Home Икономика Устойчивото развитие на организацията

SMS Login

За да използвате ПЪЛНОТО съдържание на сайта изпратете SMS с текст STG на номер 1092 (обща стойност 2.40лв.)


SMS e валиден 1 час
Устойчивото развитие на организацията ПДФ Печат Е-мейл

Устойчиво развитие

Устойчивото развитие на една организация изисква тя да бъде стабилна, гъвкава и адаптивна във времето. Това се постига чрез определени стратегии. „Стратегията е доста селективна и поставя акценти върху определен набор характеристики на организацията...“

Устойчивото развитие е онова развитие, което отговаря на нуждите на настоящето, без да възпрепятства възможността на бъдещите поколения да посрещнат и реализират своите очаквания и нужди. Устойчивото развитие разпознава взаимната зависимост между средата, социалната и икономическата сфера и утвърждава чувството за равенството и справедливост чрез повишаване на човешките възможности и гражданско съзнание. Докато не можем да предвидим предстоящите събития, за предпочитане е да изберем устойчивото бъдеще. Основните измерения на устойчивото развитие са три взаимосвързани елемента: икономически, социален, екологически; а процесът на взаимодействие между тези субсистеми е динамичен. Тези три основни опорни точки са равнопоставени и взаимно зависими. В случай, че качеството на околната среда се влоши, се предполага, че това ще се отрази негативно и на икономическата и социалната ситуация.Като цяло проектите, насочени към устойчиво развитие, трябва да допринасят за икономическата продуктивност, да бъдат социално приложими и да развиват екологически устойчива перспектива.

Проектите се оценяват на база устойчиви критерии, поради което показателите се категоризират в три направления:

  1. Икономически показатели; икономическа оценка, характеристика на дейностите
  2. Социални показатели; равнопоставеност
  3. Показатели за опазване на околната среда (екологични), здравеопазване, био-разнообразие

Различните фактори, които определят напредъка и резултатите в процеса на развитие, са свързани помежду си, но не винаги са ясно дефинирани. В следствие на това, показателите са свързани помежду си. За да може да бъде оценен процеса на устойчивост, е необходим цялостен поглед върху нещата. Необходими са множество показатели, които да показват връзките между социалната икономика, околната среда и обществото.

Какво е организационното развитие?

Остарялата  стандартна дефиниция:

Природата и нуждите на организацията се променят драматично. Могат да се изкажат много дефиниции, но стандартната била развита през 1969, когато организациите били разглеждани като устйчиви машини. Самата стандартна дефиниция представлявала: „Организационното развитие е усилено планиране и широко управление от горе надолу с цел увеличаване организационната ефективност чрез планирано вмешателство в организационните процедури, изпозващо знанията на управленската наука. ” Източника, от който е заимставана тази стандартна дефиния е създаден от Бекхард през същата 1969г. и се казва „Организационно развитие: Стратегии и модели”.

Новите  дефиниции:

Днешните организации работят в бързо променяща се околна среда. Ето защо едни от най-важните предимства за организациите е възможността за управленски промени. Ето една от новите дефиниции е казана от Нилсън в книгата му „Практикуване на организационно развитие”: „Организационното развитие е начин за влияние на членовете на организацията, да увеличат тяхната прямота по между си относно вижданията им за организацията и опита им в нея и да поемат високи отговорности за собствените си постъпки. Хорята трябва да се стремет да преследват тези две цели едновременно, да искат да открият нови пътища за работата в екип и да могат по-ефективно да постигат техните собствени и общи организационни успехи.”

През 1997г Къмингс и Уорлей в изданието  „Организационно развитие и промените” дават следната дефиниция: „Организационното развитие е широко систематизирано приложение на знанията за управленската наука за планирано развитие и подсилване на организационните стратеии, структура и процесите за доказване на организационната ефективност. ”

Друга подобна дефиниция е дадена от Мат Минан: „Организационното развитие е част от знанията и практиките, които повишават организационното представяне и индивидуалното развитие, разглеждащо организацията като комплексна система от системи, всяка от които има собствени атрибути. Тези системи обхващат методи и се доближават до стратегическото планиране, организационното проектиране, ръководното развитие, управлението на промени и други.”

Бизнес развитието е продиктувано от промените

Бизнес развитието  потенциално включва всичко, което е свързано с качеството на бизнеса или на организацията. Планирането на бизнес развитието изисква наличието на установени цели, а след това и формулирането на бизнес стратегия, която може да обхване някои или всички от сферите за развитие.

-          развитие на продажбите;

-          развитие на нов продукт;

-          развитие на нов пазар;

-          бизнес организация, форма, структура, развитие на процесите в нея;

-          инструменти, съоражения, фабрики, материално-техническо обезпечение и равитие за задоволяването на потребностите на населението;

-          развитие на хората, мениджмънта и комуникациите;

-          развитие на стратегическото сътрудничество и дистрибуционните маршрути;

-          интернационално развитие;

-          придобивки и разположение.

Обикновено бизнес развитието е от части научно и от части субективно, създадено на базата на чувствата и мислите на бизнес собствениците. Съществуват много начини да развиеш бизнеса, чрез които се постига разтеж и подобрения. Някои хора наричт бизнес развитието „black atr”, то е трудно за анализиране и трудно при извършване процеса на обратна връзка.

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Осемте стъпки на Джон Котър за постигане на успешна промяна

Дълбоко разглежданите книги на Джон Котър ‘Leading Change’ от 1995г. и следващата ‘The heart of change’ от 2002г. описват помощен модел за разбиране и управление на промяната. Осемте стъпки за промяна на Котър можем да обобщим като:

  1. 1. Увеличаващата се спешност – внушава на хората да се активизират, с което да правят целите реални и приложими;
  2. 2. Основаване на водачески екип – тук се има предвид вземането на правилните хора с правилните им емоционални отговорности и правилен микс от умения и равнища;
  3. 3. Определяне на правилната посока на наблюдение – екипа трябва да установи истинската посока на наблюдение и стратегия, да се фокусира върху емоционалните и креативни аспекти и задължително да управляват работното място и експидитивността;
  4. 4. Комуникация за потреблението – въвличаме колкото се може повече хора, комуникиращи естествено и просто, които ще се обръщат и отговарят на нуждите на хората. Безразборните комуникации, карат тази техниката да работи по-скоро срещу собствениците.
  5. 5. Упълномощаване – отстраняване на препятствията, дава се възможност за конструктивна обратна връзка, възнаграждения, познавателен прогрес и постижения.
  6. 6. Създаване на краткосрочни печелби – поставят се цели, които са лесни за постигане. Управляват се инициативите, като се  завършва настоящия етап преди да се започнете нов.
  7. 7. Не се отпускайте – насърчава и се поощрява на решителността и упоритостта-растяща промяна-насърчаване към растящ прогрес-изтъкване на постиженията и бъдещите важни събития;
  8. 8. Направи промяната приоритет – подсилване на важността на успешната промяна чрез възстановяване, промоции, нови лидери на промените. Промяната трябва да се изтъква като култура.

---------------------------------------------------------------------------------------------------

Бенмаркинг

Един от начините за постигане на Устойчиво развитие, това е бенчмаркинга. Бенчмаркингът като концепция и управленски подход за непрекъснато подобряване на качеството предлага значителни възможности за управление на качеството в условия на глобализация на пазарите.

Бенчмаркингът не е просто сравнителен конкурентен анализ, както често се представя. Бенчмаркингьт е процес на непрекъснат мониторинг на качеството и подобряване на продуктите и услугите спрямо най-добрата практика с цел придобиване на съществено конкурентно предимство. За разлика от традиционните конкурентни анализи, които са насочени към производството, бенчмаркингьт обхваща ключовите процеси в рамките на фирмения бизнес.

Бенчмаркингът е процес на идентифициране, разбиране и адаптиране на прогресивни практики и техники между организации в световен мащаб, с цел подпомагане и усъвършенстване на фирмената дейност.

Видове бенчмаркинг

Бенчмаркингът е стъпаловиден процес на промяна. Размерът на стъпката зависи от обхвата на изследването / търсенето на най-добрата практическа дейност. Той се подразделя на два основни вида:

  • Анализ на конкуренцията;
  • Най-добрата практическа дейност.

Анализът на конкуренцията често пъти се смесва с бенчмаркинга на най-добрата практическа дейност. Анализът на конкуренцията предоставя показателите за измерване, по отношение на които дадена организация може да прави сравнение на собствената си дейност. С него обаче се разкрива малко по отношение на това как да се постигне определено равнище на фирмена дейност.

Най-добрата практическа дейност надхвърля анализа на конкуренцията, тъй като чрез него се разкриват действителните процеси, които осигуряват определено равнище на фирмена дейност. Бенчмаркинг чрез най-добрата практическа дейност от своя страна може да бъде разделен на четири отделни категории: вътрешен, конкурентен, функционален, общ.

При вътрешният бенчмаркинг дадена организация търси най-добрата практическа дейност в своите собствени граници. Вътрешният бенчмаркинг има предимството, че при него данните се събират по-лесно, тъй като има по-малко бариери за преодоляване. Основният недостатък е, че нивото на съвършенство на резултатите се определя от равнището на дейност на най-добрият изпълнител в границите на самата организация.

Конкурентният бенчмаркинг е вероятно най-трудният за прилагане, тъй като конкурентните фирми обикновено желаят да запазват предимствата на своята дейност само за себе си.

Функционалният бенчмаркинг се използува, когато дадена организация желае да изпревари конкурентите си в широки граници. Този подход е по-труден, тъй като идентификацията на партньорите не е така проста, но предимствата са доста повече от недостатъците.

Общият бенчмаркинг на най-добрата практическа дейност компенсира някои от недостатъците на функционалния бенчмаркинг, при който се фокусира върху функцията, а не върху процесите.

В обобщен вид предимствата на бенчмаркинга могат да се сведат до следните:

  • С помощта на бенчмаркинга се разработват реалистични дългосрочни цели и стратегически задачи в областта на управлението на качеството.
  • Стимулира се борбата за съвършенство, нестандартно мислене и новаторски дух.
  • Създава се по-дълбоко разбиране на конкурентите и динамиката на отрасъла.
  • Набляга се върху чувствителността към непрекъснато променящите се изисквания на потребителите.

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Етапи в процеса на бенчмаркинг

Първи етап: Планиране

A. Избор на област за анализ

Областта за анализ в този контекст означава основната област на бизнеса, която съдържа процеса, който трябва да бъде подложен на бенчмаркинг (напр., логистика, финанси, производство). Най-важният въпрос, който може да бъде зададен при избора на област на анализ е „Кои фактори ще имат най-голям ефект върху дейността на организацията?” Тъй като бенчмаркингът често пъти е  продължителен и скъпоструващ процес за финансиране, то фирмата трябва да се ангажира с конкретен процес, докато той е в състояние да осигурява приходи.

Б. Дефиниране и анализ на процеса

Ключовите елементи на анализа на процесите са както следва:

  • Работно дефиниране на процеса.
  • Определяне границите на процеса.
  • Изясняване стъпките на процеса.

Блок-схемен алгоритъм и карти.

В. Определяне на потенциалните партньори

Въпросите, които помагат на този етап са следните:

Кой или с какво е по-добър от нас в този процес?

Кой е ключовия процес за постигане на успех?.

Г. Определяне на източниците на данни и избор на метод за набиране на данни

Целесъобразно е да се вземат под внимание следните въпроси:

Каква е целта на изследването?

Каква информация е необходимо да търсим и защо?

С каква точност и надеждност трябва да са данните?

Колко информация ни е необходима?

Колко време, усилия и ресурси да се вложат?

-------------------------------------------------------------------------------------------------------- Втори етап: Събиране на данни

  • Избор на партньор

Партньори могат да се търсят: вътре в самата организация или група; в различна организация или група, но вероятно в същия основен индустриален сектор; най-добри в бранша.

  • Планиране на методите за събиране на данни

На тази фаза се прави сравнителен анализ и се избират подходящите методи за събиране на първична информация. За предпочитане е да се използват количествени методи за събиране на информация.

----Извършване на предварително изследване

ЕТАП ТРЕТИ: АНАЛИЗ НА ДАННИТЕ

Основните задачи при анализа на данните са както следва:

  1. 1. Стандартизиране на производствените данни

За целите на сравнителния анализ и за достоверност на получените резултати е необходима съвместимост на данните. За тази цел производствените данни трябва предварително да се стандартизират.

  1. 2. Разработване на сравнителна матрица

При сравнение  на данните от няколко източника е целесъобразно те да се  представят в матрична форма.

  1. 3. Идентифициране на най-добрата практическа дейност

На основа на разработената сравнителна матрица се идентифицират ключовите практически дейности.

  1. 4. Определяне на „помощници” в процеса.

Крайната задача от етапа анализ на данните е определянето на „помощниците” в процеса за идентифицираните най-добри практически дейности. Определянето на помощници се извършва за всяка една от идентифицираните най-добри практически дейности.

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------

ЕТАП ЧЕТВЪРТИ: АДАПТИРАНЕ НА НАЙ-ДОБРАТА ПРАКТИЧЕСКА ДЕЙНОСТ

.

Основните задачи в етапа  на адаптиране са следните:

Съобщаване на изводите и ангажиране с извършване на промените

  • Поставяне на цели за елиминиране на пропуските

Адаптиране на “помощниците”

Процесът на адаптация от своя страна включва:

  • Проверка на адаптируемостта;
  • Полеви анализ на силите.

Разработване на план за внедряване и практическа реализация на плана

Разработването на плана за внедряване започва с обединяването на резултатите от всички извършени до момента дейности от работния екип.

Управление и отчитане на прогреса

След разработването на плана за внедряване от работния екип, той се представя пред ръководството на фирмата, което го одобрява и подписва.

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Реинженеринг

Друг начин за постигане на устойчиво развитие това е реинженеринга.

Бизнес-реинженерингът е широкообхватно понятие, което в теорията и практиката се дефинира по различен начин, но в крайна сметка се стига до едни и същи заключения и смисъл. Прилагането на неговите методи позволява на предприятията да осъществят фундаментални и радикални изменения във всички сфери и елементи на корпоративния бизнес. Реинженерингът е подходящ също така за внасянето на радикални изменения и в тяхната бизнес-стратегия. Повечето български фирми нямат добра кредитна история и са отчитали загуби или малки печалби през последните години. Това са изключително трудно преодолими проблеми за всяко банково кредитиране и за развитието на бизнеса като цяло. Тук се предлагат различни пътища и процедури за бързо и ефективно преодоляване на споменатите проблеми. Това става с методите на правния и финансовия реиинженеринг, което наричаме бизнес реинженеринг. Този процес включва корпоративно, капиталово и правно преустройство на всеки конкретен бизнес, което пряко води до елиминирне на всички негативни страни на досега действащата фирма/и.

Реинженерингът е радикално препроектиране на организационните процеси, особено на бизнес процесите. Според теорията на реинженеринга, ние трябва да се вгледаме в цялостния, завършен процес от материалните придобивки до продукцията, до маркетинга и дистрибуцията.

Главните привърженици на реинженеринга бяха Майкъл Хамър и Джеймс Чампи. В серията от книги, включително the Corporation Reengineering Management, и The Agenda, те аргументират, че прекалено много време е изгубено от минаването на задачите от един отдел до друг. Те претендират, че е далеч по-ефикасно да се определи екип, който да носи отговорност за всичките задачи по процедурите. В книгата The Agenda те разширяват аргументите си, като включват снабдители, дистрибутори и други бизнес партньори. Реинженеринга е база за много съвременни развития в мениджмънта. Например много настоящи информационни системи в мениджънта развиват целите си до широко число от бизнес функции. Планирането на ресурсите на предприятието, системата от мениджърски знания, групови изделия и сътруднически системи, системи за човешки ресурси, мениджмънт на клиентските взимоотношения всички тези процеси са задължени на теорията на реинженеринга.

Основните направления на реинженеринга са:

Преосмисляне на фирмената бизнес-стратегия, политика и култура; реинженеринг (препроектиране и премоделиране) на бизнес концепцията, поведението и бизнес-логиката на компанията с оглед стандартите на новата икономика на знанието;

Реинженеринг на организационната, производствената, управленската структура, инфраструктурата, техниката и технологиите в предприятието според възможностите; радикална замяна на остарелите и нископроизводителни активи;

Реинженеринг на: бизнес-процеса, стойностните вериги (value chains), веригите на доставчиците (supply chains), дистрибуторските системи и мрежи на предприятията (фирмите): фундаментални и радикални промени във всички фази и елементи на бизнес-процеса от доставката на ресурси до обслужването на потребителя по

време и след продажбата на продукта;

Преосмисляне на иновационната политика: преориентиране към насърчаване създаването и растежа на иновативни предприятия и трансфера на високи технологии;

Субстанционални (съществени) системни промени в управленската и организационната структура с оглед на взаимодействието на предприятието с вътрешната и външна среда;

Радикални промени в управлението на човешките ресурси: възприемане на политика, осигуряваща нарастване делът на качествения персонал;

Реинженеринг на маркетинга и обслужването на базата на конкурентния (SWOT и PEST) анализите и бенчмаркинга: оценка на корпоративните цели, корпоративната култура, позиции (postures), силните и слабите страни на водещите конкуренти;

♦ Приближаване към клиентелата, постигане на устойчиво конкурентно преимущество чрез стремеж към предоставянето на уникални съчетания от потребителски ценности, “къстъмизация” (клиентелизация) на продуктите и услугите; и превръщане на предприятията в “customer-driven company”, т.е. подчертано ориентирани към

потребителите.

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Девинпорт (1992) представя 5-стъпковия модел на Бизнес Процеса на Реинженеринг:

  1. 1. Развитие на бизнес виждането и методи на процесите – Метода на Бизнес процеса реинженеринг  е задвижван от бизнес виждането, което съдържа специфични бизнес процеси като намаляне на разходи, намаляне на времето, подобряване на качеството на производителността.
  2. 2. Идентифициране на бизнес проекта, който трябва да бъде реижениран – повечето фирми използват „високо динамичния” подход, който се фокусира върху най-важните процеси или върху тези, които са в конфлицт с Бизнес вижданията. По-малка част от фирмите използват „изтощителния подход”, който се опитва да идентифицира всички процеси в организацията, а след това да ги степенува по важност според неотложността от промяна.
  3. 3. Разбиране и критерии на съществуващите процеси – отбягване на повтарящите се грешки и осигуряване на основанията за бъдещите подобрения
  4. 4. Идентифициране на IT лостове – съзнаване на IT способност могат и трябва да влияят на бизнес процеса реинженеринг.
  5. 5. Дизайн и изграждане на прототип на новия процес – не трябва да се гледа на актуалния  дизайн като край на бизнес процеса реинженеринг. По-скоро трябва да се гледа на него като прототип с успешни итерации. Метафората на прототипа подрежда в ред подхода на бизнес процеса реинженеринг, който се отличава с бързо предаване на резултати и удоволетворност на клиентите.

Защо реинженеринга често води до неуспех?

Повече от 50% от реинженираните проекти са неуспешни през първите им 5 години. С толкова висок рейтинг на проваляне е любопитно защо реинженеринга все още съществува, като инструмент на мениджмънта. Повечето реинженирани проекти се провалят, заради липсата на подръжка от висшето ръководството. Без присъщата подкрепа на маниджърите задължителните инструменти за успешен реинжениран проект не са на разположение. Когато се докаже помощта на мениджърите, те трябва да държат отворени и честни каналите за комуникация и по този начин, задължителните промени ще имат успешни ефекти. Липсата на стратегия е друга причина за пропадането на реинженеринга. Това много често изисква простите, сбити случаи в организацията да бъдат начертани, така че да се идентифицират проблемите, цели на реинженеринга, възможните решения и колко време, пари, ресурси и хора ще са нужни за проекта. Когато компания избира промяна, която е прекалено радикална, тогава усилията за реинженеринг е много възможно да пропаднат. Всички усилия трябва да бъдат свързани с предишните стратегии и цели на организацията, но също така и достатъчно различни, за да се направят задължителните промени. Като комплекс реинженеринга трябва да бъде достаъчно лесен, зада бъдат целите разбираеми за всички.

 

 

WWW.POCHIVKA.ORG