Joomla Software solutions Template

Payday loan

Избрах изпитното ми есе да е коментар на книгата на Д-р Кенет Бланчард и Д-р Спенсър Джонсън «Едноминутният мениджър» още при първия прочит на препоръчителната литература. Съчетанието на тези две думи – едноминутен и мениджър – влезе в остър конфликт със знанията, които получих по мениджмънт в университета, понеже по правило мениджмънтът “ е процес на планиране, организиране, мотивиране и контрол, необходими за формулирането и достигането целите на организацията” (1, стр.18). Тоест, според заглавието, един мениджър изпълнява всички тези функции за една минута, беше първото, което си помислих, прочитайки заглавието? Не ...– веднага отхвърлих това предположение - ... това е твърде невероятно. А може би отделя по една минута за всяка една от тези функции? Това вече ми се стори по-логично. И така, обзета от любопитство, аз се заех с разгадаване на тайната на символът на “Едноминутния мениджър”.

Първата страница на книгата разлистих в автобуса на път към къщи. Реших, че моментът е особено подходящ, понеже пътувайки в буквалния смисъл на думата, ми се отдаваше и възможността да пътувам и из дебрите на знанието и на познанието и по този начин да постигна абсолютен синхрон  - да пътувам и физически, и ментално. Та нали както казва Пеньо Пенев „ Човекът е човек тогава, когато е на път”.

Отваряйки книгата, бях приятно изненадана, понеже тя започва именно с кратко пояснение на символът на едноминутния мениджър. „Символът на Едноминутния мениджър – една минута, изписана върху циферблата на модерен електронен часовник, е предназначен да напомня на всеки от нас да отделя по една минута от деня си, за да се вглежда в лицата на хората, които ръководи. И да осъзнае, че те са нашите най-важни ресурси.”(2, стр. 1). Ето какъв бил отговорът – авторите разглеждат една минута не като отрязък от време, а като инвестиция. Един мениджър не може да си позволи да пропилее енергията на секундарника, описващ кръг върху циферблата, той инвестира своята енергия в този кръг, инвестира енергията си в хората, които ръководи, осъзнал, че единствено с тяхна помощ може да постигне поставените пред него дългосрочни цели. А как по-точно става това, предстоеше да разбера.

Книгата проследява пътя на един способен млад мъж в търсене на добрия мениджър. В продължение на години разговаря с различни ръководители, които в крайна сметка се вписват в един от двата общоприети типа мениджъри – автократичния и демократичния. Автократичният мениджър прилага стил на управление, отговарящ на т.н теория „Х” на Дъглас МакГрегор. Съгласно тази теория природата на хората е такава, че те с охота биха използвали всяка възможност да не работят, липсва им самоинициатива и предпочитат да бъдат ръководени, вместо сами да вземат решения, не обичат да поемат отговорност и често са слабохарактерни. Такъв тип хора изискват управление с „твърда ръка”. Те работят или заради поощрение (заплата), или под натиска от заплаха за наказание (уволнение). ( Лекционен курс при доц. Г. Калушев, Лекция № 8 „ Мотивация за труд” от 17.11.2009г ). Затова автократичният мениджър е авторитарен – той централизира в ръцете си цялата власт, ограничава подчинените си и често упражнява върху тях психологически натиск. Такъв мениджър се интересува на първо място от постигнатите резултати и реализираната печалба. На другия полюс стои демократичният мениджър, който отговаря на т.н. теория „Y” на Дъглас МакГрегор. Съгласно тази теория хората изпитват потребност да се трудят и когато го правят това им доставя удоволствие, те са отговорни и солидарни към целите на организацията, демонстрират самоинициатива и творческо мислене и често упражняват самоконтрол върху работата си. ( Лекционен курс при доц. Г. Калушев, Лекция № 8 „ Мотивация за труд” от 17.11.2009г ). Тези предпоставки предполагат стил на управление, стимулиращ самоинициативата на персонала. Демократичният мениджър позволява на подчинените си да участват в процеса на вземане на решения и често се съобразява с тяхното мнение. Той награждава не с пари, а с доверие и съсредоточава вниманието си не върху финансовите резултати, а върху хората и отношенията между тях. Добрият мениджър обаче не намира олицетворение в нито един от двата типа, понеже както винаги истината е някъде по средата. Добър мениджър не може да се нарече нито този, който се грижи за печалбата, но не и за персонала, нито този, чиито подчинени са доволни, но за сметка на това фирмата, която управлява, е губеща. Затова търсенето на младия мъж продължава.

Тогава той научава за т.н „едноминутен мениджър” и успява да си уговори среща с него, което никак не се оказва трудно, понеже когато го моли да му насрочи час за среща, получава следния отговор : „Удобно е по всяко време тази седмица, освен в сряда сутринта. Изберете вие кога да се срещнем.”( 2, стр. 3). Всъщност малко мениджъри биха могли да отговорят по този начин, понеже винаги са затрупани с работа. Често не им остава свободно време, което да отделят на семействата си, а камо ли да приемат случаен посетител без предварително уговорен час за среща. Времето за тях е най-ценният и ограничен ресурс, с който разполагат. Затова организацията, управлението на времето се явява основно и задължително умение, което всеки мениджър трябва да притежава.

Докато сме на изпълнителски позиции, ние не мислим как да организираме времето си, защото някой друг го организира вместо нас. Но когато се изкачим по корпоративната стълбица към по-висши мениджърски позиции, получаваме по-голям контрол над времето си. Но дали умеем да го използваме по най-добрия начин? Когато властта ни да избираме какво да правим и какви решения да взимаме се увеличи, нараства и властта ни да организираме и времето си. Мениджърите често са оставени да се справят в движение с управление на времето. А тези умения са толкова важни за успеха на всеки мениджър. Защото несправянето води до стрес. Едва ли има успешен висш ръководител, който е достигнал върха на кариерата си, без да може да използва времето си по-ефективно.Хората, които се оплакват, че времето не им стига, всъщност са тези, които не знаят как да го използват . За разлика от другите ресурси като пари и оборудване, времето е ограничено. Не можем да го увеличим. Ако работата, която трябва да свършим не може да се вмести във времето, с което разполагаме, то единственото, което можете да променим, е работата.
И в това се крие разковничето на управление на времето. Мениджърите, които ефективно управляват своето време, се отличават от останалите с това, че постигат за ден това, което останалите вършат за седмица. А най-ефективните прекарват вечерите, уикендите и празниците със семейството и приятелите си, вместо да разчистват купчини на работното си място. По време на разговора с младия мъж едноминутният мениджър се разкрива пред нас именно като такъв мениджър. Той говори спокойно, без да препира разговорът, сякаш разполага с цялото време на света.

Освен способността да управлява времето си, друго важно за един мениджър умение, което демонстрира едноминутния мениджър, е умението да слуша. Той не просто чува това, което му се говори, а асимилира и разбира чутото. Той не прекъсва събеседника си, задава му уточняващи въпроси, за да е сигурен, че това, което казва, бива разбрано от стоящия срещу него млад мъж, резюмира чутото, изпраща невербални сигнали към събеседника си и го гледа в очите по време на разговора. Тоест той е успял да овладее емпатията. (Лекционен курс при доц. Г. Калушев, Лекция № 9 „ Умения за слушане” от 24.11.2009г ). „ Емпатията е едно от най-важните човешки умения. Учудващо е колко малко хора го владеят” А. Маслоу.

Така още при първата среща на младия мъж с едноминутния мениджър изпъкват две важни умения за един ръководител, които той е успял да овладее – умението да управлява времето си и умението да слуша. Това предполага, че той не само може да отдели от времето си за разговор с подчинените си, а нещо повече – че този разговор ще бъде полезен както за мениджъра, който ще се опита да разбере подчинения, така и за подчинения, който ще си даде сметка, че ръководителя проявява заинтересованост и разбиране към неговите проблеми.

Не тези умения обаче са същността на едноминутното управление, но те несъмнено са необходима предпоставка за неговото реализиране. Едноминутното управление се осъществява посредством три ключа, или както са наречени в текста на книгата три „ секрета”.

Първият секрет на едноминутния мениджър са едноминутните цели. За да имаме резултат, той логично трябва да е следствие от успешно реализиране на предварително зададени цели. С поставянето на цели започва работния процес. Ако те са зададени кратко, точно и ясно, то и работата ще потръгне така. „ Целеполагането е особено важно за управлението, тъй като чрез него се определят насоките за развитието на организацията. Субектът може сам да формулира целите си, но може да ги получи и като ограничително условие от друг субект, от който зависи.” (1, стр. 19).

За повишаване на екипната мотивация е от изключително значение членовете на екипа да определят заедно общите цели, да разпределят ролите и отговорностите помежду си и всеки от тях да е наясно каква е личната му полза от участието в този екип. Същността на едноминутните цели се състои в изписването на всяка цел и на това, което е необходимо да се направи за постигането и, на не повече от 1 страница в рамките на 250 думи, за да може всеки да я прочете за една минута. Основен момент при поставянето на едноминутните цели е предварителното им съгласуване от страна на ръководителя с прекия изпълнител на съответната цел.

Срещите на едноминутния мениджър с персонала се ограничават до една на седмица – сряда сутринта от 9 до 11 часа, когато се прави отчет на седмичната работа и се съставят план и стратегия за следващата седмица. Отделно при поставяне на всяка нова задача ръководителят прекарва известно време с изпълнителя на задачата, за да се увери, че задачата е разбрана и че служителят знае как трябва да я изпълни. Това е особено важно, понеже всяка задача е подчинена и ориентирана към целите на организацията, тя е принос за достигане на целите. А когато изпълнителят, след разговор с ръководителя си, знае какво точно се изисква от него да направи, той, ако е мотивиран, лесно ще изпълни поставената задача и сам ще може да контролира изпълнението и. Това освобождава и мениджъра, и изпълнителя от тежестта на постоянния контрол, който при недобре изяснени цели и задачи ръководителят трябва да упражнява. По този начин се увеличава свободата на действие на персонала и неговата отговорност, а оттам и чувството за принадлежност. Служителят е съпричастен не само към работния процес в организацията, но и към процеса на контрол. „ Когато управлението на персонала се осъществява в съответствие с общочовешките ценности, автономията е по-голяма и процесите на самоуправление са по-разгърнати. При самоуправлението принудата се заменя със съгласие, противопоставянето като често срещана реакция на управлението – със сътрудничество. Освен това спада социалното напрежение.” (3, стр. 232 – 233, тема 11 „ Управление на персонала в икономическата организация”, проф. д.ик.н. Т. Пачев).

Вторият секрет на едноминутния мениджър са едноминутните похвали. Похвалите заедно с паричните премии са сред най-ефективните мотиватори на персонала. Кой от двата ще използва мениджъра зависи най-вече от това какви потребности на подчинените си цели да задоволи. Всъщност именно мотивацията е това, което прави хората ефективни в професионалната им дейност. „Същността на трудовото поведение се проявява като функция и следствие от определена мотивация.”(3, стр. 257, тема 12 „ Хуманизация на труда”, д-р Д. Лазаров). Това, което искат всички служители, е справедливо отношение (като заплащане, бонуси, сигурност на работното място), постижения (да се гордеят с работата и постиженията си и съответно, да бъдат похвалени за това, да имат възможности за развитие) и добри социални отношения вътре в организацията. Тоест в основата на мотивацията стоят потребностите на хората.

Нека за целта разгледаме пирамидата на човешките потребности на Ейбрахам Маслоу.

С икономически стимули могат да бъдат мотивирани хора, които имат нужда от задоволяване на първични потребности( потребности, разположени на първите две нива от пирамидата на Ейбрахам Маслоу). Според моделът на икономическата целесъобразност, свързан с името на Фр. Тейлър, участниците в процеса на производството могат да се мотивират преди всичко чрез икономически въздействия. Както пише Тейлър, човек се мотивира от „знчително и постоянно увеличение на заплащането”. Хората са готови да работят по интензивно, когато получават за труда си по-високо възнаграждение.

Но ако тези потребности на персонала вече са задоволени, то икономическите стимули вече не могат да играят роля на мотиватор. За задоволяване на потребностите от по-висок клас мениджърът трябва да умее да покаже уважение към подчинените си и вяра в техните възможности. Едноминутният мениджър демонстрира това именно чрез едноминутните похвали – „Когато той види, че аз направя нещо добре, той лично идва при мен. Често слага ръка върху рамото ми или ме докосва приятелски. ……. Той ме поглежда право в очите и ми казва точно какво съм направил добре. После споделя с мен колко е доволен от направеното. ” (2, стр. 10). Личното посещение показва заинтересованост спрямо другия. Докосвайки подчинения си, едноминутният мениджър демонстрира приятелско отношение, което предразполага събеседника му към доверие. Това че го гледа право в очите показва, че не крие нищо, а е искрен с него и му казва неща, които наистина мисли. И накрая, чрез споделяне на лични усещания и емоции, той демонстрира близост. Благодарение на краткото мълчание, което следва след похвалата, мениджърът дава възможност на събеседника си да се почувства наистина добре, съзнавайки задоволството на ръководителя си, продиктувано от добре свършената работа.

Това със сигурност би накарало всеки да се почувства щастлив от факта, че неговата работа се цени. Една такава похвала оставя у персонала чувство на удовлетворение, което не може да се замени с никаква парична премия. Така мотивирани и удовлетворени, хората, разбира се, работят по-ползотворно, повишава се тяхната производителност и най-вече качеството на тяхната работа, защото са с ясното съзнание, че всяка добре свършена работа ще бъде оценена.

Но какво се случва, когато работата не с свършена добре, когато се прояви естествената човешка природа у работника и той сгреши? - Тогава следва „ смъмряне” или третият секрет на едноминутното управление – едноминутно порицание. Това порицание обаче трябва да бъде поднесено така, че да не обиди служителя, а напротив – да го мотивира следващия път да направи всичко по силите си да избегне повтаряне на същата грешка.

А има ли някакъв начин да се коригира отрицателното поведение на добрите служители, без да бъдат унижавани? Известно е, че всички правим грешки. Но когато опитен служител допусне наистина сериозна грешка или поредица от по-дребни, мениджърите трябва да използват техника, наречена "позитивно порицаване". Тя най-общо се състои в това да кажем на подчинения: "Ти можеш да се справиш по-добре", като му посочваме примери за добре извършена от него работа в миналото и му показваме, че сегашното му представяне е доста под неговите възможности. По този начин позволяваме на служителя да запази достойнство си, като поставяме позитивен акцент върху негативната ситуация Ето как едноминутният мениджър поднася своите забележки към служителите си при недобре свършена работа : „Веднага щом научи за грешката, той идва при мен. Първо проверява фактите. След това може да сложи ръката си на рамото ми или само да мине от моята страна на бюрото. … Той ме поглежда право в очите  и ми казва какво точно съм сгрешила. След това споделя с мен как се чувства заради моята грешка – сърдит, раздразнен, разстроен и какво ли не още. … Той замълчава за няколко секунди, за да достигне до мен това, което е казал – и то наистина достига. …Поглежда ми решително и ми дава да разбера колко компетентна изглеждам обикновено в неговите очи. Уверява ме, че единствената причина да ми се сърди е неговото голямо уважение към мен. Казва, че знае колко нетипично е това за мен и се надява, че няма да се наложи да се виждаме още един път по повод на същата грешка.” (2, стр. 13 – 14). Особено важен момент при едноминутното порицание е подходът на мениджъра. Той говори спокойно и искрено, като споделя личните си чувства и преживявания в следствие на грешката. Докосва служителя, или преминава от неговата страна на бюрото, като по този начин демонстрира близост и премахва възможните физически прегради между двамата.

Друг психологически момент е, че докато укорява подчинения си, ръководителят не атакува личността, а конкретното действие. Дори напротив, изказва уважение и увереност в способностите на служителя, но недоброто изпълнение на конкретната задача поражда у него негативни емоции. По този начин служителят разбира, че е сгрешил, но това не влияе на отношението на мениджъра към него, който продължава да цени неговата компетентност и професионализъм. Това мотивира служителя да се старае да не повтаря грешката си, защото това отново ще разочарова ръководителя му, който го уважава и респективно когото той уважава. Освен това повтаряне или потретване на една и съща грешка може да породи у ръководителя съмнения относно компетентността и професионализма му. Затова аз съм сигурна, че едноминутните порицания дават отличен резултат – те имат не само коригираща роля върху работата на служителите, но и мотивираща. Желанието на персонала да избегне едно психически натоварващо порицание е стимул за влагане на повече старание при изпълнение на служебните задължения.

Ето каква била философията на едноминутния мениджър, която в началото ми се струваше толкова невероятна и непонятна.А в края всичко изглежда толкова просто – поставяме ясни и точни едноминутни цели, при добро изпълнение награждаваме служителите с едноминутна похвала, а при грешка им отправяме едноминутно порицание. Три очевидно прости стъпки, които действат толкова добре при толкова много хора.

Затворих книгата с усмивка. Чувствах се като част от детска игра – толкова интересна и елементарна, но в същото време и толкова непонятна за възрастните, които не я разбират , но не защото не могат, а защото не са опитвали да я разберат, защото нямат интерес да я разберат. Бях изпълнена с енергия, исках и все още искам да играя още и още. И мисля че наистина ще продължа, защото съм си поставила за цел да изпълня условието, което авторите са поставили на своите читатели в края на книгата: „СПОДЕЛЯЙТЕ С ДРУГИТЕ, ТОВА, КОЕТО ЩЕ НАУЧИТЕ ОТ МЕН” ( 2, стр. 29).