Joomla Software solutions Template

Payday loan

Решението съпътства и определя както развитието на обществото, в което живеем, така и живота на всеки от нас.Всичко, което ни заобикаля и е сътворено от човека, както и това, което ние самите сме, е резултат от взети решения.В организациите решенията се взимат от мениджъри.

Съществуват различни определения за управленските решения.

• От позициите на системния подход, всяка организация може да се разглежда като система, за която са в сила редица принципи за общата теория на системите. Един от тези принципи гласи, че всяка система се намира в състояние на ентропия.Следователно вземането на решения трябва да се разбира като внасяне на определена информация в системата с цел да се намали нейната ентропия.
• От гледна точка на работата на мениджъра вземането на решения може да се разглежда като една негова интегрална характеристика или роля. Мениджърите са ,,хората , които вземат решения’’.
• От гледна точка на ръководителя или субекта на управление, решението представлява избор  между две или повече алтернативи за действие при реализирането на определени цели.
• Решението е важен интеграционен механизъм, чрез които се съгласуват интересите на отделните индивиди, групи и звена в организацията.
• Решенията представляват едно непрекъснато справяне с проблеми от различен характер.
• Мениджърското решение винаги има директивен характер.То съдържа в себе си както целите и средствата за постигането им, така и организацията на практическата дейност,която трябва да бъде извършена за реализирането му.

Съществуват различни критерии за класифициране на проблемит, изискващи мениджърски решения, а оттук – и на самите решения.

Тези критерии за класифициране на мениджърски решения са :

равнище, на което се вземат; вид на проблемите, които се решават; степен на информационна осигореност.

Според равнището на което се вземат решенията, критериите се делят на три вида: стратегически, административни и оперативни.

Стратегическите решения са свързани най-вече с висшето равнище на мениджмънта и се отнасят до организацията като цяло и до главните и подсистеми. Тези решения обикновенни са ориетирани към целите на организацията и тяхното осъществяване,към промени, произтичащи от условията на средата, в която организацията функционира.

Стратегическите решения се отличават с висока степен на неопределеност, тъй като при тях трябва да се отчтат голям брой променливи при търсенето на верния отговор.

Административните решения са свързани със средното управленско равнище и най-важната им същностна характеристика е, че те,,филтрират’’ идеите, ,,отиващи надоло’’ и ,,идващи нагоре’’, т.е. те са връзката между стратегическите и оперативните решения. В тази група се отнасят решенията свързани с плановете поделеният на организацията, с осигуряване на ритмичността на производствения процес, с осигоряване на каналите и сроковете за снабдяване и пласмент, с обучение и т.н.

Оперативните решения са свързани с низовото равнище на мениджмънта и са насочени главно към осигъряване изпълнението на текущите задачи на низовото звено.

Харакрерът на решенията в значителна степен зависи от вида на проблемите, които трябва да се решават. В контекста на мениджърските решения проблемите се делят на две групи: структурирани(повтарящи се)

и неструктурирани (нови, сложни). Решенията,свързани с първия вид проблеми се наричат програмирани, а с втория вид – непрограмирани .

Програмираните решения касаят ежедневни,често повтарящи се проблеми, за които обикновено съществува путинна процедура за решаването им .

Непрограмирани решения са тези, които нямат готов и проверен механизъм за действие, тъй като проблемът е нов, сложен и обикновенно няма аналог.

Решенията от гледна точка на информационната осигореност се разделят на три вида: сигурни, рискови и несигурни.

Сигурните решения са тези, при които е налице достатъчно информация; възможностите за избор са известни;резултатите от всяка алтернатива могът да се предвидят с висока степен на сигурност; не съществува никакъв елемент на случаиност.

Рисковите решения са свързани с такива ситуации, при които резултатите не са изцяло известни, но могът да бъдат определени с някаква степен на вероятност.

Несигурните решения са свързани със съществени трудности или невъзможност за определяне вероятността на резултатите. В тези случаи има твърде много променливи и/или твърде много неизвестни величини, поради което резултатът не може да бъде предвиден с каквато и да е степен на вероятност.

Решенията в организациите се вземат както от отделни мениджъри, така и от определени групи- съвети, комитети, екипи, целеви и други групи. В този смисъл могат да се разграничат два основни подхода при вземането на решения : индивидуален и групов.

Най-общтия разграничителен признак е дали става вапрос за програмирани или непрограмирани решения. При непрограмираните решения груповият подход е за предпочитане, тъй като те се отнасят до проблеми, които са слоцни, непознати и  несигурни.

Към основните предимства на групоите методи се отнасят:

• По-широк кръг или по-голям брой хора, които приемат решението като свое;
• По-добри условия за координиране усилията на всички участници;
• По-добра комуникация ж организацията;
• Възмойност да се разработят и преценят по-голям брой алтернативи;
• Възможност да се събере и обработи по-голямо количество и с по-широк обхват информация.
• Към основните недостатъци на групоеите методи се отнасят:

• По-бахни са ;
• По принцип насърчават компромиса;
• При големи различия в мнението на членовете на групата може да се стигне до невъзможност да се вземе решение;
• Групата може да бъде доминирана от определено лице и да направи избор, ъдоволетворяващ лични,а не организационни цели.

Основните методи за вземането на групови решения са няколко:

,,МОЗЪЧНА АТАКА”-разработен от Александър Осборн, шеф на рекламна агенция в Ню Йорк. При него целта е да се съберат колкото се може повече идеи и предложения в условията на вободна обмяна на мнения. Основната мъ насоченост е да генерира , а не да оценява идеи.

Основни правлила за метода:

• Не е позволено да се критикуват чуждите предложения.
• Пълна свобода на на въображението.
• Количеството на получените идеи е основен фактор за измерване на успеха на дадената сесия.

,,ХАРА ГЕЙ”- този процес на вземане  на стратегически решения обикновено започва със серия от писма и доклади, обсъждащи елементите на решението и вероятните последствия. Те се разпространяват по всички равнища на фирмената йерархия, за да могат всички да се запознаят с тях.

Предимства:

• Подробното обсъждане гарантиа по-малка вероятност от недоглеждане на проблема.
• Широкото участие на хората създава у тях чувството за съпричастност.
• Колективно взетото решение е по-смело и по-радикално и води до единодушно съгласие по остри, но необходими действя.

Недостатъци:

• Не е удачен за вземане на бързи решения.
• Не е за препоръчване в случаите, когато се изисква секретност .

Метод ,, РИНГИ”-класически метод за вземане на групови решения, използван най-често в Япония. Прилага се когато процесът започва от нисшето или средно управленско равнище. Формално голяма част от решенията не могат да са се вемат от ръководителите на тези равнища и когато някой от тях се изправи пред проблем, чието решаване е извън неговите компетенции, той изготвя документ, наречен ,,рингис”. В него той подробно описва проблема и предлага неговото решение. След това документът се предава за разглеждане в тези подразделения , дейносттс на които ще бъде засегната от решаването му. Те го обсъждат, дават предложения и ръководителите им го разписват. Така, преминавайки през всички заинересовани равнища, документът достига президентът на фирмата. След като той го одобри , документът придобива официален характер и се връща при инициатора на решението.