоприятните възможности и рискове на маркетинг обкръжението. Показателят относителен пазарен дял в матрицата на БКГ приема съдържанието на обобщения параметър стопанска жизненост (бизнес сила) на дадената СБЕ и също се постига чрез анализ и оценка на богат набор от конкретни показатели.

Разполагането на дадена СБЕ в съответните полета на матрицата на БКГ , или прожектирането й на бизнес екрана, позволява  да се очертаят и основните цели, преследвани от избора на стратегия:

Увеличаване на пазарния дял: подходи  а стратегия за продуктови редове или продукти в позицията на “проблемни деца”, или в жълтата полоса на бизнес екрана, поради шанса от ефективно използване на растящите възможности на пазара, позволяващи и по-нататъшна модификация на продуктите;

Поддържане на пазарния дял:Типична стратегия за СБЕ в позиция “звезда” или в зелената полоса на бизнес екрана. Подобна цел се диктува и от интензивната конкуренция на пазара. Средствата за реализиране на тази стратегия са преди всичко маркетингови, свързани със значителни инвестиции;

Оптимизиране на паричните потоци: Подобен тип стратегия е характерна за позицията на “дойните крави”, при която конкуренцията е умерена, а пазарният дял – стабилен. Усилията се концентрират върху маркетинг мероприятия, осигуряващи стабилен приток на финансови средства, т.е. на приходи;

Поддържане на ефективността (на печалбите). Подобна стратегия се възприема спрямо СБЕ, при които пазарният дял е нисък, поради отсъствието на ресурси или неблагоприятни пазарни условия (позицията на “проблемните деца”, а много често и на “бездомните кучета”), жълто/червената светлина на бизнес екрана;

Извеждане от пазара. Този тип стратегия се прилага при минимален пазарен дял отсъствие на благоприятни перспективи под влияние на различни фактори и други. В отделните случаи тази стратегия може да се сведе до частични излизане от пазара с цел запазване на пазарно присъствие;

Установяване на първоначална пазарна позиция (въвеждане на продукта на пазара). Безспорно тази стратегия е опит за внедряване на нов продукт.