Joomla Software solutions Template

Payday loan

Въпрос 1

1.1. Представете основните видове организационна култура, като изложите накратко техните основни индикатори.

Има четири основни вида организационна култура:

• Властова култура;

• Ролева култура;

• Култура, ориентирана към задачите;

• Култура на личностите.

Властова култура

Властовите култури се формират от личния авторитет и амбиция на лицето или лицата, които ги ръководят. Можем да ги открием или в малки предприемачески организации, или в подгрупи (отдели) на по-големи организации.

Властовите култури имат официални правила и процедури, но те обикновено се нарушават от ключовите личности в групата. По същия начин комуникациите са по-скоро неформални, и се основават на лични взаимоотношения и влияние. Тонът в такива организации се влияе от властовите взаимоотношения, личните амбиции, предприемаческите способности и или от желанието да се поемат рискове, или от склонността те да се избягват.

Предимството на властовите култури е, че движещата им сила са резултатите и, че могат да реагират бързо на промени или предизвикателства във външната среда. Недостатъкът им е, че неформалният, авторитарен стил на мениджмънт може да не успее да мотивира служителите по ефективен начин. Освен това този стил не е най-подходящият за разрастващи се организации.

Властови култури не се срещат в банките освен на нивото на отделите.

Ролева култура

Както подсказва и названието й, в ролевата култура акцентът се поставя върху ролята или длъжността, а не върху индивида. Ролята или длъжността се характеризират както чрез официални правила и процедури, така и с ясно йерархично разделение на задачите, комуникациите и правомощията. Ролевите култури обикновено се срещат в големи, бюрократични организации.

Названията на длъжностите, ролите и позициите на индивидите в организацията при този тип култура са по-важни, отколкото в останалите типове. Определени задачи се разпределят на конкретни лица или отдел, и индивидите, които успяват, понякога постигат това защото стриктно следват правилата, а не защото наистина постигат добър резултат.

Комуникациите в тези организации по принцип са ориентирани отгоре надолу, като наред с това съществува и далеч по-малко ефективна комуникация отдолу нагоре и почти никаква комуникация по хоризонтала. В такава култура не се смята за важно отделните звена и отдели да знаят какво правят останалите отдели. Този вид култура понякога е подходяща за много големи организации, където работата на отделните бизнес-звена не е от значение за останалите.

Предимството на ролевата култура е, че дейността на организацията се контролира много отблизо и че тя създава стабилна, безопасна и предсказуема среда за хората, работещи в нея. Недостатъкът й обаче е, че тя се пригажда бавно към променящите се условия, а в много случаи - дори се съпротивлява на промените.

Ролевите култури се срещат сравнително често в банките, а в миналото даже бяха още по-често срещани в тях, когато контролът, сигурността и надеждността бяха единствените измерители на добрата банкова практика.

Култура, ориентирана към задачите

Културите, ориентирани кьм задачите, се определят от поставения от тях акцент върху изпълнението на проекти и предлагането на решения. Такива култури най-често се срещат в организации, специализирани да предоставят уникални решения за своите клиенти, а не в организации, които работят по рутинен общоприет начин. Нерядко тази култура се съчетава с матрична структура.

Определящите характеристики на културите, ориентирани към задачите, са екипният начин на работа, откритите комуникации и гъвкавост. Независимо че съществува йерархия, много роли и задачи се споделят в екипа. Отделните хора се ценят заради знанията си, опита си и заради всеотдайността си към екипа. Названията на длъжностите и постовете се схващат по-скоро като начин да се признаят знанията и опита и да се разпредели постигнатото, отколкото като израз на правомощия.

Предимствата на културите, ориентирани към задачите са, че те са фокусирани върху резултата и дават високо удовлетворение от работата на тези, които работят добре в рамките на екипа. Освен това те реагират добре на променящата се обкръжаваща ги среда и са изключително приспособими. Недостатъкът им е, че не са подходящи за рутинни или текущи, непрекъснато повтарящи се задачи, и затова се ограничават в рамките на специфични видове организации. Също така те стават трудни за управление, ако в тях се развият вътрешни съперничества.

Културите, ориентирани към задачите, са много подходящи за дейността, с която се занимават инвестиционните банки, където работата се базира на проекти и всеки проект е различен.

Културите, ориентирани към изпълнение на задачите, могат да се изобразят като мрежа, където пресечните точки представляват концентрация на влияние или правомощия.

Културата на личностите подкрепя ключовите личности и спомага за осъществяването на техните цели и стремежи. Тези хора са най-важните в организацията, без които съществуването й се обезсмисля. Културите на личностите най-често се срещат в малки организации, които предлагат високо специализирани професионални услуги, като например адвокатски кантори. Независимо от факта, че културите на личностите биват доминирани от целите на индивидите, правомощията, властта и влиянието се споделят от всички ключови личности, участващи в тях. Освен това, те са необичайни с това, че имат малко общи или споделени ценности. Вместо това те имат общи нужди или интереси, като например офис-помещения, секретарска и административна поддръжка. Когато тези общи улеснения престанат да отговарят на нуждите на отделния индивид, организацията може бързо да се разпадне.

Предимството от културите на личностите за ключовите личности в организацията е очевидно. Тези, които работят с тях обаче могат да изпитат силно неудовлетворение, тъй като е твърде възможно да се чувстват недооценени. Освен това те (служителите, които не са ключови личности) ще бъдат трудно управляеми, защото степента на индивидуалното им отъждествяване с колективната самоличност е ниска. Липсата на самоличност е причината тези култури да се разрастват трудно. За да може да се развива по-нататък е нормално култура от този вид да се промени.

1.2. Вие сте консултант, който в началото на 2003 г. е нает от българска банка със задачата да препоръча най-подходящия вид (или смес от различните видове) организационна култура и културна ориентация. Банката е със следните характеристики: собственост е на световноизвестна глобална компания, разполага с активи от 150 млн. лв., осъществява дейността си от Централа с персонал от 60 служители и три клона в страната с персонал между 5 и 10 служители. Почти всички нейни клиенти са големи корпорации, за чийто изисквания често се налага вземането на специфични решения. Банката е сред лидерите на местния пазар при въвеждането на нови продукти.

Ролевата култура с ориентация към продажбите е най-подходяща за посочената банка. Ролева култура, защо тя е най-подходяща за банковата сфера, позволявайки да се осъществява стриктен контрол върху всички аспекти от функционирането на банката, като същевременно позволява да се извърши функционална специализация в определени области от дейността на банката. Това означава, че банката може да работи според изискванията на регулиращите органи и резултатно да управлява риска в дейността си. Ориентация към продажбите, защото банката е сред лидерите на местния пазар при въвеждането на нови продукти, което ще рече, че вниманието е съсредоточено върху максимално увеличаване на продажбите на клиенти на всеки продукт. При тази ориентация съществуващите изделия и услуги се адаптират и се въвеждат нови за да се повишат приходите, а не да се задоволи някакво търсене. Дейността на банката е бюрократична и различните аспекти на дейността се управляват централизирано. Банката разполага с многоброен персонал, който обработва сделките на оперативно ниво.

Необходимостта от строг контрол, който се налага при всяка ролева култура се диктува от нуждата: да се действа в рамките на предписаните регулаторни механизми; управлението на ликвидността  и поетите ангажименти да се следят отблизо; внимателно да се управлява риска; да се поддържа доверието на широката общественост.

Въпрос 2

Вие сте мениджър на малък отдел, чиято основна задача е да обработва исканията от клиенти за издаване на дебитни карти. Самото издаване и администрирането на картите става в друг отдел, с който Вашият отдел има редовни взаимоотношения. Висшият мениджмънт на Вашата банка е взел решение в рамките на следващите два месеца тези два отдела да бъдат слети. Вие сте избран за мениджър на новия отдел, който ще изпълнява и трите функции с персонал от 12 служители, вместо сегашните общо 14. Представен Ви е доклад на консултанти за извършваната реорганизация, чието заключение е, че "след сливането на двата отдела обслужването на клиентите ще бъде подобрено и ефективността повишена, ако се приложи концепцията за работа в екип и мениджърът делегира по ефективен начин".

2.1. Избройте и характеризирайте накратко основните етапи в процеса на делегирането.

2.2. Обяснете какви пречки могат да се наблюдават в процеса на делегиране от страна на мениджъра и неговите подчинени.

2.3. Обяснете накратко защо според Вас в своя доклад консултантите са свързали въпросите за делегирането и работата в екип.

Отговор:

2.1 Планиринето е процес, който се състои от четири основна етапа: планиране, комуникиране, прилагане на плана и последващ контрол.

Както при много други дейности в мениджмънта тайната на успеха се крие в планирането. То от своя страна се състои от четири основни стъпки.

Стъпка 1 – съставяме списък на задачите/дейностите, които са част от ежедневните, седмичните или месечните дейности.

Стъпка 2 – преценяме способностите на служителите и определяме кои от тях могат да притежават способности да изпълняват някои от задачите или поне полезна част от тях.

Стъпка 3 – решаваме дали хората, които сме определили, имат време да поемат допълнителна работа, ако нямат нужният капицитет от време търсим по-малко натоварени колеги.

Стъпка 4 – решаваме кои от задачите или части от тях биха съответствали най-добре на заложбите на определените от нас служители. Преценката ни трябва да е напълно безпристрастна и справедлива.

Комуникирането е не по-малко важна част от процеса. Стъпките при него са три.

Стъпка 1 – нужно е да поговорим с всеки един от екипа, за да разберем дали се интересува да поема определените от нас задачи , с наша помощ разбира се.

Стъпка 2 – ако получим съгласие, излагаме плановете за първоначално запознаване със задачите.

Стъпка 3 – информираме останалите си подчинени за намеренията ни и искаме да ни сътрудничат, като подчертаваме колко нужно ни е тяхното съдействие.

Приложението на плана зависи от естеството на задачите и от способностите на подчинените ни. Тук различаваме четири основни етапа.

Първи етап – обясняваме подробно задачата /описваме задачата и нейната цел, обясняваме крайния резултат и качеството което се очаква да се постигне, съобщаваме работния план график и крайните срокове/, след това я изпълняваме сами, за да мове подчинените да ни наблюдават и задават въпроси след това.

Втори етап – следващият път когато възникне същата задача насърчаваме подчиненият ни да я изпълни сам докато ние го наблюдаваме и съветваме.

Трети етап – когато и двамата се чуставме доволни от резултата предходния етап, поканваме подчиненият да изпълни задачата сам, като ни донесе резултатите от нейното изпълнение за да ги проверим.

Четвърти етап – когато сме напълно уверени, че подчиненият има способностите да поеме отговорността за изпълнението на задачата, официално му делегираме както отговорността, така и необходимите му пълномощия.

Последният акт от процеса на делгиране на права и задължения е свързан с последващият контрол. Независимо от факта, че сме делегирали задача, ние продължаваме да се отчитаме за нея и отговорността остава наша. Длъжни сме да продължим да бъдем уверени, че задачата се изпълнява според приетите норми, като от време на време проверяваме това.

2.2 Делегирането е много ценно умение. Пред него обаче могат да съществуват много бариери. Една от тях, е че служителите не желаят да поемат допълнително работно натоварване, тоест те не са достатъчно мотивирани, или поради лошо отношение, или поради липса на способности за това, отнасят се подозрително към мотивите на своя мениджър или избягват да вършат допълнителна работа без допълнително парично възнаграждение. Други бариери можем да търсим в самия мениджър – в това, че се чуства единственият признат експерт, бои се да не загуби влиянието и позициите си, не вярва в способностите на подчинените си, не иска да бъде отговорен за работата на някой друг, бои се, че делегирането на прекалено много задачи може да го направи заменяем.

2.3. Делегирането и работата в екип вървят ръка за ръка. При успешно делегиране ползите са много. Тук говорим за повишаване на оперативния капацитет и ефективността на екипа, който става все по-добре подготвен и по-способен като цяло, резултатите от дейността му се подобряват все повече и повече, членовете на екипа имат повишена отговорност, получават чуство за лично постижение, получават признание както от менидвъра така и от другите си колеги, радват се на чуство за лично израстване, започват да се интересуват повече от работата си, получават повече възможности за напредък и повишение в работата си, имат силно развито чуство за обща цел, подкрепят се, взаимодейставт си.

Въпрос 3

Кои са етапите в процеса на планиране? Представете основните особености на всеки един от тези етапи.

Планирането е основна управленска функция. Планирането е ориентирано към бъдещето на компанията и има за задача да я приспособи към промените на външната и вътрешната среда като определи какво, кога, как и от кого да бъде направено. Планирането е инструмент за фирмено управление, който служи за:

1. Разкриване на перспективите за развитие на фирмата, рисковете и опасностите които я заплашват
2. За определяне на целите и избор на стратегии за тяхното постигане.
3. За оценка, подготовка и осъществяване на необходимите иновации във фирмата
4. За координиране на действията и насочване на поведението на отделните подразделения на компанията за постигане на целите
5. За установяване на критерии за контрол и оценка на работата на отделните структурни звена, мениджърите и персонала
6. За повишаване способността на мениджмънта да взема управленски решения в условия на неопределеност
7. За целенасочено развитие, разпределяне, използване и контрол на ресурсите на компанията

Процесът на планиране обхваща: събиране на информация, анализ на информацията, изготвяне на прогнози за възможните резултати, поставяне на подходящи задачи, поставяне на междинни цели за постигане на задачите.

Събиране на информация – точността на информацията е от изключителна важност. Тук разглеждаме вътрешна и външна информация. Вътрешната информация е тази която се предоставя от собствените източници на банката и се състои от: счетоводна информация, анализ на данните за приходите и печалбата по отделни сегменти клиенти, резултатите от инициативи, данни за „производителността”. Събирането на информация банките могат да извършат сами под формата на маркетингово проучване, проучване на реакцията на клиентите и т.н. Външната информация е тази, която е достояние на обществото и която банките могат да получат чрез „сканиране на средата”. Примерите за този вид информация включват: бюлетините, издавани от националната банка, други правителствени доклади, годишните отчети на конкурентите, информация в дрествата за масова информация, проучвания проведени от органи като АТБ.

Анализиране на информацията – Тук говорим за прогнозиране, като целта му не е абсолютна точност, а създаването на фундамент, върху който могат да се изградят плановете. Създават се алтернативни прогнози, като се използват различни допускания, след това тези прогнози се сравняват за да се види до каква степен се влияят от промените в основните допускания.

Поставяне на цели – добрите стратегически цели са насочени, ясни и взаимосвързани. Цели трябва да бъдат реалистични и постижими, но и достатъчно трудни и амбициозни, така че банката и нейните акционери да имат усещане за ускорение и напредък. Цели трябва да показват, къде би искала да стигне банката. След като се определят стратегическите цели е необходимо да се разработят подробно подцелите, които трябва да бъдат постигнати, за да се осъществят стратегическите цели. Този момент от процеса на планиране е от решаваща важност, защото когато подцелите са лошо замислени усилията положени при планирането се разпиляват.

Въпрос 4

В банката, в която работите се обособява ново звено за работа със средни по големина предприятия. Неговите задачи са да поеме и развие работата със съществуващите клиенти от този пазарен сегмент и да привлече нови.

4.1. Да представите концепцията за управление на връзките с клиенти.

4.2. Да изложите аргументи за ползата за банката от възприемането на тази концепция при създаването на новото звено.

4.3. Да представите пред служителите, които ще работят в новия отдел принципите на поведение, съответстващи на успешното прилагане на управлението на връзки с клиентите.

4.1. Управлението на връзките с клиентите може да се определи като намерение от страна на банката активно да развива искрени дългосрочни взаимоотношения със своите клиенти чрез създаването на взаимно доверие. То може да се опише като "съзнателен ангажимент от страна на банката и на клиента за извършване на бизнес помежду им за продължителен период от време".

Когато клиентите на банката са изправени пред избор във връзка с финансово решение, те обикновено се обръщат към този, с когото в миналото са работили добре. Изграденото доверие създава у клиентите увереност при вземането на решения. Освен това, когато взаимоотношенията се основават на доверие, при сделка с банката клиентите са по-склонни да съобразят своето решение на базата на гамата от продукти на банката, които са ползвали в продължение на години, а не да гледат на всяка транзакция като на единично действие.

Банките могат да диференцират своя "продукт" от този на другите банки чрез качеството на обслужване, тъй като ценовата диференциация е много трудна. Това е така, защото продуктът, който банките предлагат, може да се намери в много конкуриращи се банки и по същество е един и същ навсякъде.

Клиентът избира коя банка да използва въз основа на личните си предпочитания, които често не са пряко свързани със самия продукт. На пазар от този вид (не само банков) продавачът на продукта може най-добре да запази клиентите си като най-напред възприеме понятията обслужване на клиента и грижа за клиента, а след това осигури най-доброто обслужване на пазара.

В резултат на това културата на компаниите, които са възприели този подход, е много повече ориентирана към клиента, отколкото ориентирана към продукта. Философията, ориентирана към клиента, се характеризира с лозунги, използвани в системата на организацията, като например "Клиентът е цар" или "Клиентът е най-важен".

В банковото дело това означава да приемем, че потребностите на клиента са най-важни, поради простата причина, че без клиенти няма да има банки.

4.2. Основното предимство при установяване на добри връзки с клиента е че те го стимулират да закупи всички банкови услуги от една банка и той е по-малко изкушен да използва други банки за удовлетворяване на всички или част от банковите си потребности. Това повишава приходите на банката от един клиент. Следователно ефективното управление на връзките с клиентите поставя пред банката следните основни цели: запазване на наличните клиенти, персонална препоръка на услугите на банката на потенциални клиенти, увеличаване на доходите и потенциалната печалба от клиентите с течение на времето, по-добро управление на кредитите. Също така предимство при установяване на добри връзки с наличните клиенти е че когато те са убедени, че средствата им се управляват много добре от дадената банка, да препоръча услугите на тази банка на свои приятели или колеги, което води до привличане на нови за банката клиенти. Рекламата от човек на човек е важна за банката, тъй като е много ефективна и не струва нищо на банката. Когато някой чуе такава реклама, той и вярва изключително много защото тя е безпристрастна и се основава на личен опит.

4.3. За успешното прилагане на управлението на връзки с клиентите е много важно поведението на служителите.

Основните принципи са:

-          Да се отнасяме към клиента като към личност, да бъдем вежливи и учтиви, внимателни към неговите желания.

-          Да постъпваме като професионалисти през цялото време.

-          Да разбираме целите, потребностите и желанията на клиентите. Да помислим какво иска да постигне с молбата си клиента и да преценим дали това е най-добрата алтернатива за него.

-          Да разбираме приложението на банковите продукти и услуги. Да събираме подробни данни за услугите на банката и да прочетем повече за тях, в противен случай не сме полезни нито за клиентите, нито за банката.

-          Да мислим в дългосрочен план. Да разглеждаме всички алтернативи, не само първоначалното искане и да препоръчаме тази с най-добри възможности в дългосрочен план.

Въпрос 5

Представете накратко четирите организационни профила според стила, които организациите използват при взаимодействието си с обкръжаващата ги среда. Посочете при какви условия всеки един от профилите е най-подходящ.

Четирите организационни профила според стила, които организациите използват при взаимодействието си с обкръжаващата ги среда са реагиращ, отбранитилен, търсещ и анализиращ.

Реагиращи организации – Те отговарят на промяната в обкръжаващата ги среда едва след като тя е настъпила. Обикновенно техните вътрешни структури и системи не са добре координирани, така че най-често те са неспособни да реагират бързо и резултатно на влиянията на обкръжаващата среда. В резултат на това отговорът им е или прекалено малко, прекалено късно или неподходящ. Този организационен тип процъфтява в стабилна, неконкуретна обкръжаваща среда. Подходящ е за организация с производствена ориантация,  която проявява склонност да е с внимание, насочено навътре и да страда от липса на гъвкавост.

Организации със защитно поведение – Опитват се да  взаимодействат с обкръжаващата ги среда, като поддържат съществуващото статукво. Те приличат на реагиращите организации по производствената си ориентация, но са по-ефективни, висококонкурентни и гледащи навън, а не навътре. Този профил се открива в организации, които са си изградили солидни и печеливши позиции на своя пазар и просто се опитват да задържат нещата такива кавито са в момента. Тези организации съсредоточават вниманието си върху ефективното производство на своите стоки и услуги и се опитват да отклонят конкуренцията като я подкопават. Този профил може да се радва на успех докато пазарните условия са относително стабилни, но веднага щом те станат нестабилни, а промените по-силно изразени, тогава тези организации внезапно откриват, че са изостанали.

Търсещи организации - Те са пълна противоположност на реагиращите организации, защото се опитват да предусетят промените, да ги посрежнат и отговорят по гъвкав и новаторски начин. Вниманието им е насочено изцяло върху обкръжаващата ги среда и са структурирани така че да са гъвкави и добре информирани. Те желаят да са в състояние да създават способи, които им позволяват да експлоатират предстоящите промени или новите тенденции и да са първи на новия пазар. Този профил приляга на една нестабилна и високо конкурентна обкръжаваща среда, но той притежава и слабост, а именно, че е зле структуриран за условия на относителна стабилност или за дългосрочно използване на собствените си идеи.

Анализиращи организации – те се опитват да съчетаят най-добрите качества на организациите със защитно поведение и на търсещия профил като внимателно анализират обкръжаващата ги среда и благоприятните взможности, които тя предлага. Основните им продукти и услуги се произвеждат по ефективен и гъвкав начин, позволяващ те да бъдат адаптирани към малки промени в обкръжаващата ги среда. Освен това по-големите промени могат да се предвидят и след това да се въведат по ясен начин. Анализиращите организации са добре пригодени за дългосрочна експлоатация в периоди на стабилност и за бърза, гъвкава реакция във време на нестабилност.