Joomla Software solutions Template

Payday loan

VI. ПРОЕКТИРАНЕ НА КОНЦЕПТУАЛНИЯ МОДЕЛ НА СИСТЕМАТА НА УПРАВЛЕНИЕ НА ЛЗ

6.1 Определяне на обектите, периодите и равнищата на управление на лечебното заведение

Определянета на обектите, периодите и равнищата на управление е необходимо условие за правилното определяне на желаните възможни състояния на отделните елементи на обекта на управление и на тази база дефиниране на функциите на управление за изпълнение на поставените цели.

Номенкратурата на на обекта на управление на лечебното заведение  се определя възоснова на два признака: ресурсен и процесен. На основата на ресурсния признак обектите на управление на ЛЗ са:

1. Пациентите като основен обект за оказване на здравна помощ
2. Производствените условия и медицинска техника за диагностична и лечебна дейност
3. Транспортните средства
4. Финансовите ресурси
5. Енергийните ресурси
6. Хотелското стопанство
7. Ремонтно-поддържащо и енергийно стопанство

Когато обектите на управление се обособяват по процестния признак обобщената номенклатура ще има следния вид:

Доболнична здравна помощ

Болнична здравна помощ.

Рехабилитационна и др.

Периодите на управление се приемат като се има предвид традиционните периоди на формиране на плановите и отчетни показатели, характеризиращи здравната помощ :

1. Непериодично
2. Дневно
3. Седмично
4. Месечно
5. Тримесечно
6. Годишно (двугодишно)
7. Петгодишно (перспективно)

В лечебното заведение  управлението се реализира в следните йерархични нива:

1. Лечебно заведение
2. Отделение
3. Клинична пътека

6.2. Проектиране на концептуалния модел на целевата структура за управление на ЛЗ

Както вече бе посочено проектиране на организационната структура на управление на ЛЗ започва с разработването на система от цели на управление .Под цел в най-общия смисъл ще разбираме идеалния резултат (желаното бъдещо състояние) за чието достигане се предприемат едни или други действия. Зададената в определени, конкретни условия целите се превръщат в задачи за управление. Целта е насочена към по-далечно бъдеще, задачата се отнася до по-близък планов период.

Перспективните цели, наричани още стратегически цели или цели на развитието, се полагат в основата на формирането на програмно-целевите подсистеми на апарата на управление. Текущите цели (управленческите задачи) служат за основа на разработванато на функционалните подсистеми.

При проектиране на целите на управление на лечебното заведени трябва да се спазват следните основополагащи начала (принципи):

-          целите на управление трябва да произлизат от потребностите, свързани с развитието на обекта на управление (здравната помощ);

-          реализирането на целите трябва да се оценява по определни критерии;

-          формирането на системата от цели на управление трябва да се осъществява чрез декомпозиране на глобалнана цел на управление съобразно йерархичния строеж на ситемата;

-          системата от цели трябва да има ограничения във времето (кога ще се реализира) и в пространството (къде ще се реализира и от кого).

Целите и задачите на управление се декомпозират като постепенно се увеличава степента на детайлизация на глобалната цел. Преходът от по-общите понятия към по-специфичните и частните се обезпечава като преход от стратегическото към тактическото и оперативно управление на здравната помощ.

Формирането на глобалната цел и нейната структуризация ни очертава ветрилообразния характер на системата от цели на ЛЗ. Така например, ако определената глобална цел се декомпозира на следващото ниво на четири основни подцели, то на следващите равнища се дефинират задачите на управление, които са необходими за реализиране на подцелите. Конкретизацията продължава по-надолу, докато се определят елементарните функционални задачи, изпълнявани от отделните управленчески кадри / Здравни бизнесадминистратори /.

По този начин общата обвързаност, йерархичност и съподчиненост на целите ограничават възможността за изпускане на важни моменти  от реализирането на глобалната цел и позволява същевременно да се определят задачите, необходими за реализирането на глобалната цел и други цели.

Съществен момент в методологията на целеполагането в ЛЗ е разработването на дедуктивно-логичния модел  на системата от цели, върху основата на който се моделира  “дървото” на целите на ЛЗ (концептуален модел на целевата структура).

Осонвни елементи на модела са видовете цели, последователността на равнищата (рангове на целите) и характера на целите (виж таблица 6.1).

 Таблица 6.1.

Заб. На примера на ЛЗ от болничната помощ

Етапите през които преминава дедуктивно-логическия процес на разработване на модела на системата от цели са следните:

І. Набиране на начална информация

Началната информация се получава в етапа на проучване на системата на упрвление на ЛЗ, когато се изучават всички нормативно-директивни докуументи и се провеждат беседите с ръководителите и специалистите от апарата на управление.

ІІ. Разработване на “сценарий”

“Сценарият” представлява качествено описание на това каво е състоянието на системата в момента на проучването и какво трябва да бъде в бъдеще. При това детайлно се описва и околната среда.

Обикновено “сценарият” се подразделя на няколко подчасти (виж фиг.6.1). В първата част се дава описание на състоянието на ЛЗ в момента на проучването: състояние на системата в организационно-икономически аспект; производствени резултати; научно-техническо равнище; социално-политическа структура. Тук в тази част се писват връзките на ЛЗ  с околната среда, посочват се ограниченията в развитието на системата, налагани от околната среда и възможните направления на развитие на системата.

Във втората част се описват перспективите на развитие на системата, т.е. дава се описание на бъдещото състояние на ЛЗ в плановия период. Описват се също така и бъдещите връзки на ЛЗ  с околната среда.

В третата част се набелязват различните пътища и средства за достигане на желаното състояние на ЛЗ и се дават количествени оценки за степента на реализация на целите.

Разработването на “сценария” може да бъде възложено на една група проектанти или за по-голяма обективност и прецизност- на няколко различни колектива, както е показано на фиг.6.1 . В този случай резултатите от работата на различните колективи се обобщават от обобщаващата група експерти за анализ и окончателна разработка на сценария.

Тук на този етап се формулира глобалната цел на управление на ЛЗ и се разчленява на съставните и главните цели, с което се подготвя за преход към проектантската работа от третия етап.

ІІІ. Етап на разработване на “дървото” на целите на ЛЗ (структуризация на глобалната цел на управление) и създаване на концептуалния модел на целевата аструктура

От математическа гледна точка “дървото” на целите  е специален вид граф, който се поставя на базата на “сценария”. От друга гледна точка “дървото” на целите представлява йерархична система на целите и задачите, които трбява да бъдат реализирани, за да се постигнат глобалната цел и нейните съставящ- главните цели, определени в етапа на разработване на “сценария”. Построеното “дърво на целите” въз основа на дедуктивно-логичния модел служи за основа при разработване на организационната структура на управление на ЛЗ.

“Дървото на целите”се строи като се използват елементите на дедуктивно-логическия модел, дадени в таблица 5.1., йерархично и поетапно, движейки се отгоре надолу (от по-високите рангове към по-ниските). В литературата този процес се обозначава като декомпозиция на глобалната цел на подцели и задачи или като структуризация на глобалната цел. Основно изискване при структуризацията е целите от всяко поределено равнище да осигуряват достатъчно пълно достигане  на целите от по-високо равнище (от по-висок ранг). На по-високите йерархични равнища на управление обикновено целите се дефинират по-общо и характеризират желаното крайно състояние на системата главно от нейната качествена страна. Но при преминаване към по-ниските равнища на упавление на системата на здравеопазване целите приемат в по-голяма степен количествена определеност и се свързват (оценяват) с конкретните технико-икономически показатели на стопанската дейност на ЛЗ..

От съществено методологично значение за структуризацията на глобалната цел е съблюдаването на определени правила на дефинране на целите на упарвление на ЛЗ. Могат да се посочат следните най-общи правиле на дефиниране на целите:

1. Формулировката на всяка цел започва с глагол в неопределена форма и повелително наклонение, което характеризира изпълнмо действие. Реализацията на целта е резултата от определено действие, поради което в основата на формулировката на целта трябва да лежи задължението да се извърши необходимото действие.
2. Във формулировката на целта следва са се конкретизира крайния резултат, към който се стремим.
3. В целта следва да се уточни и крайния срок за реализиране на целта. Ако целта има постоянен характер, то за краен срок се приема края тна плановия период.
4. Целта трябва да конкретизира и максималната величина на разходите по нейната реализация.

Това правило се отнася в по-голяма степен за по-ниските равнища на управление и по-малко за високите. Чрез величината на разходите се определя целесъобразностт на постановката на дадена цел и ефективността на дейността по нейното реализиране. Най-често при дефиниране на целта се прави оценка на стойността на извършените работи като се има  предвид, че целта трябва да се реализра при наличните ресурси.

1. Формулировката на целта следва да определя само “какво” и “кога” трябва да се извърши, без да се дават подробности “как” и “защо”. Тъй като целта е декларация за желания краен резултат, то тя не се нуждае от обяснение за своето съществуване такова обяснение може да се намери  етапа на “сценария” при  определянето на перспективите в развитието на ЛЗ).
2. Формулировката на целта следва да бъде лаконична и разбираема за всички, които ще работят по нейното изпълнение.
3. Целта, която се поставя следва да бъде реална и достижима, но не лека.

Целта е стимул, поради което тя трябва да се намира в допустими граници, но изискващи сериозни усилия. Нереално поставената цел, както и лесно достижимата, предизвикват съпротивление или отпускане в управленческите работници, отговорни за нейното реализиране.

1. Поставената цел следва да се фиксира в писмен вид и предварително трябава да се съгласува в лична беседа между ръководителя, който поставя целта и подчинените, реализиращи целта.
2. Поставената цел следва да изключва или прави минимална възможността за двойна отговорност за резултатите от съвместната дейност по реализирането на целта.

Използването на тези правила не означава, че те създават безупречна схема за дефиниране на систмата от цели на управление на ЛЗ. В зависимост от конкретните условия някои от изброените правлиа могат да не се използват или допълнително да се използват други.

6.3. Проектиране на концептуалния модел на функционалната структура на системата на управление на ЛЗ

Следващият важен момент от създаването на  концепцията за организационна структура на управление на ЛЗ  е разработването на концептуалния модел на функционалната структура на системата на управление. Този модел се създава възоснова на концептуалния модел на функционалната структура на целите на управление и предложенията за усъвършенстване на функционалната структурая, направени при анализа на съществуващата система на управление.

Формирането на концептуалния модел на функционалната структура на системата на управление съобразно разработените цели на управление се осъществява черз конкретизиране на основните функции по обект, период и равнище на управление. При конкретизилране на основната функция по обект, период и равнище на управление се получават функционалните задачи

Очевидно е, че между периодите, обектите и нивата на управление съществуват определени завсимости, които позволяват от прагматична гледна точка да се изключат някои от функционалните задачи. Така например по-високите равнища на управление изискват по-дълги париоди от време и обратно. Ограничение при формирането на функционалните задачи налага и статичността на някои от ресурсите, в резултат на което върху тях се въздейства по-рядко. Третото ограничение произлиза от зависимостта между основните функции на управление и периодите. Така например, за основната функция на регулиране би могло да се приемат периоди по-големи от три месеца.

Като се имат предвид тези ограничения по посочения вече начин, се разработва концептуалния модел на функционалната структура във вид на Класификатор на функциоалнит задачи на лечебното заведение.

Във връзка с определяне на възможностите за автоматизирано изпълнение на функционалните задачи и определянето на икономическата целесъобразност на автоматизацията следва да се определят контурите на техническото и програмно-математическото осигуряване на процеса на управление. На този стадий следва да се изяснят всички съображения относно възможностите за използване на собствени технически средства, тяхното разположение и се определи системата и режима на обработка на данните. Тук се посочват най-важните изисквания към средствата на техническото осигуряване, преценяват се възможностите за използване на пакети, приложни програми и типови проектни решения.

Както всичнки вече знаят у нас по проект на Световната банка се работи усилено в тази насока.

6.4. Разработване на концептуален модел на структура на апарата на управление на ЛЗ.

След като са разработени концептуалните модели на функционалната структура, техническото и програмно-математическото осигуряване се създава концептуален модел на структура на апарата на управление на ЛЗ. За целта се определят функционалните и програмно-целеви подсистеми на апарата на управление , уточнява се броя на йерархичните равнища, определя се степента на централизация и децентрализация на управлението, определя се състава на структурните звена на апарата на управение, организационните форми на взаимодействие между тях и окрупено се определя броя на управленческите кадри / здравни бизнесадминистратори/.

Функционалните и програмно-целеви подсистеми (блокове) се формират чрез разпределение и групиране на функционалните задачи, отразени в концептуалния модел на функционалната структура на системата за управление на ЛЗ.

Функционалните блокове се формират на базата на петте функции на управление, съобразно фазите на управлие: ръководни, разработващи, изпълнителски, контролни и обслужващи.

В ръководния блок се включват задачите, свързани със вземането на стратегическите решения по развитието на ЛЗ и създаването на условия за неговото ефективно функциониране.

В разработващия блок се отнасят всички функционални задачи свързани с разработването на стратегическите и оперативни планове на ЛЗ.

В изпълнителския блок се включват функционални задачи, звързани с оперативно-календарното планиране, отчитане и анализ на изпълнената здравна помощ.

Контролния блок обхваща задачите по контрола на цялостното функциониране на ЛЗ.

В обслужващия блок се включват функционалните задачи, свързани с осигуряването на необходимчите условия за нормално протичане на дейността в остналите блокове .

Формирането на програмно-целевите блокове се определя от важността на целите, обема и спецификацията на предстоящите задачи. Най-често такива блокове с е изграждат за реализирането на стратегически цели, свързани с развититето на материално-техническата база на ЛЗ (руконструкция и модернизация на медицинската и хотелска база ,информационни технологии и др../

При това реализирането на тези цели зависи от реализиранетона множество от промеждутъчни цели и от взаимодействието на много управленчески , медицински и обслужващи звена на лечебното заведение.

Броят на йерархичните равнища на управление в разработената обща структурна схема на апарата на управление на ЛЗ се характеризира с броя на съподчинените линейни ръководители по йерархия на управление. Този общ брой се определя по експертно-аналитичен път, като се вземат под внимание следните принципи:

-   пълно реализиране на всички функционални задачи от апарата на управление на ЛЗ;

-   броят на йерархичните нива да бъде минимален;

-   да не се допуска дублиране на функционални задачи в различните нива на управление на ЛЗ;

-   оптимизиране комуникациите между звената на апарата на управление, чрез отстраняване на междинните дублиращи се звена;

-   рационално съчетаване на икономическите форми и методи на управление с организационно-разпоредителните;

-   създаване на условия за ефективно използване на прогресивната еректронно-изчислителна техника;

-   оптимизиране нормата на управляемост;

-   минимизация на административно-управленческите разходи.

Проектираната обща структура на апарата на управление практически трябва да отразява определена степен на центрецизация и децентрализация по отговорностите на вземане на управленческите решения в ЛЗ.

Вземането на решения се централизира, когато прерогативите на приемането на решенията са концентрирани в по-високите нива на управление и деценрализиране чрез делегиране на права и отговорности на по-ниските нива. Правилното съотношениеу между правомощията и отговорностите, между властта и контрола на всички нива на управление, е едно от основните изисквания за нормалното функциониране на здравно-осигурителната система и пазарните отношения и в здравеопазването.

Ето защо рационалната степен на цетрализация във вземането на урравленчески решения в здравеопазването  трябва да се определя при използването на определени критерии. Като такива могат да се примат:

1. Общ брой на решенията, приемани в по-ниските нива на управление;
2. Броя на важните решения, вземани на по-ниските равнища на управление;
3. Брой на функционалните задачи, които се решават на по-ниските равнища на управление;
4. Общ брой на проверките по изпълнение на решенията (децентрализацията е най-висока при минимален брой на проверките от по-висшестоящите равнища и обратно).

При проектирането и изгражданетона организационните структури на управление в здравеопазването е от съществено значение да се разграничат стратегическите и координационните функции на управление от оперативно-регулативните, освобождаване на висшестоящите управленчески звена на системата на здравеопазване от решаване на безчислени дребни въпроси. Изградения организационене механизъм на управление на ЛЗ трябва да осигурява гъвкаво и органично съчетаване на перспективните и текущи функционални задачи, линейно-функционалното и програмно-целевото управление.

Обслужващия блок на управленческите звена въз основата на този признак са: личен състав и договорно-правен отдел.

- еднородност на технологията на испълняваната работа . отделите АСУ и административно-стопански).

Както показва съответния опит в организационно-структурното изграждане напроизводствено стопанските системи, могат да се посочат следните общи принципи и критерии при избора на управленческите звена за дадена стопанска организация:1)

-   всяко управленческо звено трябва да бъде оринтрирано към една или група от взаимосвързани цели на управление;

-   целите на управленческите звена от даден линейно-функционален блок трябва да съответстват на целите от по-високото равнище на управление;

-   навсяко сструктурно управленческо звено трябва да са предоставени пълните пълномощия и отговорности за изпълнение на поставените пред тях цели;

-   да се осигурява приоритет на функционално-технологичната специализация на управленческите звена;

-   чрез рационално разпределение на правомощията и отговорностите по реализацията на целите да се осигурава комплексно взаимообвързване на различните видове управленческа дейност;

-   повищаване ефективността на управленческата дейност чрез повсеместната и автоматизация и механизация.

Основната цел на рационаллния избор на организационна форма на координирането на управленческата ддейност в ЛЗ е да се установи и поддържа хармония и единство в различните дейност, осъществявани в стопанската организация като се осигури правино взаимодействие и организация на вързките между изградените управленчески звена, равнища на управление и вътре във всяко звено.

В зависимост от приетия признак на обособяване координацията може да бъде различна.

По направление координацията бива хоризонтална и вертикална.

Вертикалната координация в ЛЗ се осъществява чрез изграждането на ветикални връзки между управленческите звена. Тези връзки се обособяват отгоре надолу по управленческа йерархична линия чрез мрежата на разпределение на пълномощията и отговорността в процеса на вземане на управленчески решения. По този начин се осъщестява единство  и хармония в дейността на управленческите работници от всички равнища на управление. Ефективността на вертикалната координация ще се повиши чрез опростяване на организационната схема на апарата на управление на ЛЗ като се намаляват йерархичните равнища на управление.

Вертикалните връзки, характеризиращи субординацията мегду звената на управление в ЛЗ, намират практически израз в заповедите и разпоредбите като проявление на йерархичната власт. Йерархичната власт може да се разглежа като съвкупност от: право наразпореждане, право да се очаква подчинени и право да се изисква подчинение. Осовен проблем който трябва да се решава при избора на вертикална координация в ЛЗ е определянето на рационалното съотношение между правото на разпореждане и отговорността за извършваните управленчески дейности за отделните структурни постове в различните нива на упраленческата йерархия. Тук въпросът се свързва с правилното определяне на степента на централизация и децентрализация на управлението на ЛЗ.

Предаването на правата и отговорностите в по - ниските равнища на управление на ЛЗ се осъществява с цел намаляване на физическото и психологическото натоварване на по-висшестоящия ръководител. Трябва обаче да се знае, че процесът на делегиране на права на по-нискостоящите ръководители не само намалява неговото натоварване но при определени условия го увеличава чрез разширяване сферата на управлени или нарастване броя на подчинените.

Чрез хоризонталната координация сереализира сътрудничество между различните управленчески звена от едно и също ниво на управление на ЛЗ . Постига се на базата на правилно определяне на хоризонталните врръзки.

При установяване на хоризонталната координация основен проблем, който трябва да се реши е как да се реализират действията на управленческите работници; на неформална основа или с помощта на директивни методи. В първия случай на управленческите работници се предоставя правото да определят самостоятелно своите хоризонтални връзки с другите управленчески кадри за реализиране на поставените цели.

Неформалната хоризонтална координация е целесъобразна за ЛЗ от доболничната медицинска помощ , където всеки медицински кадър осъзнава своята роля в процеса на реализиране на целите.

При директивната координация рационалното съчетаване на индивидуалните и групави действия за реализиране на поставените цели се осъществява по предварително описание на всички дейстия на управленическия персонал.

8.3. Характеристика на по-важните регламентиращи организационни средства на управление в ЛЗ

С организационните средства на управление се регламентират:

-          целите, задачите и функциите на управление;

-          организационните схеми на структурата на управление;

-          разпределението на функционалните задачи по управленческите звена на апарата на управление;

-          вида, обхвата  и периодичността на информацията, необходима за целите на управление.

Те се проявяват главно под формата на организационни регламенти и организационни норми.

Организационните регламенти са предназначени да обезпечат устойчивостта на системата на управление на ЛЗ в процеса на функционирането му. Базират се на нормативно-директивната документация, регламентираща социално-икономическото развитие на здравеопазването в дадения исторически етап на преход към здравно-осигурителна система и пазарни отношения.

Чрез организационните регламенти се регламентира  мястото на системата на управление на ЛЗ в общия контур на управление на здравеопазването в България. Функционалните задачи, разделението и кооперирането на управленческия труд проектират с цел ,да се използват по отношение на онези елементи от системата на управление, които имат относително постоянен характер за по-продължителен период.

Организационните норми имат отношение към елементите на  системата на управление, които имат по-динамичен характер, а именно:

-          технологичния процес на изпълнение на функционалните задачи;

-          съотношението на управленческите работници, изпълняващи даден управленчески процес;

-          численост на управленческия персонал и др.

Ефективността на действието на различните организационни средства на управление в ЛЗ ще  се определя от съблюдаването на следните основни принципи:

1-       Организационните средства да съдействат за ефективно стимулиране (материално и морално) и санкциониране на изпълнителите на здравната помощ .

2-       Организационните средства да отразяват най-новите постижения на науката и прогресивния наш и чужд челен опит в управлението на лечебните заведения .

3-       Организационните средства да позволяват разгръщането на творческата активност на изпълнителите.

4-       Организационните средства да съдействат за укрепване на личната отговорност и дисциплина

При разработване на организационните средства на управление са възможни три подхода: дескриптивен, нормативен и перспективен.

При дескриптивния метод се регламентира фактическото състояние на системата на управление на ЛЗ  без да се внасят каквито и да е изменения в него. По такъв начин се узаконяват съществуващите традиции в управлението, включително и тесни и отрицателни страни в разпределението на материалните ресурси.  Този подход се използва главно при ЛЗ от доболничната помощ.

При нормативния подход се регламентира възможното желано състояние на системата на управление на ЛЗ. На базата на задълбочения анализ на проучването се преценяват възможностите за рационално използване на организационните ресурси в системата на управление.

При перспективния подход, се закрепва бъдещето, перспективното състояние на системата на управление, което следва да се достигне след усъвършенстване на системата.

Кратката характеристика на трите подхода показва, че в зависимост от конкретните условия на функциониране на ЛЗ най-целесъобразно е да се търси оптимално или близко до него решение между втория и третия подход.

След избиране подход към разработване на организационните средства на управление в ЛЗ от съществено значение е степента на детайлизация в тях: фиксиране в общ план или детайлно регламентиране с максимална степен на коректност.

При детайлното регламентиране на постоянен анализ се предлагат както използваните организационни средства, така и измененията на стъпили в системата на управление

Изборът на по-общ план или по конкретна детайлизация се определя от специфичните особености на системата на управление на ЛЗ и от системообразуващите фактори, както и равнищата на управление. Фиксирането в по-общ план е характерно за по-високите равнища на управление и  обратно.

Съставът на организационните средства на управление се отличава с голямо разнообразие, поради което още се спрем само на най-важните. Към тях можем да отнесем: Правилник (статут) на лечебното заведение и  схема на организационната структура; Правилник на управленческите звена; длъжностни характеристики; карта за делегиране на права; технологична карта.

Правилникът (статута) на ЛЗ е основен документ, с който се регламентират организационните основи на системата на управление и се определя мястото на ЛЗ в цикъл на управление на  здравеопазването на Р.Б.

В основата на разработване на Правилника лежат принципите на управление на сиетемата на здравеопазване в страната  и държавните нормативни актове, свързани с приложение на системата на здравно осигуряване и пазарните отношения в здравеопазването на България.

В схемата на организационната структура на управление на ЛЗ се отразява разпределението на труда на системата на управление на ЛЗ и се регламентират организационните отношения вътре в ЛЗ и с околната среда..

Като основни регламентиращи документи в управлението на лечебното заведение  можем да отбележим :

-          - длъжностните характеристики,

-          - картата за делегиране на правата и

-          - технологичната карта, поради което на тях ще се спрем по-подробно.

Длъжностната характеристика е организационно-разпоредителен документ , с който се регламентира поведението на  медицинския и немедицински персонал в рамките на дадена длъжност с цел осигуряване на съгласуване на дейностите между отделните работни места.Чрез нея се определят правата, задълженията и отговорностите, свързани с реализиране на дейността.

При разработване на длъжностните характеристики трябва да се отчитат следните основни задачи и изисквания:

-          да отразява и са съобразни с изискванията здравно-осигурителната система и осъществяваните структурни реформи в здравеопазването;

-          да се разработват на основата на анализа на конкретните условия на управленческата дейност.

Съществува голямо разнообразие на структуриране на длъжностните характеристики, поради което ще посочим примерна структура на основните й елементи:

1. Наименование на длъжността

Длъжността на личността от медицинския и немедицински персонал трябва да отрази обхвата и границите на нейните задължения, права и отговорности при изпълнение на управленческа дейност на даден управленчески пост (място).

2. Подчиненост

В тази част на длъжностната характеристика се посочва длъжностното лице, на когото пряко се подчинява длъжността и от кого получава съответните разпореждания, инструкции ,а също така и лицата подчинени на длъжността (за ръководителите и здравните администратори )

3. Заместване

Посочва се длъжността на лицето, които длъжността може да замества и бъде замествана като се конкретизират условията за това (отпуск, болест, командировка и др.).

4. Допълнително и методично ръководство

За всеки конкретен случай се определя едно длъжностно лице, което има да дава оперативни разпореждания на работещия или допълнителни инструкции по изпълнение на конкретната работа. Заедно с това, с цел регламентиране на функционалните връзки в ЛЗ  на здравните бизнесадминистратори и мениджъри  се възлага методическо ръководство на определени категории функционални специалисти.

5. Задължения

Точното и прецизното определяне на задълженията на управленческия персонал на ЛЗ има съществено значение за ефективната работа на апарата на управление.Ето защо в длъжностната характеристика трябва точно и конкретно да се формулира основното съдържание на задълженията на лицето за дадена длъжност, да се определят сроковете и периодичността на изпълнение на задълженията и посочат необходимите информационни връзки.

При определяне на конкретното съдържание на задължението трябва да се изхожда от постановката, че колкото по-сложна е управленческата дейности по-високи са отговорностите, свързани с нейното изпълняване, толкова задълженията са по-общи и по-гъвкави. Напротив, когато управленческата дейност по-малко  сложна и с по-малка отговорност, толкова по-точно и конкретно се регламентират задълженията.

6. Права

В тази част на длъжностната характеристика се посочва конкретно за всяко длъжностно лице спрямо кого и по какви въпроси то има права да взема решения, да се разпорежда с ресурси, да контролира и изисква подчинение, да представя дадено подразделение и организации пред други.

7. Квалификационни признаци

Определяне на квалификационните изисквания за конкретните длъжности се извършва въз основа на разработената писана технология на управление на лечебното заведение .

Делегирането на права и отговорности на  мениджъра върху други длъзности се осъществява в следната вариантност :

1-                   делегираният има право да взема решение при всички възникнали ситуации, само в границата на определените ме функционални задачи;

2-                   делегираният има право да взема решение при всички възникнали ситуации в границите на определените му функции, но информира ръководителя, делегиращ правата;

3-                   делегираният може да взема решение, само след като е информирал ръководителя, делегирал правата;

4-                   делегираният може да взема и реализира решения, само след като ги е съгласувал с ръководителя ,делегирал правата.

Препоръчително е картата за делегиране на правата да се разработва в таблична форма .

8.3. Характеристика на по-важните регламентиращи организационни средства на управление в ЛЗ

С организационните средства на управление се регламентират:

-          целите, задачите и функциите на управление;

-          организационните схеми на структурата на управление;

-          разпределението на функционалните задачи по управленческите звена на апарата на управление;

-          вида, обхвата  и периодичността на информацията, необходима за целите на управление.

Те се проявяват главно под формата на организационни регламенти и организационни норми.

Организационните регламенти са предназначени да обезпечат устойчивостта на системата на управление на ЛЗ в процеса на функционирането му. Базират се на нормативно-директивната документация, регламентираща социално-икономическото развитие на здравеопазването в дадения исторически етап на преход към здравно-осигурителна система и пазарни отношения.

Чрез организационните регламенти се регламентира  мястото на системата на управление на ЛЗ в общия контур на управление на здравеопазването в България. Функционалните задачи, разделението и кооперирането на управленческия труд проектират с цел ,да се използват по отношение на онези елементи от системата на управление, които имат относително постоянен характер за по-продължителен период.

Организационните норми имат отношение към елементите на  системата на управление, които имат по-динамичен характер, а именно:

-          технологичния процес на изпълнение на функционалните задачи;

-          съотношението на управленческите работници, изпълняващи даден управленчески процес;

-          численост на управленческия персонал и др.

Ефективността на действието на различните организационни средства на управление в ЛЗ ще  се определя от съблюдаването на следните основни принципи:

5-       Организационните средства да съдействат за ефективно стимулиране (материално и морално) и санкциониране на изпълнителите на здравната помощ .

6-       Организационните средства да отразяват най-новите постижения на науката и прогресивния наш и чужд челен опит в управлението на лечебните заведения .

7-       Организационните средства да позволяват разгръщането на творческата активност на изпълнителите.

8-       Организационните средства да съдействат за укрепване на личната отговорност и дисциплина

При разработване на организационните средства на управление са възможни три подхода: дескриптивен, нормативен и перспективен.

При дескриптивния метод се регламентира фактическото състояние на системата на управление на ЛЗ  без да се внасят каквито и да е изменения в него. По такъв начин се узаконяват съществуващите традиции в управлението, включително и тесни и отрицателни страни в разпределението на материалните ресурси.  Този подход се използва главно при ЛЗ от доболничната помощ.

При нормативния подход се регламентира възможното желано състояние на системата на управление на ЛЗ. На базата на задълбочения анализ на проучването се преценяват възможностите за рационално използване на организационните ресурси в системата на управление.

При перспективния подход, се закрепва бъдещето, перспективното състояние на системата на управление, което следва да се достигне след усъвършенстване на системата.

Кратката характеристика на трите подхода показва, че в зависимост от конкретните условия на функциониране на ЛЗ най-целесъобразно е да се търси оптимално или близко до него решение между втория и третия подход.

След избиране подход към разработване на организационните средства на управление в ЛЗ от съществено значение е степента на детайлизация в тях: фиксиране в общ план или детайлно регламентиране с максимална степен на коректност.

При детайлното регламентиране на постоянен анализ се предлагат както използваните организационни средства, така и измененията на стъпили в системата на управление

Изборът на по-общ план или по конкретна детайлизация се определя от специфичните особености на системата на управление на ЛЗ и от системообразуващите фактори, както и равнищата на управление. Фиксирането в по-общ план е характерно за по-високите равнища на управление и  обратно.

Съставът на организационните средства на управление се отличава с голямо разнообразие, поради което още се спрем само на най-важните. Към тях можем да отнесем: Правилник (статут) на лечебното заведение и  схема на организационната структура; Правилник на управленческите звена; длъжностни характеристики; карта за делегиране на права; технологична карта.

Правилникът (статута) на ЛЗ е основен документ, с който се регламентират организационните основи на системата на управление и се определя мястото на ЛЗ в цикъл на управление на  здравеопазването на Р.Б.

В основата на разработване на Правилника лежат принципите на управление на сиетемата на здравеопазване в страната  и държавните нормативни актове, свързани с приложение на системата на здравно осигуряване и пазарните отношения в здравеопазването на България.

В схемата на организационната структура на управление на ЛЗ се отразява разпределението на труда на системата на управление на ЛЗ и се регламентират организационните отношения вътре в ЛЗ и с околната среда..

Като основни регламентиращи документи в управлението на лечебното заведение  можем да отбележим :

-          - длъжностните характеристики,

-          - картата за делегиране на правата и

-          - технологичната карта, поради което на тях ще се спрем по-подробно.

Длъжностната характеристика е организационно-разпоредителен документ , с който се регламентира поведението на  медицинския и немедицински персонал в рамките на дадена длъжност с цел осигуряване на съгласуване на дейностите между отделните работни места.Чрез нея се определят правата, задълженията и отговорностите, свързани с реализиране на дейността.

При разработване на длъжностните характеристики трябва да се отчитат следните основни задачи и изисквания:

-          да отразява и са съобразни с изискванията здравно-осигурителната система и осъществяваните структурни реформи в здравеопазването;

-          да се разработват на основата на анализа на конкретните условия на управленческата дейност.

Съществува голямо разнообразие на структуриране на длъжностните характеристики, поради което ще посочим примерна структура на основните й елементи:

1. Наименование на длъжността

Длъжността на личността от медицинския и немедицински персонал трябва да отрази обхвата и границите на нейните задължения, права и отговорности при изпълнение на управленческа дейност на даден управленчески пост (място).

2. Подчиненост

В тази част на длъжностната характеристика се посочва длъжностното лице, на когото пряко се подчинява длъжността и от кого получава съответните разпореждания, инструкции ,а също така и лицата подчинени на длъжността (за ръководителите и здравните администратори )

3. Заместване

Посочва се длъжността на лицето, които длъжността може да замества и бъде замествана като се конкретизират условията за това (отпуск, болест, командировка и др.).

4. Допълнително и методично ръководство

За всеки конкретен случай се определя едно длъжностно лице, което има да дава оперативни разпореждания на работещия или допълнителни инструкции по изпълнение на конкретната работа. Заедно с това, с цел регламентиране на функционалните връзки в ЛЗ  на здравните бизнесадминистратори и мениджъри  се възлага методическо ръководство на определени категории функционални специалисти.

5. Задължения

Точното и прецизното определяне на задълженията на управленческия персонал на ЛЗ има съществено значение за ефективната работа на апарата на управление.Ето защо в длъжностната характеристика трябва точно и конкретно да се формулира основното съдържание на задълженията на лицето за дадена длъжност, да се определят сроковете и периодичността на изпълнение на задълженията и посочат необходимите информационни връзки.

При определяне на конкретното съдържание на задължението трябва да се изхожда от постановката, че колкото по-сложна е управленческата дейности по-високи са отговорностите, свързани с нейното изпълняване, толкова задълженията са по-общи и по-гъвкави. Напротив, когато управленческата дейност по-малко  сложна и с по-малка отговорност, толкова по-точно и конкретно се регламентират задълженията.

6. Права

В тази част на длъжностната характеристика се посочва конкретно за всяко длъжностно лице спрямо кого и по какви въпроси то има права да взема решения, да се разпорежда с ресурси, да контролира и изисква подчинение, да представя дадено подразделение и организации пред други.

7. Квалификационни признаци

Определяне на квалификационните изисквания за конкретните длъжности се извършва въз основа на разработената писана технология на управление на лечебното заведение .

Делегирането на права и отговорности на  мениджъра върху други длъзности се осъществява в следната вариантност :

5-       делегираният има право да взема решение при всички възникнали ситуации, само в границата на определените ме функционални задачи;

6-       делегираният има право да взема решение при всички възникнали ситуации в границите на определените му функции, но информира ръководителя, делегиращ правата;

7-       делегираният може да взема решение, само след като е информирал ръководителя, делегирал правата;

8-       делегираният може да взема и реализира решения, само след като ги е съгласувал с ръководителя ,делегирал правата.

Препоръчително е картата за делегиране на правата да се разработва в таблична форма .