Home Икономика Методи за групова работа, стимулиращи добрата работа във фирмата 1

SMS Login

За да използвате ПЪЛНОТО съдържание на сайта изпратете SMS с текст STG на номер 1092 (обща стойност 2.40лв.)


SMS e валиден 1 час
Методи за групова работа, стимулиращи добрата работа във фирмата 1 ПДФ Печат Е-мейл

Методи за групова работа, стимулиращи добрата работа във фирмата

Екипната ефективност е тема, която вълнува както мениджърите, така и участниците в екипи. Ярко доказателство за това са стотиците провеждани изследвания, многобройните посветени на темата статии и книги, както и разгорещените дискусии в офисите на много организации.

“Ефективност на екипа” е степента, в която екипът постига конкретни (и измерими) резултати. Някои екипи успяват да постигнат висока ефективност, други са по-малко ефективни, има и такива, чийто ефективност е изключително ниска.

И тъй като екипът се създава, за да постига резултати, то ефективността е особено важен показател какъв е екипът, може ли да се разчита на него, налагат ли се спешни корекции в неговата работа и т.н. Не случайно в някои авторитетни изследвания екипите се разграничават и от гледна точка на ефективност. Крайностите в тази класификация са “високоефективен екип” и “псевдо-екип”.

Коректният отговор на въпроса “Какво е екипна ефективност?” изисква да се фокусираме върху четири неща:

  • резултатите, които искаме екипът да постигне
  • факторите, които допринасят за постигане на резултатите
  • начините за измерване на резултатите
  • действията за управление на екипната ефективност

Всеки екип, независимо от това какъв вид е, трябва да планира крайни резултати от своята дейност в няколко направления. Според мен те могат да бъдат три:

  1. Конкретната задача (крайният продукт), с която се захваща екипът. Например, “Съставяне и реализация на проект за …”, “Намаляване на производствените разходи с 2 % спрямо миналата година”, “Генериране на идеи за иновация на продукта на фирмата” и т.н.
  2. Приносът на тази задача за изпълнението на по-голяма цел (обикновено на ниво на организация). Например, “Проектът, съставен от екипа, да съдейства за увеличение на печалбата с 3% спрямо текущата година”, “Намаляването на производствените разходи да не понижи в никакъв случай качеството на продукта”, “Идеите за иновация на продукта да подпомогнат маркетинговия отдел в съставянето на програма за иновации за следващите две години”.
  3. Професионално и личностно развитие на участниците в екипа. Става дума за развитие на професионалната квалификация и личностния потенциал на всеки участник в екипа, в резултат на това, че работи именно в този екип. Например, “Всички членове на екипа да се научат да работят бързо и прецизно с новата техника”, “Всички участници в екипа да усвоят интерактивен стил на комуникация

Грешки при работата с екип

  • Неориентираност и неяснота какви са целите на екипа, какви са намеренията и желанията на фирмата да се развива.
  • Незаинтересованост в някои от участниците на екипа. Доста висока апатия и скука спрямо ежедневната работа.
  • Влошени комуникации. Хората, които работеха в двете помещения на офиса, избягваха да си говорят за проблемите, а когато все пак сядаха да говорят за тях, трудно приемаха чуждите мнения и гледни точки.
  • Доста повърхностно справяне с конфликтни ситуации. Една подобна конфликтна ситуация беше за бъдещето на фирмата. Съдружниците имаха различни гледни точки. Липсата на търпимост към чуждото мнение доведе до латентен (скрит) конфликт и избягване да се говори по темата. Негласно се приело правилото да не се карат и развалят отношенията.
  • Прибързано вземане на решения. Голямо влияние за това оказваше липсата на стратегия.
  • Деструктивна критика – преобладаваше отричането на чужди идеи и защита на собствената идея. Или отрицание на чуждите идеи и никакви собствени предложения. Нерядко чувствата се прикриваха, само и само “да се съхрани мира на всяка цена”.
  • Ниска степен на лидерство. Управителят бе либерален, в стил “ laissez-faire ” (“остави го на мира”, “остави го да прави това, което знае”) – нещо, което е крайно неподходящо за критичната ситуация на тази фирма.
  • Крайно ниска степен на изпълнение на поставените задачи , въпреки много добрата професионална квалификация на съдружниците и на останалите служители.
  • Ниска степен на мотивация. Общо взето всички, в т.ч. и съдружниците, не знаеха на какво могат да разчитат във фирмата в дългосрочен план.

Сега да видим кое е това, което влияе върху екипната ефективност.

  • Атмосферата в екипа – емоционалният градус на отношенията между участниците. Например взаимното доверие и уважението към личната компетентност (в т.ч. уважение и на най-силните роли на участниците в екипа), е фактор, който помага на екипа да успее в постигането на трите резултата.
  • Справянето с конфликт – управлението на мнения и позиции, които са непримирими. Дискусията и договарянето, например, като изпитани начини за справяне с конфликт в екипа, допринасят за т.н. “конструктивен конфликт”, който определено влияе положително за постигането на трите резултата.
  • Лидерството – ръководството на екипа. Става дума за лидерството на мениджъра на екипа, за лидерския дух в екипа (всеки да бъде лидер на самия себе си) и за лидерски дух в организацията. Например, ние се убедихме, че лидерската роля в екипа е “спойката” между останалите роли в екипа и категорично влияе върху екипната ефективност.
  • Мотивацията – съвкупност от ясни и конкретни цели (задачи), очаквания, какво е това, което предстои да се направи, защо е необходимо, какъв трябва да бъде приносът на екипа, какви усилия са нужни, какви лични потребности могат да бъдат удовлетворени в съвместната екипна работа и т.н. Високата мотивация е силен фактор за екипна ефективност.
  • Професионално и личностно развитие – ясна визия за “ползите” от участие в екипна работа в професионален и личностен план.
  • Цели на екипа – включване на участниците в екипа в дискусиите за дефиниране на очакваните резултати. Освен това, ако постиженията се оценяват периодично, това съдейства за повишаване на екипната ефективност.
  • Вземане на решение - ясен за всички участници механизъм на вземане на решение. Ако в екипа има норма (правило) за общо обсъждане на проблеми и вземане на решение на основа на няколко алтернативи, то това увеличава вероятността за вземане на най-подходящото решение. А подходящото решение допринася за повишаванена екипната ефективност.
  • Сътрудничество – интерактивността между участниците в екипа по повод на изпълнение на обща задача, която изисква допълване на поведенческите роли, вместо конкуриране. Сътрудничеството в екипа ражда синергийния ефект на екипа (1+1>2).
  • Комуникации – общуване, в хода на което участниците в екип разменят идеи, чувства, оценки, разрешават проблем, вземат решения. Подходящите за екипната работа комуникации съдействат за повишаване на нейната ефективност.
  • Критика – какво, кога, защо и как се критикува. Например, философията на екипа предполага поддържането на критичен дух в екипа.
  • Постигане на целите (задачите) – справяне с предварителните набелязаните цели. Например, спазване на срок или постигане на конкретен резултат стимулира екипа да успее да се справи и с останалите резултати, които е планирал да постигне. Важно е в този смисъл екипът да следи зорко своите постижения.

 

 

WWW.POCHIVKA.ORG