Joomla Software solutions Template

Payday loan

1. МЕНИДЖЪРЪТ И БЮДЖЕТЪТ

Бюджетът е сред най-често използваните инструменти за уп­равление след счетоводството с двойно записване и копирната машина. На практика всеки бизнес, голям или малък, има някакъв бюджет. Същото се отнася и за болницата и университета. Но преди всичко нито едно държавно ведомство в света не може да оперира без годишен бюджет. Всъщност бюджетът е единствени­ят управленски инструмент, произхождащ от държавните инсти­туции, а не от бизнес практиката.

Първоначално бюджетът, разработен в съвременната му форма в Англия през XIX век, е регистрирал от едната страна приходите от данъци, митнически сборове и т. н., от другата -разходите. Това е показвало дали държавните финанси ще са с излишък или с дефицит и дали трябва да се увеличават приходи­те, да се намаляват разходите, или да се вземат пари назаем. Той е представлявал законовата основа, на която държавните инсти­туции се опирали, за да харчат отпуснатите им средства. Всеки разход, несанкциониран от бюджета, е бил незаконен. Това е пър­вата ефективна спирачка за бюрокрацията, първият системен и методичен способ да се каже на ръководителя на държавно ве­домство колко може да харчи и за какво.

Независимо как е съставен, бюджетът все още служи на тези първоначални цели. Той дава възможност на мениджмънта - в бизнес предприятие, болница или държавен орган - да събере всичките си ангажименти, плановете и проектите си, всички раз­ходи в един изчерпателен документ; бюджетът съпоставя общата сума на разходите с общата сума на очакваните приходи, като по този начин се стига до прогноза за финансовите ресурси и финан­совите изисквания по отношение на организацията като цяло. Бюджетът постановява кои са планираните и разрешени разходи. Освен това позволява на мениджърите на всяко ниво да видят да­ли събитията през бюджетния период наистина следват предвидения курс, или има недостиг на приходи, превишаване на разходи­те или значителна промяна в дейността на предприятието, на не­гов отдел, по определен проект или продукт.

Почти всеки бизнес днес използва бюджета, за да предвиди и да контролира финансовите нужди и финансовото си състояние. В частност, бюджетът е необходим, за да може финансовият ме­ниджър да прогнозира потребностите на бизнеса от средства и да направи така, че да ги получи предварително. Ето защо се изгот­вя „бюджет на паричния поток". В много бизнеси има и капиталов бюджет - той обикновено се разпростира върху повече от ед­на година, - който съпоставя очакваните нужди от капитал с капиталовите източници и така осигурява базата за разпределение на капиталовите ресурси между различните капиталови разходи (например между предложенията за разширяване на производ­ствения капацитет и предложенията за разработване на допълни­телни пазари). В същото време капиталовият бюджет дава въз­можност на ръководството да разбере дали плановете за придо­биване на капитал са адекватни на капиталовите потребности на бизнеса и да предприеме навременни действия за балансирането им.

Бюджетът като управленски инструмент

Но бюджетът се превърна в нещо повече от финансов инструмент, а именно и преди всичко - в управленски инстру­мент. Той е инструментът, около който опитният мениджър орга­низира цялото планиране. Той е най-добрият инструмент, за да може ключовите ресурси и най-вече ресурсите от плодотворно работещи хора да бъдат насочени към приоритетите и резултати­те. Той е и инструмент за интегриране на цялата работна сила и особено - на мениджърите в организацията. А също така е инструмент, благодарение на който мениджърът знае кога да пре­разгледа и да ревизира плановете или защото резултатите са раз­лични от очакваните - независимо дали по-добри или по-лоши, -или защото средата, икономическите условия или технологиите са се променили и не отговарят на заложеното в бюджета.

Отправната точка за процеса на бюджетиране, по-специално в бизнеса, трябва да бъдат очакваните резултати. Какви резул­тати очакваме да получим в този бизнес през следващите дванай­сет или двайсет и четири месеца? Какви резултати очакваме от изследователския отдел през предстоящата или през идните пет години? Чак след като предполагаемите резултати бъдат внима­телно премислени, мениджърът си задава въпроса: „А какви уси­лия изисква всичко това?".

Бюджетите боравят с монетарен език. Но монетарните тер­мини трябва да се възприемат като символно изражение - своего рода стенографски сигли - на същинските усилия, които са пот­ребни, и да се базират на „истински стойности", тоест на това какви суровини са необходими, какъв обем труд, какъв производ­ствен капацитет. Иначе казано, бюджетите следва винаги да се използват като инструмент за осмисляне на взаимоотношенията между желаните резултати и наличните средства. Ако на тях се гледа просто като на отчети за разходите, те скоро престават да бъдат управленски инструмент за планиране и контрол. Вместо това могат да дегенерират в усмирителна риза, която ограничава мениджъра и възпрепятства правилните действия.

Важно е да се избягва най-лошият капан при бюджетирането - в който обикновено попадат държавните бюджети. Това е тен­денцията миналогодишните разходи да се приемат като „почти точни" и да бъдат планирани и в новия бюджет. Характерно за този тип бюджети е, че мениджърите тръгват от миналогодишния бюджет и или прибавят десет процента, или го съкращават с де­сет процента. Това може да доведе до „симетричен" бюджет. Но означава също така, че бюджетът не се използва като инструмент за планиране и едва ли ще насочи ресурсите там, където са необ­ходими.

Нулев бюджет

Все по-популярно лекарство срещу подобен вид „прехвър­лян" бюджет е нулевият. Вместо от миналогодишните разходи мениджърът тръгва от резултатите, които желае да получи в да­дена сфера, и се пита: „Това ли е подходящата сфера? Приоритетна ли е тя?" А после: „Какво е наистина потребно, за да се пос­тигнат тези резултати?"

В едно голямо и сложно предприятие е трудно всяка година всички области на разходите да бъдат изследвани по такъв начин. Ала що се отнася до съществените области, това трябва винаги да се прави. При по-маловажните бюджетът, който просто при­гажда миналогодишните показатели към очакванията за идната година, би могъл да работи в продължение на няколко години, а нулевият да се прилага примерно през три. При подобна схема на ротация нулевият бюджет може и би следвало да се използва във всяка организация за периодичен и системен преглед на всички продукти, пазари и дейности. Така той служи като инструмент за изоставяне на остарялото, непродуктивното, ненужното.

Не по-малко важно е да се знае, че всеки бюджетен период е условен. Твърде много от разходите, за които са предназначени бюджетите, по необходимост обхващат повече от една година. Това се отнася особено за капиталовите разходи. В първата годи­на на даден проект - строителство на нов завод например - раз­ходите могат да бъдат крайно ниски и да се ограничат само до предварителния инженеринг и архитектурните проекти. Но чрез тях всъщност бизнесът се ангажира с големи разходи през след­ващите години. И ако те не бъдат направени поради липса на средства, вложеното отива на вятъра. Същото се отнася за доста други дейности: научно-изследователска; развитие на мени­джмънта и на мениджърите; обучение както на работниците в за­вода, така и на търговския персонал; промоционни продажби и реклама. За да се постигнат резултати, всички те изискват неп­рекъснати усилия в продължение на дълги периоди от време. По­ради това бюджетирането им на годишна основа е самозаблуда и най-вероятно ще доведе до загуби по-нататък, когато ще се ока­же, че сумите, необходими за реализиране на желаното, липсват. Тези дейности предполагат бюджетиране на база жизнен цикъл, което показва какви усилия са нужни в рамките на цялостното осъществяване на определен проект или начинание.

Видове разходи

Счетоводителите отдавна са разграничили три вида разходи. Първият са променливите разходи, тоест тези, които се колеба­ят според обема на операциите, сред тях са цените на суровини­те, необходими за изработване на даден продукт, или цената на прекия труд, вложен в производството. Вторият вид са фиксира­ните (постоянните) разходи, онези, за които предприятието е задължено от закона или от минали решения - като плащанията на лихвите по кредитите за построяване на нов завод, разходите за поддържането му, данъците за недвижими имоти и застрахова­телните премии. Разходите за поддържане на пенсионната схема на даден служител също принадлежат към фиксираните. И накрая идват административните разходи, които са предназначени за такива дейности като изследвания, рекламиране и промоции, раз­витие на мениджърите и обучение на търговския персонал. Тези разходи не се определят нито от равнището на операциите, нито от минали задължения, а са плод на управленски решения.

Бюджетиране съобразно жизнения цикъл

Счетоводителите не са единодушни относно това дали по­добни разграничения още имат смисъл. Във все по-голяма степен например разходите за труд от променливи се превръщат във фиксирани. Но за бюджетните цели системата засега е полезна. Всичко, което е най-вероятно фиксиран или административен разход, по дефиниция притежава жизнен обхват доста повече от година. Ето защо то никога не бива да бъде бюджетирано само на годишна основа. По-скоро бюджетът трябва да се ръководи от съответния времеви цикъл. После следва да се зададе въпросът: „Каква част от разходите, необходими за целия цикъл, принадле­жат към текущия бюджетен период?".

Най-добрият пример в това отношение е бюджетирането, съ­образено с разходите в рамките на жизнения цикъл, което Робърт Макнамара въведе във военната сфера, като министър на отбра­ната в администрацията на президента Кенеди в началото на 60-те години. При бюджетния процес, практикуван преди това от американското правителство, въоръжените сили представяха исканията си за средства за разработване на оръжия, например за нов изтребител, на годишна база. С други думи, те искаха дос­татъчно пари, за да започнат проекта, без да разкриват колко ще им е потребно, за да го завършат. После, когато първите няколкостотин милиона долара бъдеха похарчени, неизменно изтъква­ха, че изоставянето на даден продукт поради рязко повишилите се разходи (след като новият самолет е преминал от чертожната дъска в производството) би довело до загуба на вече изразходва­ното. Щом прототипът на самолета излезеше от производствена­та линия и станеше ясно, че ще има нужда от скъпа и продължи­телна програма за обучение, както и от значителни суми за резе­рвни части, отново настояваха, че ако в бъдещия бюджет тези средства не се осигурят, това ще означава пропиляване на вложе­ното до момента. Докато при бюджетирането въз основа на жиз­нения цикъл въоръжените сили трябва да представят всички раз­ходи за оръжието, включително за обучение, за поддържане, ре­монт и резервни части. Това, поне на теория, позволява на ми­нистъра на отбраната, на президента и на Конгреса да знаят пред­варително размера на задълженията и влиянието им върху бъде­щите бюджети.

Детерминирането на разходите на база жизнен цикъл все по­вече се превръща в стандартна практика и за бизнеса. Всъщност слабо бюджетиране е да се приеме, че в бъдеще новият проект -независимо дали става дума за капиталовложение, или за дейнос­ти като рекламна програма или програма за обучение - ще стру­ва по-малко. Единствено неуспешната програма не изисква допълнителни средства; тя може и трябва да се изостави. Завод, който се оказва неработещ, следва да бъде продаден. Програма за обучение, от която не излизат обучени хора, е безполезна. Ако продуктът се представя добре на пазара, ако заводът произвежда подходящия продукт на подходяща цена, ако програмата за обу­чение наистина обучава, те винаги ще се нуждаят в бъдеще от по­вече средства. Така и би трябвало да бъде. При определяне на капиталовите, на фиксираните и административните разходи ме­ниджърът следва да реши колко допълнителни вложения ще са необходими, за да се постигнат планираните резултати. Успехът ангажира организацията да увеличи ефективната подкрепа за програмата.

Оперативен бюджет и бюджет на възможностите

Само поради тази причина твърде много компании разделят бюджетите си на две части. Едната е оперативният бюджет, зани­маващ се с всичко, което вече се прави. Другата се нарича бюд­жет на възможностите; той борави с новите неща, които биха могли да бъдат осъществени, с продукти, пазари, дейности, прог­рами, представляващи или абсолютна новост, или пък нов начин да се свърши старата работа. Оперативният бюджет обикновено е доста пространен. Бюджетът на възможностите, напротив, е съвсем кратък. Но по правило опитният мениджър отделя на краткия бюджет на възможностите толкова време, колкото и на многостранния оперативен бюджет. Анализирайки оперативния бюджет, мениджърът се пита: „Кое е минималното, което тряб­ва да бъде сторено в тази област, за да се предотвратят щетите? Колко усилия и ресурси следва да се вложат, за да продължи дей­ността? Какви са минималните разходи, за да се постигнат адек­ватни резултати?" Според терминологията на съвременната ико­номическа теория подходът му е подход на удовлетворяване. Той не се стреми да „максимизира", нито да „оптимизира". Опитва се да „удовлетвори" минималните изисквания, необходими за избяг­ване на неприемливи действия.

По отношение на бюджета на възможностите първият въп­рос винаги е: „Това ли е подходящата възможност?". Ако отго­ворът е положителен, следват въпросите: „Какъв е оптимумът от гледна точка на ресурси и пари, които тази възможност би могла да погълне на сегашното си равнище? Можем ли да се надяваме да ускорим проектирането на крайно нужен продукт, ако насочим повече хора да работят по него? Дали това няма да доведе само до объркване?". В ранните стадии на дадена възможност е еднак­во опасно да се отделят прекалено щедро ресурси и средства, как­то и тя да не се подкрепи и финансира достатъчно.

Фактът, че тези въпроси не бяха зададени, до голяма степен е причина за провала на толкова много програми в рамките на „войната с бедността"; те бяха съсипани от доброжелателство. Бяха задушени от куп пари в момент, в който се нуждаеха единствено от неколцина първокласни специалисти, които да експери­ментират, да разработват, да демонстрират. Вложенията повлякоха след себе си огромна бюрокрация, която бе прекомерно заета със собствените си вътрешни механизми, за да постига резултати и до­ри да разбере кога всъщност се постигаха. А обществото, подведе­но - от тлъстите бюджети на тези програми - да очаква незабавен пробив, се разочарова, тъй като ефектът се забавяше, както стана с образователните и здравните програми, които по дефиниция имат дълги подготвителни периоди.

Бюджетиране на човешките ресурси

За да състави правилно бюджета, мениджърът трябва да е в състояние да го използва като инструмент за възлагане на контрол. Повечето бюджети фиксират само средствата и посочват къде да се изразходват. Те не съдържат онова, което е необходимо, за да бъде сравнително сигурно осъществяването на очакванията. Не осигу­ряват единствения ресурс, който може да даде резултати - квалифи­цираните хора.

Последната и най-критичната стъпка в бюджетния процес (ко­ято рядко се прави) е да се определи кой за коя дейност и резулта­ти ще отговаря. Ако името на служителя, който ще свърши работа­та, не бъде упоменато срещу всеки бюджетен разход, решение все едно не е взето. Единственото взето решение е да се харчат пари -а това, естествено, е лесната част.

При изготвянето на бюджета мениджърът тръгва от възмож­ностите и приоритетите. И във всеки отделен случай си задава въп­росите: „Чия работа е тази? Дали това е най-подходящият човек? В състояние ли е той да постигне резултати? Дали е на разположе­ние?".

С други думи, бюджетирането не замества ефективните реше­ния. То е инструмент за планиране и за вземане на решения. Пари­те не са заместител на мисленето, труда и компетентността. Хората мислят. Хората работят. Хората притежават компетентност. Действително те се нуждаят от средства, ала без хора парите само ще бъдат прахосани.

Бюджетирането е и един от най-ефективните инструменти за комуникиране и интегриране. Бюджетът винаги се опитва да предс­тави картина на всяка част от бизнеса. Но той показва също така как тя се съотнася към целите и потребностите на цялото. Ето защо се изисква мениджърът, оглавяващ цялото, и служителите, начело на отделните части, да обсъждат заедно бюджета. Мениджърът на всяко звено е призван да поеме лидерска отговорност в този про­цес. По същество бюджетът на целия бизнес е сбор от бюджетите на различните му поделения. И обратното, бюджетът на всяка част се извлича от бюджета на цялото.

Следователно, ако се използва правилно, бюджетът се превръ­ща във важен способ за комуникиране и интегриране. Необходимо е да подбужда към ефективно комуникиране в посока нагоре, което довежда до знанието на мениджъра гледната точка, приоритетите, проблемите и потребностите на всяко подчинено нему звено. Бюд­жетът би трябвало също така да осигури комуникиране по хоризон­тала, да позволи на мениджърите в други области да прозрат какво се опитват да постигнат техните колеги и какви са изискванията им. Той би следвало да е и ефективен интеграционен инструмент, чрез който мениджърът да може да внуши на хората си разбиране за нуждите на целия бизнес - за решенията, които трябва да се вземат, за приоритетите, които трябва да се поставят, и особено за лични­те задачи, произтичащи от бюджета.

Бюджетът санкционира някои разходи и отхвърля други. Отк­роява и подкрепя някои възможности, но едновременно с това по­тиска или отказва подкрепа на други начинания и дейности. Той е инструмент за вземане на решения, които засягат всички в органи­зацията. Ето защо понякога може да се възприеме като средство за ограничаване или като бягство от отговорност на мениджърите, възпрепятствайки по такъв начин мотивацията. Но когато се изпо­лзва подобаващо, бюджетът би могъл да прерасне в инструмент, който стимулира и обединява, разкрива общия интерес и мотивира дори онези, чиито предпочитани проекти не са получили подкрепа.

Бюджет и контрол

Бюджетът е инструмент за управленски контрол. Той показва на мениджъра как организацията се изявява в основните области. Дали се вместваме в бюджета? Или сме недостатъчно финанси­рани? Един поглед върху цифрите може да ни даде представа за всеки месец, всяко тримесечие, всяка година. Бюджетът също та­ка разкрива кога има нужда от ревизиране на прогнозата - поне­же нещата вървят по-добре, по-зле или по-различно от очаквано­то.

Бизнесите обикновено гледат на бюджета като на система за ранно оповестяване на опасност и неефективни действия, а това е важна функция. Но и на действията на фона на бюджета би трябвало да се гледа като на система за ранно оповестяване на възможности, тоест на действия, които са по-ефективни от пред­видените.

Илюстрация за бюджетен контрол, който изпълнява и двете задачи, е простият цветови код, разработен от крупна мултинационална инвестиционна компания, оперираща в Латинска Амери­ка, която осигурява капитал за нови браншове и бизнеси. Бюд­жетът за инвестициите във всяка латиноамериканска страна е от­разен на голяма карта на стената в заседателната зала в главното седалище на фирмата. Отделните инвестиции са кодирани в един от основните четири цвята: зелен - нещата вървят според бюдже­та; жълт - внимание, може да има неприятности; червен - налице са смущения; син - нещата вървят по-добре или по-бързо от предполагаемото. Мениджмънтът на въпросната компания е при­викнал да отделя на сините области поне толкова време (че и по­вече), колкото и на жълтите и червените.

Примерно мениджърите в даден бизнес установяват, че но­вият завод се строи по-бързо от очакваното. Поради това марке­тингът на новия продукт може да започне година по-рано. Какво означава този факт за назначаването на хора, за изграждането на дистрибуторска система, за рекламирането и промоциите, за поръчването на суровини и за изискванията за оборотен капитал? Ако всичко това не се премисли и осигури, възможността, която неочакваният успех при строежа на завода създава, ще бъде пропиляна.

Контролът чрез бюджета дава възможност на мениджъра да игнорира перата, които се движат в рамките на предвиденото, до­като онези, които значително се отклоняват - независимо дали в плюс или в минус, - лесно могат да бъдат идентифицирани. Всъщност надеждна практика е всеки месец или всяко тримесе­чие да се оглеждат перата със сериозни отклонения от бюджета и да се търси съответното обяснение, тъй че мениджърът да може да реши дали се налага някаква реакция.

Очевидно обаче отделните бюджетни пера са доста различни по своята важност - от най-съществени до най-тривиални. И твърде често контролът чрез изключенията става неадекватен за най-значимите. Ето защо особено в сложни ситуации се използва т. нар. бюджет на критичните фактори. (Той е бил изготвен за първи път през 20-те години на XX век от „Дженеръл мотърс".)

Най-добре популяризираната версия на този тип бюджет бе разработена през 60-те във военната област под ръководството на министъра на отбраната Робърт Макнамара. За всяка оръжей­на система, за всеки род войски, за всеки крупен проект се зада­ваха въпросите: „Кои са основните пера, на които се дължи меж­ду 75 и 80 на сто от общия бюджет? И кои са онези малко пера, на които се дължи от 75 до 80 на сто от бойната готовност на въ­оръжените сили на САЩ или на стратегическото въздушно ко­мандване, или на ВМС?". След това тези пера - а взети заедно, те са само около неколкостотин от военния бюджет, който включва милиони, ако не и милиарди - се докладват отделно и с най-дреб­ни подробности. За всички останали се докладва само ако се отк­лоняват чувствително от зададените стандарти. И колкото по-ма­ловажно е перото, било в пари или като въздействие върху бой­ната готовност и стратегията, толкова по-голяма е амплитудата на колебанията, за които не се уведомяват висшите управленски равнища.

Друг широко използван вариант е т. нар. бюджет на километ­ричния камък, който контролира разходите и ги прави зависими от предварително детерминираните резултати. Бюджетът може например да разреши харченето за промоции и дистрибуция на нов продукт, предмет на успешно завършване на пазарен тест в определено време и в рамките на определен бюджет. Докато не бъде достигнат този „километричен камък", не могат да се извъ­ршват допълнителните разходи, независимо че са одобрени и от­пуснати. Подобен вид бюджет е особено важен за капиталови проекти, като големи строежи, изследователски програми или разработване и лансиране на продукт.

Схемата на Гант

Бюджетът пронизва цялата организация - цялата компания, всяко нейно поделение и отдел. Контролира всичките й приходи и ги съпоставя с всичките й разходи. В рамките на всеки период бюджетът представлява портрет - или най-малкото рентгенова снимка - на организацията като цяло и показва къде е необходим контрол. Но той не дава на мениджъра инструментите за плани­ране и контрол на отделните проекти и особено на сложните на­чинания, които обхващат внушителни отрязъци от време.

Да се построи нефтен танкер, голям химически завод, завод за хартия или административен небостъргач - това са задачи за пет години. Завършеният продукт е едно интегрирано цяло. Ала то е резултат от множество дейности и преминава през редица стадии. Някои трябва да бъдат осъществени последователно. Не е възможно например да се прокарат електрическата инсталация и водопроводната мрежа на сградата за офиси, докато не се завърши грубото строителство. Те обаче трябва да станат, преди да се започне обзавеждането. Други дейности могат да се извъ­ршват успоредно. Главният двигател на танкера и валът, който го свързва с винта, ще бъдат направени, докато се строи корпусът, като работата по тях може да тръгне преди разкрояването и зава­ряването му. Все пак фирмата-изпълнителка на танкера или на небостъргача се ангажира с краен срок за завършване на обекта и често трябва да плаща сериозни неустойки, ако не го спази. Ос­вен това тя по принцип се обвързва и с определена цена.

Инструментът за контролиране на такива проекти е схемата на Гант (по името на американеца-пионер в сферата на научния мениджмънт Хенри Л. Гант, 1861-1919, който пръв е разработил този инструмент за задачи по време на Първата световна война). Схемата на Гант и нейните по-скорошни усъвършенствани вари­анти, като схемата на критичния път, изготвена от „Дюпон кемикъл къмпани" през 50-те години, или PERT (Program Evaluation and Review Technique) (техника за оценка и преглед на програмата), разработена от американските ВВС в края на 50-те, са най-ефективните способи за планиране и контрол, на разполо­жение на мениджъра. Те обаче не се използват толкова наширо­ко, колкото би трябвало.

Основната идея на Гант е била поразително проста. Обикно­вено планирането на голяма и сложна работа е започвало с нача­лото - с първата стъпка. И след това е вървяло стъпка по стъпка до края. Гант предложил да се тръгне от крайния продукт. „Обе­щали сме на 15 декември 1917 г. - разсъждавал той - да предадем разрушител, напълно готов да влезе в строя. Коя е последната стъпка, която трябва да се направи? И кога следва тя да започне, за да бъде корабът готов на заявената дата? А коя е тогава пред­последната стъпка, пред-предпоследната и т. н. - до самото нача­ло?" Резултатите от подобен анализ обикновено се демонстрира­ли чрез серия от успоредни диаграми, всяка от които представя­ла основна дейност или усилие. Съществуват два вида такива ди­аграми. Едната илюстрира усилия, които могат да бъдат извър­шени едва след като се направи нещо друго - например монтажът на турбината на разрушителя предполага корпусът му да е готов. Вторият вид отразява дейности, които не зависят от друга рабо­та - например обучението на екипажа и проектирането на пулта за управление. Всяко от тези усилия трябва да стартира в даден момент, за да бъдат обединени в завършения краен продукт в рамките на желания срок.

През 60-те години японските и шведските корабостроителни­ци се утвърдиха като лидери и завоюваха най-голям дял от биз­неса в световен мащаб. Цената на работната ръка и на материа­лите не беше по-ниска от тази в традиционните корабостроител­ници във Великобритания или Съединените щати. Но японците и шведите бяха в състояние да предложат далеч по-добри условия от конкурентите си и да спечелят поръчките. Можеха да предло­жат и по-кратки срокове - и да изпълнят обещанията си. Главна та причина беше в това, че те използваха схемата на Гант; други­те корабостроители се съпротивляваха на този подход и продъл­жиха да планират по стария начин, тоест стъпка по стъпка от на­чалото до края. В резултат в традиционните заводи отново и от­ново откриваха, че необходимите доставки или дейностите по обучението просто не са били планирани и никой не се е погри­жил за тях, а последицата бе рязко оскъпяване и неспазване на срока за предаване на готовия продукт.

За изключително сложни програми, като строителството на крупен химически комплекс или на нова оръжейна система, са нужни подобрени варианти на схемата на Гант - например схема­та на критичния път или PERT-схемата (разликата между двата способа е малка и чисто техническа). Това са просто методи, да­ващи възможност на мениджъра да контролира огромно множе­ство различни усилия, които трябва да се пресекат и да си взаи­модействат в много времеви точки. Отправният пункт е нещо, ко­ето самият Гант добре е разбирал. При всеки внушителен проект съществува критичен път, тоест последователност от етапи, коя­то има най-голяма продължителност и при която етапите не мо­гат лесно да се слеят, да се ускорят или съкратят.

При строежа на административния небостъргач например не може да започне никаква работа по интериора, докато не се изг­радят стените, покривите, подовете, не станат готови електричес­ките и водопроводните съоръжения и шахтите за асансьорите. След като всичко това бъде готово, графикът за останалото може да се състави при значителна свобода. Критичният път е вдигане­то на основната конструкция. Другите дейности се организират около него. Но отдаването под наем на офиси в небостъргача съ­що е критичен път. Опитите да бъдат намерени наематели могат да започнат далеч преди да се направят изкопите. И ако сградата се наема по-бавно, отколкото първоначално се е очаквало, довъ­ршването на последните двайсет и пет или трийсет етажа може да не е толкова неотложно, както е изглеждало при планирането. Следователно при проектирането и изграждането на голяма ад­министративна сграда имаме критични пътища и за строителство­то, и за отдаването под наем. Тези два пътя трябва да се пресекат.

Методът на критичния път и PERT-схемата преди всичко поз­воляват на мениджъра да установи какви действия е необходимо да се предприемат, за да се компенсира неблагоприятното разви­тие на нещата, като забавяния или увеличение на разходите. От кои по-маловажни области могат да бъдат прехвърлени ресурси? Какво следва да се добави или да се пожертва, за да се навакса из­губеното време или да се ускори проектът? Колко време ще се спечели или изгуби, ако се похарчат повече или по-малко пари?

Не е нужно схемата на Гант да бъде сложна освен при наис­тина сложни системи. Но тя е наложителна винаги когато даден проект се разпростира в рамките на продължителен период от време или изисква значителен брой различни дейности, които трябва да се пресекат и обединят във времето и пространството. Без план, който тръгва от определен срок за завършване и проработва в обратен ред съответните етапи до началната точка, до­ри и простите начинания най-вероятно ще излязат от контрол по отношение на времето и цената.

Оценка на функционирането посредством бюджета

Мениджърите се нуждаят също и от възможността да плани­рат функционирането на организацията от хора и да го контроли­рат. Те трябва да правят това както по отношение на групите, ко­ито съставят организацията (поделения, отдели, сектори, дейнос­ти), така и на отделните индивиди в групите.

Мениджърът следва да знае първо: Какво се очаква от тази група или този човек? После е длъжен да узнае: Какво е постиг­нато? Отправната точка, с други думи, е по-скоро планиране, от­колкото оценка. Отправната точка за функционирането на орга­низацията от хора, също като при схемата на Гант, трябва да бъ­де желаният резултат. Както вече многократно изтъквахме, тя следва да е фокусирана върху целите и да се смята за основна от­говорност на организационното звено и на отделния мениджър или специалист.

Обобщение

Бюджетът позволява на мениджъра да разпределя ресурсите съобразно преследваните резултати, да балансира приходите и разходите и да контролира събитията, за да е в състояние да предприеме навреме коригиращи действия. Схемата на Гант и нейните усъвършенствани варианти, като схемата на критичния път и PERT- схемата, разрешават на мениджъра да планира круп­ни начинания, да разпределя рационално ресурсите на различни етапи и за различни дейности, необходими за изпълнението на съответния проект, да контролира напредването му както по от­ношение на времето, така и на разходите. Планирането и оценка­та на функционирането на звената и на отделните служители в крайна сметка дават възможност на мениджъра да направи про­дуктивни индивидите, познанието, визията и мотивацията на ор­ганизацията от хора, да мобилизира човешката енергия и да дове­де нещата дотам, че изявите на организацията да спомагат за изя­вата на личността.