Joomla Software solutions Template

Payday loan

Тема 4. Процес на планиране на качеството. Разработване на политика по качеството.

“Качеството трябва да бъде планирано.” – Джоран

В неговата трилогия на качеството планирането на К. е първата стъпка. Тя се състои в установяване на политика по К., определяне на целите по К., осигуряване на ресурсите за постигане на целите и промяна на системата за преглед на резултатите, така че да обхваща постигането на целите.

Планирането на К. е функция на висшето ръководство на фирмата. Деминг казва: “К. на изхода на фирмата не може да бъде по-добро от това, к’ е планирано на входа от висшето ръководство.” Процесът на планиране на К. трябва да се формализира и стандартизира, което цели да се систематизира мисленето, за да се осигури по-добра координация, ясни цели, подобрени стандарти и ангажираност на ръководството на фирмата.

Ако в една фирма отсъства добър планов процес, служителите си създават свой и почти винаги отсъства координация м/у тях. Затова планирането трябва да е координиран процес, правила и процедури и всеки да бъде обучен за тях, т.е. да се изгради общ стил – един, на к’ хората разговарят, обсъждат, решават проблемите, но обсъждайки само съдържанието на плана, а не самия процес като стъпки и правила.

Дългосрочен план и годишен план

Дългосрочният план съдържа:

-                     анализ на състоянието (SWOT анализ)

-                     дългосрочните цели и стратегия на фирмата и основни насоки за тяхното постигане

Целите трябва да бъдат достатъчно важни и амбициозни, но да се основават на данни за състоянието и ресурсите, за да бъдат постижими.

Годишният план е детайлизация на дългосрочния, за първата година на дългосрочния. Той съдържа краткосрочните цели и конкретни планове за действията, задачите и отговорностите на хората за постигане на тези цели.

Трябва да бъдат SMART:

S – specific - специфични

M – measurable - конкретни

A – achievable - постижими

R – realistic - реалистични

T – time-related – определени във времето.

За всяка така определена цел се определят хората и задачите и действията за постигането на тези цели: кой, кога, какво, как, къде?

Обикновено дългосрочният план се разработва за 3-5 години. В Япония Matsushita през 1935 г. Разработва 250-годишен план.

Дългосрочният план обхваща следните области и стъпки:

1)       Целта и виждането за това какво иска да бъде фирмата в бъдеще.

2)       Анализ на потребностите на клиентите, пазарните сегменти и каналите за дистрибуция.

3)       Конкурентните позиции на фирмата – основните конкуренти и техните стратегии.

4)       Продуктите и услугите, и новите технологии в развитието им.

5)       План за доставките и работа с доставчиците.

6)       Финансов анализ – приходи, разходи, инвестиции, печалба, рентабилност на новите продукти, прогнози на паричните потоци.

7)       Анализ на потенциалните проблеми, оценка на риска.

8)       Продуктови планове, маркетингов план, план на иновациите, план за развитие на персонала, план по качеството.

Годишният план е детайлизация на дългосрочния за всяка отделна година.

Hoshin Kanri

(Hoshin – компас, показване на посоката;Kanri – контрол, управление) – възниква през 1960 г. в Bridgestone Tire Company.

Различното при Hoshin Kanri е това, че детайлизацията на целите по всички нива на фирмата осигурява тяхната съпосочност и добра координация за постигане на целите на най-високото ниво.

Hoshin Kanri планирането се състои от следните стъпки и дейности:

1)       Целите и намеренията на фирмата, заложени в дългосрочния план, се преразглеждат, ревизират.

2)       Изучават се специфичните потребности на клиентите, като се преглеждат данните от всички контакти с клиентите.

3)       Прави се анализ на влиянието на настоящата икономическа ситуация.

4)       Прави се преглед на миналогодишния план, за да се изведат уроците от успехите и неуспехите.

Въз основа на тези стъпки се правят самите планове за отделните звена. Така се постига съгласуваност на целите по нива и отделните звена.тук акцентът е в/у самите процеси и обратната връзка за оценка на постигнатите резултати.

Най-голямата сила на този подход е, че успява да транслира качествените цели на високо ниво на управление във фирмата в количествено измерими и постижими действия по всички нива до най-ниското и да насочи ресурсите към задачите с най-висок приоритет.

Основната постановка тук е, че К. на продукта е постановка на К. на организацията и Hoshin Kanri е средство за проектиране на качествата на организацията. Hoshin Kanri е политика за постигане на конкурентно предимство на организацията. В Япония развитието на Hoshin Kanri стига дотам да се постигне Nichio Kanri – дневно планиране. Установено е, че Hoshin Kanri се прилага от почти всички фирми, получили наградата за качество “Деминг” в Япония.

Планирането на К. означава движение към съвършенство, а не реакция на неуспеха.