Joomla Software solutions Template

Payday loan

ОРГАНИЗАЦИИТЕ И СРЕДАТА ИМ

Определянето на мисията е и философски и управленски въпрос, тъй като за всяко нещо в света има причина, а за рационалното управление – яснота за това, което се управлява. Отговорът на въпросите „Какъв е нашият бизнес?” и „ Каква е нашата мисия?” трябва ясно да определи причината за съществуването на организацията. И разбира се отговорът трябва да дава информация за това, което отличава организацията от други организации.

Мисията на организацията е послание, отправено към хората вътре в организацията и към обществото като цяло от гледна точка на основна стратегическа цел и желани конкретни предимства в средносрочен план. В тази връзка мисията конкретизира визията и служи като основа за търсене на стратегически насоки за развитие. Добре формулираната мисия трябва да отговаря на 4 основни критерия:

- да е ясна и краткка /3 изречения/;

- да е точна и конкретна;

- да бъде фокусирана върху основните конкурентни предимства и върху принципите, които се споделят вътре в организацията;

- да е реалистична, т.е. съобразена с ресурсите на организацията и със средата, в която тя работи.

Мисията изпълнява няколко основни функции:

1. Подсигурява единството на целите.

2. Служи като база за разпределението на ресурсите.

3. Определя общи стандарти и мотивация при използване на ресурсите.

4. Служи за основа за разработване на стандарти, политики, процедури, правила.

5. Служи за формиране на очаквани стейкхолдъри.

Организационната мисия изпълнява 4 основни задачи:

1. Представя организацията пред общността, в която работи.

2. Дава основни ориентири и критерии за успеха на вътрешните стейкхолдери /основни заинтересовани страни/.

3. Определя основните конкурентни предимства, на които разчита.

4. Дава основните принципи на работа, на която държии.

Един от най-разпространеният модел за дефиниране на мисията на организацията е т.нар. „Диамант на Ашридж”. Когато една организация разработва този модел, дава отговори на няколко въпроса:

* Причина за съществуването, т.е. „Защо съществува компанията?” – намерение.

- за да задоволи интересите на собствениците;

- търси причината за своето съществуване в интересите на други стейкхолдери;

- търси причините за съществуванито си с глобални цели.

* Каква стратегия използваме /т.е. по какъв начин ще работим/.

* Какви ценности споделяме?

* Какви стандарти за работа ще подкрепяме?

Основания

Стратегия                                                            МИСИЯ                                               Ценности

Норми на

поведение /стандарти за работа/

Една мисия е убедителна и изпълнява в най-висока степен ролята си в стратегическото управление, когато нейните 4 елемента са тясно обвързани в едно цяло. Усилията за формулиране на мисията е добре да бъдат канализирани на базата на някои общи правила:

1. Мисията не описва детайлно дейността на организацията, а само тази, в която тя се счита за най-силна.

2. Мисията повече изразява отношение, отколкото дава информация /за потребителя не е важно само какъв продукт се предлага, но и по какъв начин се предлага, какво отношение има фирмата към потребителя/.

3. Мисията трябва да изразява намеренията на висшия мениджмънт /не е необходимо да се казва, че фирмата се стреми към по-висока печалба, а че предлага автоматизиран труд, екологично съобразени условия на производство/.

4. В мисията трябва да са вложени само позитивни емоции и информация и то по начин, че да предизвикат у хората желание за действие /за закупуване на стоката/, а у работещите – по-голям ентусиазъм и съпричастност.

5. Мисията включва най-съществените бъдещи намерения и насоки за развитие на организацията.

Най-важно е мисията да е ориентирана към потребителя и да удовлетворява потребителските нужди. Когато формулираме мисията, трябва да си отговорим на някои въпроси:

1. Какво произвеждаме – стоки или услуги и кои са най-важните за организацията?

2. Какви потребности задаволяват тези продукти и услуги – защо потребителите купуват?

3. Кои са потребителите на продуктите и услугите?

4. Как се задоволяват потребностите?

5. Какви са най-съществените виждания, представи и намерения за персонала?

6. Кое разграничава организацията от нейните конкуренти и кои са предимствата и?

7. Какво е външното възприятие за организация и доколко то е важно за нея?

8. Каква е собствената ни преценка за организацията?

9. Какво е отношението на организацията към работещите в нея?

Има и друг модел – Триъгълен модел:

Какво правим?

Как го правим?                    За кого го правим?

Стратегически анализ – основната стратегическа цел конкретизира мисията на организацията. Съществуват много модели:

І. Питър Дракър – 8-те ключови области, които са: иновации, печалба, пазарен дял, развитие на ресурсите, развитие на мениджъра, развитие на персонала, ефективно използване на ресурсите, социална отговорност.

ІІ. Модел на Кейносуке Оно, който е в 4 основни насоки:

- печалба – трябва да се конкретизира от кой тип е /брутна – в интерес на държавата, нетна – в интерес на собствениците, неразпределена – в интерес на мениджърите/;

- социална отговорност;

- развитие на ресурсите;

- качество на работата.

Изисквания към целите – SMART модел

S – специфични цели

М – количествено ограничени цели

А – достижими цели от гледна точка на ресурсите

R – реалистични цели

Стратегическият анализ обхваща 5 основни въпроса:

1. Същност и значение и основни компоненти.

2. Анализ на външната среда на организацията.

3. Анализ на отрасловата среда.

4. Вътрешно-организационен анализ.

5. SWOT анализ.

Неговата основна задача е да проучи цялостната бизнес среда, в която функционира организацията. Да определи на тази база основните процеси и фактори за въздействие и да прецени възможностите на организацията да се справи с всички тези външни предизвикателства в сродносрочен период 5-7 г. Стратегическият анализ съдържа в себе си 3 основни равнища на анализ:

І. Анализ на външната среда.

ІІ. Отрасловата среда.

ІІІ. Вътрешно-организационен анализ.

Анализът на външната среда на организацията изисква да се проучат основните фактори от косвената среда на организацията, които в една или друга степен оказват влияние върху дейността и резултатите, т.е. има за цел да идентифицира и оцени факторите тенденции и събития, които са извън контрола на организацията, но които имат значение за нейното функциониране и развитие. Някои от тях могат да представляват заплаха за организацията, други възможности за нея. Анализът завършва с описание на благоприятните и неблагоприятните външни фактори и на тяхното конкретно влияние по отношение на едни или други условия.

В теорията се използват различни модели за анализ на въшната среда. Най-често срещаният е ПИСТ анализа. Наименованието PEST се образува от първите букви на 4 основни елемента на външната среда: П – политико-правни; И – икономически; С – социални и Т - технологични.

Външната среда включва всички фактори, които се намират извън рамките на организацията и които могат да и въздействат. Външната среда може да се раздели на фактори с пряко действие и с косвено действие.

Преките фактори –факторите на микросредата действат ежедневно и директно върху организацията. С особено значение са 3 външни фактора с пряко действие – потребители, доставчици, конкуренти.

Косвени фактори се наричат още фактори на макросредата и формират климата, в който организацията осъществява дейността си. Не подлежат на избор от страна на организацията.

ПИСТ анализът е анализ за косвени фактори и изисква да се изследват 4 основни групи фактори:

1 група: Политико-правни фактори. В нея влизат 3 подгрупи:

* политическа стабилност

- местен пазар – разбираме нещо на равнище община – 4 г.;

- национален – в зависимост от териториалния пазар;

- рационален – стабилност от гледна точка на фирмите, с които се работи. Ако се работи с европейски фирми, пазарът е стабилен, рационален, европейски.

Като се разгледат тези 3 компонента, се отчита заплаха, възможност, неутрален – т.е. не ми влияе. Всичко това е въпрос на лична преценка, няма алгоритъм.

* правна рамка /т.е. правно регулиране на бизнеса/

- глобални закони – Закон за счетоводството, Търговски закон;

- отраслови закони – законови и подзаконови актове, регламентиращи дейността за съответния отрасъл;

- данъчни закони

1. Закон за корпоративното подоходно облагане.

2. ЗДДС.

3. Осигурителен закон.

4. Закон за местните данъци и такси.

* международни споразумения

- глобални споразумения, по които България е страна – с Международния валутен фонд, Стопанската банка и Световна търговска организация.

- регионални споразумения, по които България е страна – Договор с ЕС – 2005 г., Договор за членство в НАТО – 2003 г.

- двустранни спогодби, по които България е страна

^ Спогодба за избягване на двойното данъчно облагане

^ Спогодба за безмитна търговия.

2 група: Икономически – макроикономически фактори, отразяващи основни тенденции в развитието на националната икономика:

1. Брутен вътрешен продукт – стойността на стоки и услуги, произведени и реализирани на българския пазар в срок от 1 г.

2. Инфлация – тя от своя страна бива умерена, галопираща, хиперинфлация.

3. Безработица – състояние, тенденция и какъв виде е безработицата, а тя бива структурна, текуща и циклична.

4. Основен лихвен процент – отчитаме валутен борд, интересува ни равнище на инвестиционни кредити.

5. Система от валутни курсове, т.е. цена на дадена валута в друга валута.

6. Търговски баланс – за да се отчете възможността да бъде стимулирано експортното производство.

7. Бюджетен баланс – за да се отчете накъде отива дадената политика. След направените изследвания се отчита кое как влияе или не влияе.

3 група: Социални фактори:

1. Демографски характеристики на пазара, на който работим /интересува ни всичко за всеки потенциален потребител – брой, структури/.

Структурата трябва да се разгледа внимателно – полова, социална, религиозна, етническа.

2. Равнище на доходите на потребителите – трябва да си отговорим на въпроса – какъв вид стока се продава, елестачност на търсенето спрямо дохода , какви са стоките – малоценни, нормални, луксозни.

3. Промяна на вкусовете на потребителите с различна интензивност в зависимост от типа стока.

Природните фактори се разглеждат като подгрупи на социалните. Те очертават огромни заплахи, ограничения и възможности за организацията:

- първо – ограниченост на суровините;

- второ – увеличаващи се разходи на енергия;

- трето – увеличаващо се замърсяване на околната среда;

- четвърто – увеличаваща се роля на правителствата.

4-та група: Технологични фактори:

1. Нови суровини и материали.

2. Нови машини и съоръжения.

3. Нови технологии, като се има предвид не само нови технологии в бизнеса, с който се занимава организацията, а в общността като цяло в днешно време.

В резултат от анализа на въшната среда определяме основни заплахи и основни възможности за развитието на бизнеса, като не забравяме че появила се и не използвана от нас възможност, ще се използва от друг и ще се превърне в заплаха.

Анализ на отрасловата среда на организацията – използва се 5-факторния модел на Майкъл Портър.

Фирми от други утросла, произвеждащи

продукти заместители

Заплаха от заместители

Конкуренти в отрасъла

конкурентна борба между

съществуващи фирми

Доставчици                                                                                       Купувачи

Заплаха от потенциални конкуренти

Потенциални

Конкуренти

1. Клиенти – сила на купувача:

а/ когато работя на моногамен пазар /т.е. 1 на пазара, който купува/;

б/ когато купувачът лесно може да се прехвърли към друг доставчик;

в/ когато купувачът държи канала за реализация на моята стока, напр. Метро;

г/ когато на пазара се предлагат стоки-заместители на моята стока;

д/ когато купувачът разполага с пълна информация за моите разходи;

е/ когато купувачът се интересува основно от цената, а неговите приходи намаляват.

2. Сила на доставчиците – голяма е:

а/ когато доставчиците са монополисти;

б/ когато не съществуват стоки-заместители на пазара;

в/ когато не сме важен клиент за доставчика;

г/ когато смяната на доставчика е свързана с много допълнителни разходи.

3. Степен на конкуренция /сила на конкуренция/ - голяма е:

а/ когато работя за монополен или олигополен пазар, а аз съм малка фирма и се явявам прайстейкър;

б/ при забавен етап на растежа в нашия отрасъл, напр. селското стопанство в България;

в/ при високо равнище на постоянните разходи. Не трябва да се работи, ако не могат да се покрият променливите разходи. Работи се докато могат да се покрият променливите разходи + част от постоянните.

4. Заплаха от стоки-заместители – голяма е:

а/ при промяна на вкусовете на потребители;

б/ при намаляване на разходите за производство на такива стоки;

в/ при законови промени, свързани с промяна на стандарта;

г/ при засилена конкуренция между фирмите, произвеждащи стоки-заместители.

5. Заплаха от навлизане на нови конкуренти

а/ при липса на бариери за навлизане на пазара. Те са законови и икономически бариери /застраховане, хазарт, банково дело/;

б/ липсва активна съпротива срещу новонавлезли фирми;

в/ нямаме патентна защита – защита на интелектуалната собственост;

г/ когато нямаме дефиринцирани продукти на нашия пазар.

В резултат от анализа на отрасловата среда определяме основните преки заплахи и възможности за развитие на нашия бизнес.

Анализът на макро и микро средата завършва с определянето на няколко ключови характеристики на външната среда – динамика, сложност и неопределеност.

Динамиката се определя от периодичността и скоростта, с която се променят факторите, влияещи върху дейността на организацията. Динамиката разделя външната среда на две крайни състояния – стабилна и нестабилна.

Сложността на външната среда се определя от броя на влияещите върху дейността на организацията външни фактори. Зависи от предмета и мащабите на стопанската дейност; отрасъла, в който оперира организацията; сложността на знанията, необходими за производството на стоки и услуги и разделя външната среда на 2 крайни състояния – проста и сложна.

Взаимната обвързаност на динамика и сложност формира третата характеристика на външната среда – неопределеност.

Анализ на вътрешната среда – трябва да разкрие силните и слаби страни на организацията, оценени в сравнение с нейните конкуренти. Правят се изводи и се избира стратегия. Има няколко модела за анализ – функционален метод, метод на веригата на стойността на М. Портър, продуктово-пазарен метод.

Функционален метод – най-често разделя функциите на организацията на 3 типа – първични, вторични и обслужващи.

Първични са тези функции, чрез които се формира основната маса на оборота и печалбата и пряко се реализира контактът с пазара – маркетинг, сервизна дейност, производство, снабдяване.

Вторични – които пряко не формират оборота и печалбата, но косвено допринасят за това – напр. финанси, научно-изследователска и развойна дейност.

Обслужващи – създават благоприятни възможности да се реализират първичните и вторичните, напр. административната дейност, управлението на персонала и др.

Първата стъпка на функционалния метод, освен разграничаване на функциите, включва и описание на спецификата на изпълнението на функциите. Втората стъпка включва сравнение на функциите на организацията с тези на конкурентите и така се оценява тяхното състояние или профил. Третата стъпка – всеки фактор да бъде оценен от гледна точка на това, дали за организацията той е:

- много силна страна, незначително силна страна или неутрален фактор;

- малка или основна слабост;

- с високо, средно или ниско значение.

В съвкупността от вътрешни фактори са т.нар. критични фактори за успех. Те се разделят по степен на важност и на изпълнимост на 3 групи:

І – най-важни с най-голяма степен на изпълнимост;

ІІ – най-важни с ниска степен на изпълнимост;

ІІІ – фактори без особено значение за дейността на организацията, които могат да бъдат оставени на заден план.

Верига на стойността на М. Портър

Всички дейности на организацията се разделят на 2 групи – основни и поддържащи дейности.

Основните дейности обхващат етапите от осигуряването на суровините и материалите до следпродажбеното обслужване на клиента. Анализът на всеки от тях дава възможност да се определи точно къде и с какво организацията превъзхожда или изостава от конкурентите.

Поддържащи дейности – обхващат посочените на фигурата общи страни на дейността на организацията.

Оценяването се свежда до определяне на силни и слаби страни.

Силна страна е този фактор, който организацията прави или има потенциала да прави по-добре от конкурентите.

Слаба страна е този фактор, чието изпълнение е незадоволително или отсъстват достатъчно възможности да се осъществява на необходимото равнище.

Фирмата анализира ефективността на всеки етап на база най-добри практики.

І етап – Входяща логистика - на база на 2 практики /добри/:

1. Система, при която доставката на суровини и материали за производство става точно в определен момент, за да може да бъде въведена директно в производството/Джъст ин тайм – точно навреме/ - YIT.

2. Отложено плащане – само за големи играчи.

ІІ етап – Операционни дейности – етап на превръщане на ресурсите в готова продукция. Еталони, към които се стремим:

- от гледна точка на дълготрайните активи основният еталон е степен на натоварване на производствените мощности;

- от гледна точка  човешки ресурси – максимално голям размер ефективно работно време /конвейрно производство/.

ІІІ етап – Изходяща логистика – Етап на съхранение, пакетиране, транспортиране на готовата продукция /възможността да се работи с минимални запаси/.

- първи еталон – работа по предварителна поръчка;

- втори еталон – предварително плащане от гледна точка на финансовите ресурси.

ІV етап – Маркетинг и продажба – стремим се към максимална ефективност на продажбите, към стимулиране на потребителя да извърши покупката. Еталонът е – стимулирането е равно на взаимоотношението между разходи и допълнителни приходи за тази дейност /ефективност на рекламата/.

V етап – Следпродажбено обслужване – това е допълнителен елемент, разглеждан в 2 насоки:

1. Като конкурентно предимство, свързано с извънгаранционно обслужване и съобразено с цялостната стратегия на фирмата.

2. Като разходи – защото е свързано с т.нар. гаранционно обслужване. Тези разходи трбява да са отчетени, включени в себестойността на продукта, да се осигури най-ефективния начин на обслужване.

Има 2 философии за следпродажбено обслужване – дали да бъде самостоятелно или чрез представители.

Анализираме и определяме силни и слаби страни и оттам решаваме как да действаме

Втори инструмент за оценка на използваните ресурси е финансово-счетоводен анализ. Този анализ ни дава възможност да оценим цялостната ефективност от дейността на организацията на база на годишните счетоводни отчети. Използваме 2 показателя – баланс и счетоводни отчети, които са показатели за ефективност и за рентабилност.

Третият подетап е ефективност на управлението. Отговаря на 2 въпроса: Застъпени ли са функционалните области на управление и доколко ефектни са въведените системи?

Стратегическият анализ задължително предполага съчетаване на резултатите от анализа на външната среда /възможности и заплахи/ с резултатите от анализа на самата организация /силни и слаби страни/. Анализира се така:

Името SWOT анализ се образува от първите букви на английските наименования на основните страни на анализа на външната и вътрешната среда.

S – силни страни;

W – слаби страни;

О – шансове, възможности;

Т – заплахи.

В резултат на SWOT анализа се възможни 4 ситуации.

Матрица на SWOT анализа:

В квадрант А – най-изгодна ситуация – усилията трябва да са насочени към намаляване на вътрешните слаботи и преодоляване външните заплахи.

В квадрант Б – в организацията не могат да се възползват от благоприятните възможности заради вътрешни слабости; стратегия – преодоляване съществуващите слаботи в основните или поддържащи дейности, тъй като в противен случай от възможността ще се възползва конкуренцията.

В квадрант В – стратегия, която заобикаля заплахите и най-вече да се избягват излишни конкурентни войни.

В квадрант Г – тук трябва да се избере или стратегия оцеляване или ликвидация.

След провеждане на SWOT анализа трябва да се направи стратегически избор:

1. Определя се базовата стратегия, която организацията може да следва.

2. Съставят се варианти.

3. Оприделят се необходимите инвестиционни и други разходи за успешно реализиране на стратегията.

4. Определят се очаквани резултати от реализиране на стратегията.

След това се построява диаграма на SWOT анализа:

Благоприятни възможности

Външни заплахи

/В ляво на таблицата между 2 и 4 – слаби страни, между 1-3 силни страни/