Joomla Software solutions Template

Payday loan

В днешно време, като че малко хора знаят каква е разликата между мениджъра и лидера, какви качества и стил може да има един лидер? И най – вече какво е мениджър и лидер?

Да започнем от това какво е мениджър.

Мениджъра или ръководителят е лице, което притежава формални пълномощия да осъществява управленски функции. Той се назначава или избира официално и функциите му се състоят в това да издава заповеди и разпореждания, да организира и ръководи, да контролира и регулира. Мениджъра е професионално компетентен и е технически запознат из основи с всяка дейност в предприятието си. Той следва да осъществява надзор върху състоянието на цялата група и проблемите, които среща всеки нейн член, определя свои заместници в различните звена на бизнеса си, тренира ги подходящо и им налага отговорност, като така облекчава работата си!

Мениджърите се делят на:

• Мениджъри на ниско равнище – те контролират изпълнителите в производството. Коригират грешките на изпълнителите.
• Мениджъри от средно равнище – контролират мениджъри от начално равнище и в някои случаи и изпълнителите. Те провеждат политиката на стопанските организации и изпълняват плановете и програмите на организацията.
• Мениджъри от висше равнище – те се най – малобройната група. Отговарят за цялостната дейност на стопанската организация. Разработват стратегиите за развитие и контролира посоката, в която се движи организацията.

Според всепризнатия теоретик по Мениджмънт П. Дракер – мениджъра трябва да определя целите и задачите на производството, да създава развитието на хората и да създава смисъл на дейността им. За да се характеризира дейността на мениджъра, ще посочим общия характер на неговите функции, които са насочени към стратегията на фирмата.

Функции и качества на ръководителя

За да се изпълняват дадени функции, ръководителя трябва да притежава определени индивидуални за всяка фирма или организация качества. Качествата на ръководителя според тази класификация могат да бъдат четири на брой:

1. Технически качества – свързват се с познаването на технологията на производство и неговите технически възможности.
2. Хуманитарни качества – обхващат цяла гама от отношения между ръководителя и неговите подчинени.
3. Концептуални възможности на ръководителя определят се от способността на мениджъра да предвижда, да разбира и да обвързва различните елементи и явления, като се води от стратегията на фирмата. Концептуалните качества изискват широк поглед върху неща-та, способност да се отсеят незначителните проблеми  и да се съсредоточи вниманието към общото, главното.
4. Базисна група – свързана е с умението на мениджъра да говори, да пресмята добре ситуациите, умело да разпределя времето си, да бъде етичен и др. Наличието на всяко едно от тези качества има различно съотношение във всеки ръководител. По- важни са, обаче обективните изисквания на упражняваната дейност, тъй като в зависимост от характера на производството се изисква преобладаването на едни или други качества у ръководителя.

Съществува едно качество, чиято необходимост се признава от всички автори – това е така наречената “ практическа интелигентност”. Тя може да се придобие само чрез натрупания опит. В нея се включват уменията да се мотивират и възнаграждават хората, така че да работят по-добре и да намират удовлетворение в работата. Уменията да се сработваш с хората и да се отъждествяват собствените цели с тези на фирмата. Тези мениджъри делегират повече права, избягват нереалните планове и действат съобразно конкретната ситуация. Те помагат за развитието на подчинените си, имат точна представа за възможностите им и избягват директивния стил на ръководство.

В едно изследване направено в сред 41 ръководители и мениджъри, показва че най - необходимите качества за ръководителя на фирмата се разделят на две групи: концептуални и личностни.

Концептуалните способности според тяхното подреждане са:

1. Енергична инициативност и решителност –42%
2. Дългосрочно предвиждане и гъвкавост-34%
3. Широчина на погледа-29%
4. Упорита работа и непрекъснато учене-10%

Личностните качества са получили следните оценки:

1. Безпристрастност, безкористност и лоялност- 29%
2. Способност за използване възможностите на сътрудниците-29%
3. Готовност да се вслушват в мнението на другия-22%
4. Лично обаяние-22%
5. Способност за създаване на хармонична атмосфера-20%
6. Умение за точно формулиране на целите-17%.

Според изследване на Д. Маклилънд, най- добрите мениджъри имат голяма нужда от сила и по - ниска от общуване. Те не се интересуват от хората, а от дисциплината. Те вярват, че институцията е по- важна от индивидите в нея. Обичат работата,  жертват личния си интерес за благото на фирмата и третират подчинените си по един и същ начин.

По различни са резултатите от изследванията на Мичиганския университет. Най- добри мениджъри са тези, които помагат в работата на подчинените си, облекчават работата на хората , поощряват взаимодействието и взаимопомощта сред всички членове на колектива и изискват висока ефективност на труда.

От казаното до тук следва, че необходимостта от различен набор от качества зависи от множество разнообразни и противоречиви фактори, което определя както раз-личните оценки за необходимите качества, така и реално съществуващите качества на добрите мениджъри.

В зависимост от различните комбинации от необходимите и притежавани качества се формират четири типа мениджъри:

• Новаторски и аналитичен- той е енергичен, новатор и добър организатор, податлив на нова информация, богат с идеи, приема бързо решения и обезпечава добра интегрираност.
• Новаторски и интуитивен- енергичен, новатор, взема бързо решения без достатъчно отчитане на ресурсите, стреми се да свърши сам работата си, нетърпим към грешките, авторитарен, налагащ своето мнение.
• Консервативен и аналитичен- стреми се към съвършенство, не поема рискове, теоретически последователен, взискателен, неохотно приема решения.
• Консервативен и интуитивен- привързаност към традиционните методи, не гъвкав, привърженик на миналия опит, отсъствие на ясни цели, обича да наказва и изисква подчинение.

РЪКОВОДНИ РОЛИ

Чувството за единство се създава чрез ръководната дейност и моделиране на ролите. Членовете на фирмата забелязват установената практика, характера на взаимоотношенията, личния пример на висшето ръководство и формират своето поведение така, че да се вместят във създадената представа. Те се стремят да променят поведението си по такъв начин, че ролята която изпълняват, да бъде адекватна на установените норми и принципи във фирмата. Ръководната дейност става модел за подражание. Отделните норми се изграждат по образец за постигане на желаната организационна култура, което се явява метод за създаване на тази култура.

Членството означава принадлежност към нещо, което спомага за засилване чувството за стабилност. Доколко силно ще бъде това чувство зависи от начина на изграждане на отделните системи във фирмата- системата за поощрения и награди, управление на служебното израстване и сигурността в работата, набиране и назначаване на кадри и тяхното обучение и прочие.  Фирмата  трябва да стимулира включването на своите членове във вземането на решения, да засилва между груповата комуникация и персонална обмяна на мнения.  Ролята на мениджъра или ръководителя в процеса на управление е ре-шаваща! Ролите, които мениджърът изпълнява, могат да се обособят в 3 групи (по Минцбърг):

v      Междуличностни – роли на фигурант, лидер и свръзка;

v      Информационни – роли на комуникатор, разпространител и говорител;

v      Свързани с вземане на решение – предприемач, разпоредител, разпределител на ресурси, посредник;

До тук обяснихме какво е мениджър, кои са неговите функции, качества и ръководни роли. Сега нека направим същото и за лидерът.

Интересът към лидерството датира от първите човешки общности, но научното му изследването започва преди по-малко от столетие. За това време са проведени огромен брой изследвания, които понякога объркват непредубедения читател поради специфичния си научен език, неясноти, противоречия между различните теоретични подходи и откъснатост от реалния живот. Създадени са много теории за обяснение на лидерството. Част от тях са любопитни, други са прекалено частни или засягат специфичен негов аспект, трети звучат красиво, но емпиричните доказателства ги опровергават, а четвърти са просто теории еднодневки.

Лидерът е лицето, което сплотява и направлява дейността на неформалната група. Той е избран спонтанно и онези неформални групи, които имат силен лидер са по – сплотени и постигат по – добри резултати в дейността. Той трябва да бъде гъвкав, адаптивен, да може да използва изгодата на случая в интерес на членовете на групата. Лидер е този ръководител, който умее да накара сътрудниците си да го следват с желание и убеденост. Той е този, който вдъхновява хората да гледат напред, да са инициативни, да се обричат на идеи, които надхвърлят собствените им интереси. Лидерството е умението да се влияе на другите да им се въздейства така, че да се стремят доброволно и с удовлетворение да се постигат групови цели. То също е феномен на груповата динамика, при който в резултат на взаимодействие между членовете на групата при изпълняване на една обща дейност, едно лице се издига като организатор на колектива, това издигане не става чрез назначаване, а анонимно и нелегално, групата мълчаливо се е съгласила с водеща позиция на лидера, които я излъчва, затова следва да има съответствие между личностните черти на лидера и ценностите на групата.

Функции и качества на лидера

Лидерските функции и действия се разглеждат като разпростиращи се върху територията на неформалната система на организацията. Лидерът е “един от групата”, редови член на дадена трудова общност, чието призвание е да я оглави в даден момент за да може тя да функционира ефективно. Обикновено лидерът действа стихийно, неговият авторитет не е закрепен с бюрократични правила, а властта му е доброволно приета от останалите. Последователите му се поставят в ролята на водени, без страх и принуда от административни санкции и наказания. Позицията, която лидерът заема на равнището на неформалните отношения във фирмата, може да бъде резултат от редица фактори: негови лични качества, професионални умения и способности, способността му да “напипа” по най-точен начин проблемите и противоречията на груповия живот, възможността по най-адекватен начин да изразява интересите на хората, с които работи, уменията му да се справя със ситуациите, в които попада групата и т. н.

Личните качества се смятат за много важен фактор, който изгражда самият лидер. Различните изследователи имат различно мнение относно набора от необходимите лидерски качества. Едни от тях акцентират върху физическите качества на лидера, а други върху неговата интелигентност. Към необходимите качества се отнасят инициативност, самоувереност, решителност, проницателност, обективност и т.н. като критика към този подход служи аргумента, че не е достатъчно само да се притежават лидерски качества, но е необходимо в различните ситуации да се прилагат различни качества. Лидерът може да съчетава всички тези изброени фактори и тогава той се превръща в единствения и незаменим водач на групата. Подобно съчетание обаче е твърде рядко и практически непостижимо.

Стилове на лидера

Мениджърският стил на ръководство представлява система от принципи, методи, подходи и правила, поведение, механизми и култура на поведение.

Една от първите представи за лидерския стил е свързана с името на известния Курт Левин. Той разработва схващането за три типа лидерство: авторитарно, демократично и либерално, в рамките на по-общата си теория за груповата динамика. Според него стилът на лидерство представлява съвкупност от подходи и методи, които лидерът на групата прилага при взаимодействието си с останалите членове.

1. Демократичен стил  изразява се във свобода на действие при вземане на управленчески решения и недопускане на външна административна намеса. Демократичността се замесва със делегирането на правомощия, свободата на преценка и действия на мениджъра при вземане на управленчески решения. Те се вземат чрез консенсус.
2. Авторитарен стил  противоположен на демократичния. Мениджъра като център на властта е силен и всевластен, подчинените нямат право на мнение. Решенията се вземат от икономическия център и имат силата на закон.
3. Либерален  мениджъра е готов на отстъпки, независимо от накърняване интересите на фирмата. Нарушават се общовалидни правила за поведение, често се стига до хаос и безотговорност.

Съществуват много нетрадиционни управленски стилове. Някои са приложени практически, други имат препоръчителен характер. Дъглас Макгрегър разграничава два стила на управление, наречени “Х” и “У”.

В основата на стила “Х” лежи възгледът,  че човек по природа е ленив, безотговорен и не амбициозен, затова той би се трудил старателно  само по принуда, и строг контрол. Оттук произлиза необходимостта в екипа да се изградят строго формализирани правила и дисциплина.

Управленският стил “У” се основава на разбирането, че за човека потребността от труд и от реализация на собствените сили е естествена, както всички други потребности. Предполага се, че човек е готов чрез инициатива и активност да заслужи признанието и оценка на другите. Оттук следва , че мениджъра може да предостави определена свобода на действие на своите подчинени, тъй като те са способни да управляват своята дейност самостоятелно.

Съществува и японски вариант, наречен стил “Z” – в основата му е силната привързаност на японеца към фирмата. Пожизненото наемане е причина в Япония да са правило проявите на високо чувство за отговорност, взаимно доверие, групово вземане на решения и групов контрол при осъществяването им. Под индивидуален стил на лидерство се разбира определен подход или начин, чрез който се осъществява някаква дейност, отнасяща се до управлението на фирмата. Той е съобразен и зависи от:

ü       Конкретните функции, произтичащи от дейността на лидера, които следва да изпълнява: планиране, организация, вземане на решения, целеполагане, регулиране, контрол и т.н.

ü       ситуациите и обстоятелствата, в които попада;

ü       особеностите и характеристиките на неговата личност.

Така се оформят три концентрични кръга, които играят ролята едновременно и на ограничители и на оформители на индивидуалния лидерски стил. Те поставят своя отпечатък върху поведението на отделния ръководител и го ограничават, диференцират, обособяват от стила на неговите колеги.

Класификацията на лидерските стилове, на базата на един фактор, се оказва доста едностранчива. Поради това, част от изследователите търсят решението на проблема в пресечната точка на два фактора. Моделът, предложен от двамата автори – Блейк и Мутон разработен в средата на 60-те години. Той придобива популярност много бързо и намира място в почти всички учебници по бизнеснауки излезли в последствие. Същността на разглеждания модел може да бъде представена по следния начин. При анализ на непосредствената работа на мениджъра в организацията, авторите достигат до извода, че всеки резултат се получава в “силовото поле” на взаимодействието между производството и човека. Това са фактически двата фактора, представени като “загриженост за производството” и “загриженост за хората”.

Всеки от известните подходи в управлението има своите предимства и недостатъци. Това важи и за класическия и кибернетичния и бихейвиористкия подходи и на системния подход. През 60-те години на този век се препоръчва един нов подход наречен СИТУАЦИОНЕН. При този подход главното ударение пада върху ситуационните фактори с най-голяма стойност за ефективността на управлението са ДИАГНОСТИЦИРАНИТЕ способности на ръководителя. Диагностиката на ръководителите при този подход се съсредоточава върху четери основни факта:

v      характеристика на ръководителите;

v      характеристика на подчинените;

v      изискванията на задачите;

v      характеристика на организациите;

С най-голяма значемост сред ситуационните подходи е моделът на непредвидимите ситуации на Фред Фидлър (Fiedler,1967). Той смята, че ефективността на лидера зависи както от личностните му качества, така и от степента на контрол над ситуацията. Той провежда множество изследвания в продължение на 30 години, въз основа на които създава модел на „непредвидените ситуации LPC ”. Теорията се базира на допускането, че „всяка ситуация изисква свой стил на ръководство, а ефективността е резултат от съответствието между поведението на лидера и ситуацията” . Според нея лидерското изпълнение зависи от личностните характеристики на лидера и степента, в която той контролира ситуацията. Личностните характеристики се изследват чрез метода „най-малко предпочитания сътрудник” (LPC, the Least Preferred Co - Worker). В чисто практически план при изследванията лидерите попълват въпросник, където оценяват личностните характеристики на сътрудника, с който най-малко предпочитат да работят (ефективен–неефективен, сътрудничащ – несътрудничащ, подкрепящ – враждебен, отегчителен – интересен и др.). Ако са склонни да описват работника, който не харесват, с негативни категории, те се определят като ориентирани към задачата . Ако са склонни да проявяват относително позитивна нагласа към най –

малко предпочитания сътрудник, се определят като ориентирани към отношенията. Фидлър въвежда термина “ситуационен контрол” или „благоприятност на ситуацията”. С него се определя степента, в която ситуацията дава възможност на лидера да упражнява своето влияние върху групата. Ситуационният контрол се дефинира посредством три характеристики на ситуацията  –  атмосфера в групата, структура на задачата и властова позиция.

Първата променлива, отнасяща се до атмосферата в групата или взаимоотношенията лидер–член на групата, описва доколко групата приема лидера и е склонна да се посвети на поставените пред нея цели и задачи, т.е. това е степента на лоялност, доверие и уважение спрямо лидера. Дименсията е най-важната характеристика на ситуационния контрол.

Втората променлива се свързва със структурата на задачата и се отнася до яснотата на задачата, целта на дейността и ясното определяне ролите на подчинените.

Властовата позиция е трета променлива и тя се отнася до степента, в която лидерът разполага с власт да оценява изпълнението на подчинените си, да награждава и наказва, както и властта, присъща за поста му при наемане, уволняване, дисциплинарни действия, увеличение на заплатата. Ситуационният контрол (благоприятността на ситуацията) се определя от различната степен на влияние и комбинацията на тези аспекти на ситуацията. Допуска се, че влиянието на отношенията между лидера и подчинените е по-важно от структурата на задачата, която от своя страна е по-важна от властовата позиция. Възможните комбинации между тези три характеристики предполагат осем нива на ситуационен контрол, наречени октанти, за които е необходим определен лидерски стил. Според Фидлър лидерското поведение е устойчива черта на личността и показателите по теста LPC остават относително неизменни. Това предполага че е безсмислено да се правят опити да се промени стилът на лидера чрез обучение, а трябва да се подбират лидери със стил, съответстващ на ситуацията. Когато това липсва, са налице само две възможности – да се смени лидерът или да се измени ситуацията. Фидлър е на мнение, че ситуацията може да стане по-благоприятна чрез подобряване взаимоотношенията на лидера с подчинените, преструктуриране на задачата и увеличаване на официалната власт. Интересът към теорията през последните години намалява поради възникването на нови, по-добри ситуационни модели. Независимо от тях приносът на Фидлър за насочване на изследванията към ситуационните фактори е значителен.

Между ръководителя и лидера следва да има отношения на сътрудничество и взаимопомощ, на доверие и уважение, за да работи ефективно формалната група.

Изводи: Поставихме началото на изучаването на проблемите на лидерството в организацията. Това е една от най-благодатните, но и най-неустановените области на психологията на бизнеса. Съществуват различни гледни точки, множество теории и схващания за отделните елементи на лидерството.  Целта, която си поставяме е да се научите да разбирате съдържанието на феномена лидерство и да го отличавате от другите термини, с които се обозначават възможни подходи при управлението на фирмата. Акцентът се поставя върху оптимизирането на психичните ресурси на човешкия фактор в организацията и тъкмо в тази посока лидерството получава право на самостоятелен анализ.

Управлението на хора работещи в екип изисква балансиране нуждите на екипа с тези на индивида.

Доброто управление е това, което улеснява общуването в организацията и осигурява нейният прогрес.

Чист стил на управление няма.

Идеален ръководител няма.