|
ЕКСПОЗЕ НА ДИСЦИПЛИНАТА “ АНАЛИЗА И ПРОЕКТИРАНЕ НА СИСТЕМИ ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ” 1.
Системите за управление на човешките ресурси трябва да съдействат на предприятието да постигане своите стратегически цели с оптимални разходи. В същото време те трябва да отговарят на условията, които съществуват в мо-мента и да се съобразяват с промените във външните и вътрешните фактори, които имат постоянен характер. Поради това, една система за управление на човешките ресурси, разработена в едно време, прие едни условия и за пости-гането на едни стратегически цели може да се окаже неподходяща за друго време, при други условия и за постигането на други стратегически цели.
2.
За да се разработи една система за управление на човешките ресурси, адекватна на стратегическите цели на предприятието или организацията, както и за да се приведат нейните компоненти в съответствие с променящите се ус-ловия и изисквания, преди всичко трябва да се оцени съществуващата практи-ка в тази област, да се разкрият нейните несъответствия и да се намерят въз-можностите за тяхното преодоляване.
Оценяването на съществуващата система за управление на човешките ресурси, както и разкриването на възможностите за нейното подобряване се извършва чрез анализа на нейното функциониране и на резултатите от това функциониране .
Анализът на системата за управление на човешките ресурси е практиче-ското средство за разкриване на състоянието и ефективността от нейното фун-кциониране, както и за определянето на онова, което трябва да се направи за да се приведе тя в съответствие с промените във вътрешните и външните ус-ловия, които я определят. Той е условие и предпоставка за подобряване на управлението на човешките ресурси, за постигане на висока производителност и конкурентно способност на предприятието или организацията.
3.
Проектирането на системите за управление на човешките ресурси е дей-ност, насочена към разработването на проекти за нова система за управление на човешките ресурси или на отделни нейни компоненти, както и за разработ-ване на проекти за подобряване на практиката в съответната област. То включ-ва и определянето на онези условия и предпоставки, които трябва да се създа-дат, за да могат разработените проекти да се приложат и да функционират ефективно.
4.
Проектите за управление на човешките ресурси се оценяват от ръковод-ството на предприятието или организацията. То трябва да избере най-подходящите решения, които ще направят възможно да постигне своите стра-тегически цели.
5.
След избирането на най-подходящите решения за подобряване на упра-влението на човешките ресурси, трябва да се определят и онези условия и предпоставки, които са необходими за тяхното реализиране. За тази цел тряб-ва да се разработят съответните планове и програми. Те са необходими, за да се приложат разработените проекти и трябва да съдържат всичко, което трябва да се направи, за да се гарантира ефективното прилагане на проектите за ум-ножаване на човешките ресурси.
6.
Едновременно с изпълнението на плановете и програмите за подобрява-не управлението на човешките ресурси, трябва да се внесат и съответните промени във вътрешните нормативни документи на предприятието или органи-зацията, които уреждат тази материя. Те трябва да се приведат в съответствие с проектираните промени.
7.
Когато промените във вътрешната нормативна уредба на предприятието или организацията, уреждаща управлението на човешките ресурси, се разли-чават от уговорените позиции в колективния трудов договор (ако има такъв) ръ-ководството трябва да проведе консултации или преговори с представителите на работниците и служителите за уговаряне на съответните промени и в колек-тивния трудов договор.
8.
След завършване на консултациите между ръководството и съответните представители на работниците и служителите, в зависимост от постигнатите резултати, трябва да се внесат произтичащите от това промени и в проекта за подобряване управлението на човешките ресурси. Разбира се, че от това може да произтече необходимостта от извършването на промени и в съответните планове и програми за създаването на условия за въвеждане на проекта, както и във вътрешната нормативна уредба на предприятието или организацията.
9.
След осъществяването на тези процедури се открива възможност за пробното приложение на проекта за подобряване на системата за управление на човешките ресурси. То трябва да отговори на въпроса в каква степен са съз-дадени условията, които са необходими за тяхното ефективно функциониране и какво още трябва да се направи за да се постигне това-
10.
Когато при пробното приложение на съответната система за управление на човешките ресурси се установи отклонение на реалните от проектираните условия, трябва да се разработят планове и програми за онова, което следва да се направи допълнително, за да се гарантира успеха на предвижданите промени.
11.
След като се създадат икономическите, техническите, технологическите, организационните и социалните условия и предпоставки за ефективното функ-циониране на съответната система за управление на човешките ресурси, ръко-водството на предприятието или организацията пристъпва към внедряване на разработените проекти.
12.
Внедреният проект за управление на човешките ресурси се подлага на системно наблюдение и оценка. Това е необходимо, за да се разкрият и, евен-туално, да се отстранят, едни или други, очаквани или неочаквани, несъответс-твия при неговото функциониране.
13.
Анализът на системата за управление на човешките ресурси е условие и предпоставка за разкриване и за преодоляване на несъответствията при ней-ното функциониране , за повишаване на нейната ефективност и ефикасност, за повишаване ефективността от нейното функциониране.
14.
Анализът на системата за управление на човешките ресурси е дейност, която има за цел да разкрие и да оцени нейното състояние и влиянието й върху резултатите от дейността на предприятието или организацията. Той трябва да покаже:
- как се използват човешките ресурси, причините, които са го определили и възможностите за тяхното умножава;
- доколко човешките ресурси използват своите възможности в трудовия процес и пътищата, по които може да се повиши коефициента на тяхната прак-тическа реализация;
- степента, в която системата за управление на човешките ресурси под-помага усилията за постигане на стратегическите цели на предприятието.
Наред с всичко друго анализът на управлението на човешките ресурси трябва да установи неговата законосъобразност, целесъобразност, ефектив-ност и ефикасност.
15.
Анализът на системата за управление на човешките ресурси в предприя-тието или организацията включва:
- анализът на равните възможности;
- анализът на трудовите задачи и задължения;
- анализът на планирането на човешките ресурси;
- анализът на дейността по привличане, подбиране, назначаване и осво-бождаване на работници и служители;
- анализът на дейността по обучение и развитие на заетите лица;
- анализът на дейността по оценяване на трудовото представяне;
- анализът на дейността по определяне на трудовото възнаграждение;
- анализът на дейността по създаване на здравословни и безопасни ус-ловия на труд;
- анализът на взаимодействието на работодателя със съответната син-дикална организация и др.
16.
Анализът на системата за управление на човешките ресурси може да бъде глобален и локален.
Глобалният анализ включва анализа на системата за управление на чо-вешките ресурси в цялото предприятие или организация.
Локалният анализ включва анализа на системата за управление на чо-вешките ресурси в обособените звена на предприятието или организацията.
Както глобалния, така и локалния анализ може да бъде пълен, да обхва-ща всички системи на управлението на човешките ресурси, но може да бъде и непълен, да обхваща само отделни компоненти на съответната система.
17.
Системата за управление на човешките ресурси в предприятието или ор-ганизацията обикновено се анализира, когато:
- се установи, че състоянието на един или друг от нейните компоненти се отразява негативно върху ефективността и конкурентно способността на пред-приятието или организацията;
- в резултат на промените в техниката, технологията, организацията и структурата на производството настъпят съществени изменения в стратегичес-ките цели на предприятието или организацията, налагащи необходимостта от промяна и в системата за управление на човешките ресурси;
- ръководството търси възможности да подобри мотивационната среда, да ангажира заетите лица с постигането на своите стратегически цели;
- ръководството търси алтернативи на допълнителната потребност от нови работници и служители;
- настъпят промени в законите или в нормативните актове на правителс-твото, от които произтичат задължения за промени в системата за управление на човешките ресурси;
- това произтича от постигнати споразумения между работодатели и синдикати на национално, отраслово, браншово или общинско равнище или от промени в колективния трудов договор между работодателя и съответната син-дикална организация.
- ръководството на предприятието или организацията прецени, че съще-ствуват основания за това.
18.
Резултатите от анализа на системата за управление на човешките ре-сурси могат да се използват при разработването или промяната на:
- прогнозите за човешките ресурси;
- функционалните стратегии за човешките ресурси;
- политиката в областта на човешките ресурси;
- плановете за човешките ресурси;
- системата за управление на човешките ресурси;
- програмите за умножаване на човешките ресурси и др.
19.
За да изпълни своето предназначение анализът на системите за управ-ление на човешките ресурси трябва да бъде непрекъснат, да има комплексен характер и да се осъществява компетентно.
Непрекъснатостта на анализа изисква постоянно да се наблюдават про-цесите, които оказват влияние върху функционирането на човешките ресурси и върху ефективността и конкурентно способността на предприятието или орга-низацията. Тази потребност произтича от постоянните промени в производство-то, техниката, технологията и организацията, вследствие на предизвикателс-твата на заобикалящата среда.
Комплексното извършване на анализа изисква да се изучават цялостно всички взаимосвързани компоненти на съответната система за управление на човешките ресурси, да се изясни влиянието на всички фактори, които са оказа-ли въздействие върху това състояние или върху промените в него, да се раз-крият връзките и взаимодействията между тях при реалните условия в пред-приятието или организацията.
Компетентното извършване на анализа на системата за управление на човешките ресурси изисква да се познава напълно и в детайли обекта на ана-лиз, факторите, които оказват влияние върху състоянието и промените на този обект, връзките и взаимодействието между отделните фактори, както и онези методи за анализ, които позволяват да се намерят най-добрите възможности за пълноценното използване на човешките ресурси.
20.
Анализът на системата за управление на човешките ресурси или на от-делните й компоненти изисква:
- да се постави задачата за анализ;
-.да се направи анализ на състоянието или на промените в системата за управление на човешките ресурси;
- да се направят изводи от анализа на системата за управление на чо-вешките ресурси.
21.
Поставянето на задачата за анализ на системата за управление на чо-вешките ресурси трябва да изясни предварителните въпроси, свързани с него-вото извършване. То включва определянето на:
- обекта за анализ;
- целите на анализа;
- структурата на проблема, който ще се анализира;
- критериите, които ще бъдат използвани за оценяване качеството на анализа;
- периода, който ще се анализира;
- резултатите, които се очакват от анализа, както и всичко друго, което представлява интерес за предприятието или организацията.
22.
Определянето на обекта за анализ зависи от задачите, които си поставя предприятието или организацията с управлението на човешките ресурси.
Обект на анализа могат да бъдат:
- системата за управление на човешките ресурси в предприятието или организацията;
- системата за управление на човешките ресурси в обособените поделе-ния и звена;
- отделни компоненти на системата за управление на човешките ресурси;
- поведението на работниците и служителите;
- връзките и взаимодействието между компонентите на системата за уп-равление на човешките ресурси;
- факторите, оказващи влияние върху състоянието и промените в систе-мата за управление на човешките ресурси;
- трудовите стандарти, които се използват в предприятието или органи-зацията;
- резултатите от дейността на отделни работници, служители, групи или длъжности;
- стратегиите и политиките в областта на човешките ресурси;
- плановете, програмите или проектите за подобряване на системата за управление на човешките ресурси и др.
23.
Целите, които се поставят пред анализа на системата за управление на човешките ресурси имат основополагащо значение за успешното му извършва-не. Неправилно поставените цели могат да доведат до излишни разходи, пог-решни изводи и необосновани предложения за промени.
Целите, които се поставят пред анализа на системата за управление на човешките ресурси могат да бъдат основни или крайни и спомагателни или междинни.
Основни или крайни са тези цели, които са свързани с окончателното разрешаване на проблема, който се анализира.
Спомагателните цели са етапни. Те са стъпки, условия и предпоставки за постигане на основните.
Целите, които се поставят пред анализа се определят от ръководството на предприятието или организацията, в съответствие с тяхните стратегии и по-литики.
24.
Първичната структуризация на проблема, който ще се анализира означа-ва да се определят онези негови компоненти, които трябва да се анализират и оценят, за да се постигнат поставените цели, да се определи точно какво ще се анализира.
Въпросите, които се предвижда да се анализират могат да бъдат собс-твени на системата за управление на човешките ресурси, но могат да бъдат и проблеми, които са външни на тази система.
Собствените проблеми са тези, които са свързани с нейната съдържа-телна характеристика.
Външните проблеми са тези които, пряко или косвено, оказват, или могат да окажат влияние върху анализираната система.
25.
Критериите за оценяване качеството на анализа на системата за управ-ление на човешките ресурси могат да бъдат същностни и количествени.
Същностните критерий са степента, в която постигнатите резултати от анализа се доближават до основните цели, които са поставени пред него. Тази степен на доближаване се определя като се сравнят постигнатите резултати от анализа с целите, които са били поставени пред него.
Количествените критерии за оценяване качеството на анализа намират израз в минимизирането на времето за неговото извършване при предварител-но определените за тази цел материални, трудови и финансови ресурси.
26.
Определянето на периода, който ще обхване анализа на системата за управление на човешките ресурси или на отделните й компоненти зависи от целите които се поставят пред него.
- Когато пред анализа на системата за управление на човешките ресур-си или на отделните й компоненти се поставя за цел да се установят промени-те и факторите, които са ги определили, трябва да се определи и оня интервал от време в миналото, в който те са настъпили.
- Когато пред анализа на системата за управление на човешките ресурси се поставя за цел да се установи състоянието на анализирания обект и причи-ните, които са го определили, анализът и оценката се извършва към даден мо-мент и се търси влиянието, което различните фактори са оказали върху негово-то състояние.
27.
Резултатите, които се очакват от анализа на системата за управление на човешките ресурси са пряко следствие от основните цели, които се поставят пред него. Те са конкретните очаквания от анализа в съответната област, хара-ктеризирани чрез конкретни показатели.
Предварителното определяне на очакваните резултати от анализа дава възможност те да се съпоставят с фактическите резултати. Това може да пос-лужи за определяне на степента, в която резултатите съответстват на очаква-нията .
За успешен се счита оня анализ, чийто фактически резултати съответс-тват на очакваните.
28.
Анализът на системата за управление на човешките ресурси може да бъде диагностичен и ретроспективен.
Диагностичен е анализът на състоянието на системата за управление на човешките ресурси или на отделните й компоненти към даден момент, обикно-вено момента на неговото извършване. Той е статичен анализ, анализ на съ-ществуваща към даден момент практика и цели да се определи статуквото, фа-кторите, които са го определили и възможностите за премахване на установе-ните или за недопускане на потенциални несъответствия.
Ретроспективен е анализът, който цели да се установят промените в сис-темата за управление на човешките ресурси през дадения в сравнение с пред-шествуващ период, факторите, които са ги определили и възможностите за премахване на установените или за недопускане на потенциални несъответс-твия .
29.
Основните информационни източници на анализа на системата за упра-вление на човешките ресурси са:
- статистическата, счетоводната и оперативната отчетност на предприя-тието или организацията;
- техническата документация за съответните производствени процеси;
- технологическата документация на предприятието или организацията;
- резултатите от специалните наблюдения за работа и за резултатите от дейността на отделните работни места или групи в предприятието или органи-зацията.;
- анкетите и интервютата с работниците или служителите на съответните работни места, които са били провеждани или, които се провеждат при анализа на системата за управление на човешките ресурси;
- анкетите и интервютата с ръководителите на съответните звена или групи, които са били провеждани или се провеждат при анализа на системата за управление на човешките ресурси;
- колективния трудов договор на работодателя със съответните синди-кални организации, както и другите споразумения между тях, от които произти-чат задължения за работодателя в областта на управлението на човешките ре-сурси;
- споразуменията между правителството и представителните организа-ции на работниците и служителите и на работодателите, постигнати на различ-ните равнища, от които произтичат задължения за работодателя в областта на управлението на човешките ресурси;
- споразуменията между организациите на работниците и служителите и на работодателите, постигнати на различните равнища, от които произтичат задължения за работодателя в областта на човешките ресурси;
- вътрешните нормативни документи на предприятието или организация-та, които имат отношение към управлението на човешките ресурси;
- законите и нормативните актове на правителството, както и ратифици-раните от Народното събрание международни правни норми, третиращи пряко или косвено въпросите, свързани с управлението на човешките ресурси, от кои-то произтичат права или задължения за работодателя или за работниците и служителите;
- известните резултати от анализи за външните фактори, които оказват влияние върху управлението на човешките ресурси;
- публикации на Националния статистически институт или на други орга-низации, които имат отношение към изследваната система за управление на човешките ресурси;
- информация за състоянието на управлението на човешките ресурси във водещи наши и чуждестранни компании с доказана икономическа и човеш-ка ефективност;
- информация за състоянието и тенденциите в системите за управление на човешките ресурси, която се намира в специализираната литература;
- модели и системи за управление на човешките ресурси, прилагани в сродни предприятия във водещите в икономическо отношение страни и др.
30.
Основните методи за анализиране на системата за управление на чове-шките ресурси са:
- метода на сравняването;
- метода на взаимосвързаното изучаване на отделните елементи и про-цеси;
- метода на разчленяването;
- метода на елиминирането;
- метода на експертната оценка.
Методът на сравняването се свежда до описанието, до характеристиката на съответната система за управление на човешките ресурси и до сравняване на установеното с предварително избраните за тази цел образци.
Методът на разчленяването се свежда до разчленяването на системата за управление на човешките ресурси на нейните прости елементи и до анали-зирането на всеки от тях, както и в разкриване влиянието на отделните факто-ри, които са ги определили.
Методът на взаимосвързаното изучаване на системата за управление на човешките ресурси се свежда до едновременното изучаване на всички нейни компоненти, до установяването на тяхната взаимна връзка и зависимост.
Методът на елиминирането се свежда до последователното разкриване влиянието на отделните фактори върху състоянието или промяната на съотве-тната система за управление на човешките ресурси, като се изключи влиянието на останалите фактори.
Методът на експертната оценка се свежда до комплексното експертно оценяване на системата за управление на човешките ресурси. Той се използва, когато липсват количествени измерители или достатъчно надеждни критерии за използване на метода на сравнението.
При анализа на системата за управление на човешките ресурси могат да се използват всички методи, в зависимост от спецификата на проблема. Много често един обект се анализира и оценява чрез използването на различни мето-ди, което обогатява възможностите за по-обосновани изводи.
31.
Основополагащо значение за анализа на системата за управление на човешките ресурси имат критериите за оценяване на състоянието и на тенден-циите в нейното изменение.
Основните критерии, които могат да се използват за оценяване на състо-янието на системата за управление на човешките ресурси или на тенденциите в нейното изменение са:
- Системата за управление на човешките ресурси, която се е прилагала в предприятието или организацията, звеното или групата, в предшестващия период;
- Системите за управление на човешките ресурси, които се използват във водещи компании в страната с доказана ефективност на тяхното функцио-ниране;
- Системите за управление на човешките ресурси, които се прилагат във водещи чуждестранни компании с доказана ефективност на тяхното функцио-ниране;
- Принципите, правилата, изискванията, критериите, нормативите, струк-турите и процедурите за управление на човешките ресурси, които са изведени и се препоръчват в литературата или теоретично разработени системи, които се основават на тези принципи, правила, изисквания, критерии, нормативи, структури и процедури;
Избирането на критерия за оценяване на анализираната система за уп-равление на човешките ресурси, се прави от ръководството на предприятието или организацията и зависи, от една страна, от целите, които се поставят пред на анализа и, от друга страна, от информацията, с която то разполага.
32.
Изводите от анализа на системата за управление на човешките ресурси отразяват аргументираното отношение към тяхното състояние и към промени-те, които протичат в тях. Те трябва да отговорят на въпроса съответства ли си-стемата за управление на човешките ресурси, която се анализира на стратеги-ята и на политиките на предприятието или организацията в тази област и за по-стигането на неговите стратегически цели-
Когато анализираната система за управление на човешките ресурси не отговаря на стратегията и на политиките на предприятието или организацията в съответната области и не осигурява оптималното използване на човешките ресурси, в изводите от анализа трябва да се характеризират конкретните недо-статъци на практиката и влиянието, което те оказват върху степента на използ-ване на разполагаемите ресурси.
В изводите от анализа трябва да се посочат и конкретните предложения за онова, което трябва да се промени в системата за управление на човешките ресурси, за да се постигнат стратегическите цели на предприятието или орга-низацията.
33.
В резултат на анализа на системата за управление на човешките ресурси или на обособените й компоненти могат да се направят изводи за необходимо-стта от внасянето на промени в:
- общата стратегия за човешките ресурси;
- отделни функционални стратегии за човешките ресурси;
- политиките за управление на човешките ресурси;
- плановете за човешките ресурси;
- системата за управление на човешките ресурси;
- отделни компоненти на системата за управление на човешките ресурси;
- останалите елементи на управлението на предприятието или органи-зацията и др.
34.
Изводите от анализа на системата за управление на човешките ресурси или на обособените й компоненти трябва да бъдат:
- непосредствено следствие от анализа, да отразяват фактите такива, каквито те са, а не онова, което анализаторите мислят за тях;
- всеобхватни, т.е. да обхващат всички компоненти на системата за уп-равление на човешките ресурси, както и всички условия и фактори, които са определили съответното състояние и развитие;
- ясно и точно формулирани и да съдържат действията, които трябва да се предприемат за да се преодолеят установените слабости;
- насочени към стратегическите цели на предприятието или организация-та, тяхното практическо реализиране да води до постигането на тези цели;
- обосновани от гледна точка на онези принципи, правила, нормативи и изисквания, които са доказали своите предимства в практиката на водещите страни и предприятия и организации;
- реалистични и изпълними, съобразени със задължителните ограниче-ния на предприятието или организацията в областта на управлението на чове-шките ресурси, както и с предполагаемите му възможности за тяхното изпълне-ние;
- отворени за допълнително проучване на отделни страни, елементи или обекти на управлението на човешките ресурси, ако това следва от проведения анализ.
При формулирането на изводите от анализа на системата за управление на човешките ресурси трябва да бъдат разграничени изводите, които следват непосредствено от фактите и оценките им в процеса на анализа, от изводите, които са резултат на личната преценка на тези, които са извършили анализа. Това ще подпомогне вземането на обосновани решения за извършването на една или друга промяна в системата за управление на човешките ресурси или в отделни нейни компоненти.
35.
Основно място в изводите от анализа заема онова, което се очаква от реализирането на направените предложения. В тях, заедно с всичко друго, трябва да намерят отговор следните основни въпроси:
- Какви недостатъци на съществуващата практика по управлението на човешките ресурси ще бъдат премахнати-
- Какво влияние се очаква да окажат предлаганите промени върху трудо-вото представяне на работниците и служителите-
- Какви икономически резултати могат да се очакват от промените, които се предлагат в системата за управление на човешките ресурси-
- Какви социални резултати могат да се очакват от промените, които се предлагат в системата за управление на човешките ресурси-
- Какви трудности биха могли да се очакват при осъществяването на предлаганите промени и каква е вероятността за тяхното появяване- Какво конкретно трябва да се направи за да се намали вероятността от възникване на прогнозираните трудности-
36.
Изводите от анализа на системата за управление на човешките ресурси могат да бъдат минимални, максимални и оптимални.
Минималните изводи са минималния набор от предложения, които тряб-ва да бъдат отчетени при внасянето на целесъобразните промени в системата за управление на човешките ресурси и очаквания икономически и социален ефект от това.
Максималните изводи обхващат пълният обхват от предложения, които трябва да бъдат отчетени при внасянето на целесъобразните промени в систе-мите за управление на човешките ресурси и очаквания икономически и социа-лен ефект от това
Оптималните изводи обхващат онази част от предложенията, която може да осигури оптималното използване на разполагаемите ресурси в съответствие със стратегическите цели на предприятието или организацията и очаквания икономически и социален ефект от това
Това групиране на изводите от анализа на онова, което трябва да се по-добри в системата за управление на човешките ресурси дава възможност на ръководството на предприятието или организацията да избере онзи вариант на решение, който съответства на неговите стратегически цели.
37.
Прогнозирането, промяната или разработването на нови стратегии и по-литики, както и разработването на нова или подобряване на съществуващата система за управление на човешките ресурси системи е скъпо струваща дей-ност. Това налага необходимостта при оформянето на изводите от анализа на системата за управление на човешките ресурси, да се съдържа достатъчна по обхват, обем и качество информация, която да направи възможно вземането на икономически и социално обоснованото решение за това какво трябва да се направи в тази област.
38.
Проектирането на системата за управление на човешките ресурси е дей-ност по разработването на съответните норми, правила, изисквания и процеду-ри за насочване дейността на заетите, която да осигури оптималното използва-не на работната сила, отговарящо на стратегията и политиката на предприяти-ето или организацията.
Обект на проектиране може да бъде както системата за управление на човешките ресурси, така и отделните й компоненти.
39.
Подходът към създаването на по-ефективна система за управление на човешките ресурси може да бъде реактивен и активен.
Реактивният подход при внасянето на промени в системата за управле-ние на човешките ресурси намира израз в намесата на ръководството в този процес, когато възникне проблем при нейното функциониране. Този подход преобладава в практиката и се основава на схващането, че няма нужда да се правят промени в една система или в отделни нейни компоненти, когато те ра-ботят добре. Проблемът за промяната възниква, когато в системата за управ-ление на човешките ресурси се появят “пукнатини”, когато се проявят недоста-тъци в икономическата или в социалната област, или когато трябва да се отче-тат промени, настъпили във вътрешните и външните икономически, технически и социални условия.
Реактивният подход при внасянето на промени в системата за управле-ние на човешките ресурси се счита за недостатъчно ефективен поради това че, от една страна, изисква време за идентифициране на проблема, когато той възникне и, от друга страна, налага “закърпването” на един или друг компонент на системата за управление на човешките ресурси, преодоляване на възникна-лата слабост, която може да не е причина за възникването на проблема, а само видимата част на проблема.
Активният подход при внасянето на промени в системата за управление на човешките ресурси намира израз в намесата на ръководството в този про-цес, когато настъпят промени във външната икономическа, техническа и соци-ална среда, изискващи да се внесат промени в системата за управление на хо-рата в трудовия процес, гарантиращи подържането или повишаването на ефек-тивността и конкурентно способността на производството, или когато се появят по-ефективни решения в тази област, отговарящи на стратегията и политиката на предприятието.
40.
При разработване на проектите на съответната система за управление на човешките ресурси трябва да се отчитат:
- производствената, технологическата и финансовата стратегия и поли-тика на предприятието или организацията;
- стратегията и политиките на предприятието или организацията за чо-вешките ресурси;
- изводите от анализа и оценката на системата за управление на човеш-ките ресурси или на съответните й компоненти;
- параметрите и изискванията, които се съдържат в заданието за проек-тиране на системата за управление на човешките ресурси или на съответните й компоненти;
- желаното използване на човешките ресурси през съответния период;
- информацията за управлението на човешките ресурси във водещи чуждестранни и наши компании, постигнали висока ефективност и конкурентно способност;
- принципите, правилата, изискванията и процедурите за управлението на човешките ресурси, гарантиращи оптималното използване на работната си-ла, които се препоръчват в литературата;
- организационните, техническите, технологическите, производствените и социалните условия в предприятието или организацията и тенденциите, които се очакват в тази област;
- съвременните тенденции в областта на управлението на човешките ре-сурси;
- изискванията на закона и на нормативните актове на правителството относно управлението на човешките ресурси;
- споразуменията между органите на изпълнителната власт и представи-телните организации на работодателите и на работниците и служителите на национално, отраслово, браншово и общинско равнище относно управлението на човешките ресурси, от които произтичат задължения за работодателя в тази област;
- споразуменията между представителните организации на работодате-лите и на работниците и служителите на национално, отраслово, браншово и общинско равнище относно управлението на човешките ресурси, от които про-изтичат задължения за работодателя;
- клаузите на колективния трудов договор, ако има такъв, засягащи упра-влението на човешките ресурси;
- данните в литературните източници, данните получени от международ-ни конференции и симпозиуми, а така също и тези, които се съдържат в конце-пции, прогнози и методически разработки на научни, проектантски и консул-тантски организации и университети, значими за управлението на хората в тру-довия процес;
- данните в технологическата, техническата и производствената доку-ментация на предприятието или организацията;
- резултатите от проучването на други системи в предприятието или ор-ганизацията, които съдържат данни, значими за повишаване ефективността и/или ефикасността на управлението на човешките ресурси и др.
41.
Информацията, необходима за проектиране на системата за управление на човешките ресурси или на обособени части от нея може да бъде вътрешна и външна.
Вътрешна информация е тази, с която предприятието трябва да разпола-га или може само да произведе. Това са вътрешните нормативни документи (правилници, правила, стратегии, политики, програми, планове, указания, инс-трукции, стандарти и др.), които съдържат принципи, правила, изисквания, про-цедури и други, имащи значение за по-доброто управление на човешките ре-сурси.
Към тази информация се отнасят също така и изводите от анализа на си-стемата за управление на човешките ресурси, технологическата документация и трудовите стандарти, колективните трудови договори, методическите матери-али и процедури, отнасящи се до проектирането и функционирането на систе-мата за управление на човешките ресурси и др.
Външна информация е тази, която предприятието или организацията си доставя от законите, от нормативните актове на правителството, от изучаване опита на водещи чуждестранни и наши предприятия, от проучване на литера-турни източници, от методики за проектиране, концепции и прогнози на научни институти, организации, университети, международни организации, фондации и др.
Информацията, която се използва за проектирането на системата за уп-равление на човешките ресурси, може да бъде задължителна и препоръчител-на.
Задължителната информация обхваща онези показатели, изисквания, нормативи и критерии, които са уредени с повелителна разпоредба на закон, нормативен акт на правителството, споразумение между правителството и представителните организации на работодателите и на работниците и служи-телите, както и в колективните трудови договори. Задължителен характер имат и показателите и изискванията в заданието за проектиране на системата за уп-равление на човешките ресурси.
Препоръчителната информация включва онези показатели, изисквания, нормативи и критерии, които обикновено не могат да се параметризират и, кои-то трябва да се отчитат при разработването на проектите за управление на чо-вешките ресурси.
Колкото по-богата, по-пълна, по-прецизна и по-качествена е информаци-ята, с която разполага предприятието или организацията при проектирането на системата за управление на човешките ресурси, толкова по-високо, при други равни условия, може да бъде качеството на разработените проекти..
42.
При разработването на проекти за управление на човешките ресурси трябва да се спазват принципите на адекватността, на комплексността, на ефе-ктивността, на пълноценността, на научността, на демократичността, на вари-антността, на обосноваността и на приложимостта.
Принципът на адекватността изисква проектите за управление на човеш-ките ресурси да бъдат адекватни на конкретните условия, на стратегическите цели на предприятието или организацията, както и на неговите стратегии и по-литики в областта на човешките ресурси. Тяхното практическо реализиране трябва да мотивира работниците и служителите пълноценно да отдават своите способности за ефективното изпълнение на трудовите задачи и задължения.
Принципът на комплексността изисква проектите за управление на чове-шките ресурси да отчитат всички вътрешни и външни, общи и конкретни факто-ри, които са действали, действат или се очаква да действат. Освен това, раз-работените проекти трябва да обхващат или да отчитат всички връзки и взаи-модействия както между отделните компоненти на системата за управление на човешките ресурси, така и между системата за управление на човешките ре-сурси и останалите системи на предприятието или организацията.
Принципът на ефективността изисква проектите за управление на човеш-ките ресурси да отговарят на изискването за ефективност и ефикасност, да от-читат оптималното съотношение между икономическите и социалните импера-тиви, да бъдат съобразени с изискванията както за икономическа, така и за чо-вешка ефективност.
Принципът на пълноценността изисква при разработването на проектите за управление на човешките ресурси пълноценно да се използват възможнос-тите на всички методи, техники и процедури, които са доказали своите качества за ангажиране на работниците и служителите с постигането на целите и изпъл-нението на задачите, които се решават или предстои да бъдат решавани от предприятието или организацията.
Принципът на научността изисква при разработването на проектите за управление на човешките ресурси да се отчитат достиженията на науката и на практиката за управлението на хората в трудовия процес.
Принципът на демократичността изисква да се създаде такава организа-ция на работата по разработването на проектите за управление на човешките ресурси, която да направи възможно в нея да участват пряко работниците и служителите. Проектираните системи трябва да предвиждат такива принципи, правила механизми и процедури, които да предполагат прякото участие на ра-ботниците и служителите при вземането на решения по въпросите, които ги за-сягат, както и да увеличават отговорността им в трудовия процес.
Принципът на вариантността изисква при проектирането на системата за управление на човешките ресурси да се разработват достатъчен брой варианти със съответстващите им характеристики за избирането на оня вариант, който най-пълно отговаря на стратегическите цели на предприятието или организа-цията.
Принципът на обосноваността изисква всеки проект да бъде обоснован с водещите теоретически възгледи за управлението на хората в трудовия про-цес, с опита на водещите страни и компании в света, със стратегическите цели на предприятието и с неговите политики за човешките ресурси.
Принципът на пълноценността изисква избраните проекти на системата за управление на човешките ресурси да бъдат съобразени с конкретните орга-низационни, технически, технологически, производствени и социални условия в предприятието или организацията и с възможностите за тяхното изменение, със съществуващата нормативна уредба и с очакванията на работниците и служителите.
При проектирането на системите за управление на човешките ресурси трябва да се създадат условия за едновременното спазване на всички принци-пи. Изключването, подценяването или надценяването на който и да е от тях, се отразява неблагоприятно върху икономическата и социалната ефективност от прилагането на разработените проекти.
43.
Специфичният характер на системата за управление на човешките ре-сурси, ролята й за ефективното функциониране на икономическата, социална-та, организационната и техническата система на предприятието или организа-цията, както и нейната връзка и взаимодействие с останалите системи на пред-приятието или организацията, налагат необходимостта от прилагането на раз-лични подходи към нейното проектиране. Водещо значение за това имат комп-лексния, системния, мултипликационния и програмно-целевия подход.
Комплексният подход изисква:
- да се отчита влиянието на всички фактори, които действат или се очак-ва да действат през съответния период и, които оказват или могат да окажат влияние върху съответната система за управление на човешките ресурси;
- да се обхващат всички взаимосвързани елементи на системите за уп-равление на човешките ресурси;
- едновременно да се отчитат икономическите и социалните императиви при решаване на проблемите, които възникват при управлението на хората в трудовия процес.
Системният подход изисква да се отчитат всички връзки и зависимости, които съществуват между:
- отделните компоненти на системата за управление на човешките ре-сурси;
- системата за управление на човешките ресурси и техническата, иконо-мическата, организационната, технологическата, информационната и социал-ната система на предприятието или организацията;
- икономическите и социалните функции на предприятието или органи-зацията;
- икономическата и социалната ефективност на системата за управление на човешките ресурси;
- управляващи и управлявани;
- управляващи и синдикати и др.
Мултипликационният подход изисква да се разработват такива системи за управление на човешките ресурси, които ще доведат до:
- развитие и усъвършенстване на техниката и технологията;
- ефективно преструктуриране на производството и повишаване качест-вото на произведените продукти или услуги;
- усъвършенстване на трудовите и на производствените стандарти, на организацията на труда, производството и управлението;
- умножаване на човешките ресурси;
- оптималното използване на машините, апаратите, съоръженията, инс-трументите и приспособленията;
- пълноценното използване на суровините, материалите, горивата и енергията;
- оптималното използване на капацитета на работната сила ;
- оптималното използване на работното време;
- оптималното използване на финансовите ресурси, повишаване на кон-курентно способността на предприятието или организацията и др.
Програмно-целевият подход изисква:
- определяне и йерархическо структуриране на целите, които трябва да се постигнат с проектирането на системата за управление на човешките ресур-си;
- дезагрегиране на общите цели на проекта на цели на неговите обосо-бени части;
- обвързване на целите, които трябва да се постигнат при проектирането на системата за управление на човешките ресурси със стратегическите цели на предприятието или организацията;
- разработване на програма за проектиране на системата за управление на човешките ресурси или на отделните й компоненти, която да организира по-следователното и взаимосвързаното разработване на относително обособени-те части на общия проект, както и на проектите, които се разработват за обосо-бените звена и групи в предприятието или организацията и т.н.
Подходите към проектирането на системата за управление на човешките ресурси са взаимосвързани помежду си. Едновременното съобразяване на тех-ните изисквания позволява да се разработят проекти, които да отговарят на по-требностите на предприятието или организацията. 44.
Методите за проектиране на системата за управление на човешките ре-сурси са конкретни начини за разработване на проекти, които отговарят на предварително определени условия и изисквания. Те трябва да направят въз-можно да се намери онова решение, което отговаря на стратегическите цели на предприятието или организацията.
Основните методи за проектиране на системата за управление на чове-шките ресурси са: проектиране по известен модел, нормативният метод за про-ектиране, математическото моделиране, проектирането на основата на препо-ръките и правилата за ефективно управление на човешките ресурси, евристич-ното проектиране и др.
Проектирането по известен модел предполага предприятието да разпо-лага с определен модел за управление на човешките ресурси, който е доказал своята икономическа и социална ефективност при условия подобни на тези, ко-ито съществуват в него. Еталон при използването на този метод най-често са:
- системи за управление на човешките ресурси, които се прилагат във водещи наши или чуждестранни компании, които са доказали своята икономи-ческа и социална ефективност;
- системи за управление на човешките ресурси, които са обобщение на доказалата своята ефективност практика в развитите в икономическо отноше-ние страни и се препоръчват в едни или други литературни източници;
- типови наши или чуждестранни проекти на системи за управление на човешките ресурси, които обобщават положителният опит на водещи компании в страната и в чужбина;
- предложения за целесъобразно разрешаване на отделни проблеми в областта на управлението на човешките ресурси, които отразяват положителни страни от опита на наши и чуждестранни компании и др.
Основен проблем при проектирането по известен модел е разкриването на онези специфични условия, за които този модел е разработен и с наличието на които се свързват положителните резултати от неговото прилагане.
Проектирането по известен модел е толкова по-резултатно, колкото по-вече модели могат да се открият още в процеса на анализа на съществуващата практика и колкото по-близко са условията в предприятието или организацията до условията, върху които е базиран предпочитания модел.
Нормативният метод за проектиране на системата за управление на чо-вешките ресурси предполага наличието на трудови норми и нормативи, на нор-ми и нормативи за численост и управляемост, за използване на машините и на съоръженията, на суровините и материалите, на нормативи за интензивността на труда, за качеството на продукцията, за използването на работното време, за здравословни и безопасни условия на труд, за режимите на труд и почивка и др. Към това трябва да се добавят и нормите и нормативите, които се съдържат в законите и в нормативните актове на правителството, както и в споразумени-ята и колективните трудови договори, които са задължителни за спазване.
Тези норми и нормативи са носещата конструкция на системата за упра-вление на човешките ресурси или на отделните й компоненти, очертават в зна-чителна степен техните граници.
Нормативният метод има сравнително широки възможности при проекти-ране на длъжностите, на системите за оценяване на трудовото представяне, на системите за заплащане, а така също и при създаването на здравословни и бе-зопасни условия на труд.
Математическото моделиране се използва преди всичко при прогнозира-нето на онази численост и структура на работниците и служителите, която ще бъде необходима и достатъчна за постигане на стратегическите цели на пред-приятието или организацията. Те могат да намерят приложение и при опреде-ляне размера на работната заплата.
Проектирането на основата на препоръките и правилата за управление на човешките ресурси предполага наличието на такива препоръки и правила. Той изисква разработването на такива проекти за управление на човешките ре-сурси , които са съобразени с онова, което се намира в специализираната ли-тература за конкретните икономически, организационно-технически и социални условия в съответното предприятие или организация.
Евристичните методи за проектиране на системата за управление на чо-вешките ресурси се основават на познанията на специалистите, на които е въз-ложено разработването на съответните проекти, както и на тяхната интуиция, провокирана от опитът им, от конкретните резултати на анализа и от стратеги-ческите цели, които си поставя предприятието или организацията. Те имат уни-версален характер, но обикновено се прилагат, когато няма готови схеми или стандартни решения, които биха могли да се използват като модули в проекти-раните системи.
Методите за управление на човешките ресурси трябва да се използват взаимосвързано.
45.
За да се пристъпи към разработването на съответните проекти на систе-мата за управление на човешките ресурси, трябва да се разработи задание за проектиране. То е документ на ръководството на предприятието или организа-цията, адресиран до тези, на които е възложено да направят това и се разрабо-тва на основата на изводите от анализа, като се отчитат стратегическите цели и политиките на предприятието или организацията за човешките ресурси, както и разполагаемата информация в тази област. В него обикновено се определят:
- наименованието на проекта (какво точно ще се проектира-), обхватът на проекта, неговите обособени части (съдържанието на проекта).
- ограничителните условия, които трябва да се съобразяват при разрабо-тването на проекта и, по-специално, срокът за разработването на проекта, спе-циалистите, които ще го разработват и ресурсите, които се определят за това.
- изискванията, които се предявяват към проекта, въпросите, които той трябва да разреши, целите, които се очаква да бъдат постигнати, желаният ефект от неговото приложение.
- принципите, които трябва да се спазват или да се отчитат при разрабо-тването на проекта.
- връзките на проекта с останалите системи, които трябва да се отчитат при неговото разработване.
- всички други въпроси, които имат значение за възложителя на проекта и отразяват неговите изисквания и очаквания относно проекта, който трябва да се разработи.
Полезно за бъдещото ефективно прилагане на проекта за управление на човешките ресурси е заданието за проектиране да се обсъди и с представители на съответните организации на работниците и служителите в предприятието (ако има такива и, ако това отговаря на традиционната практика или на угово-реното в колективния трудов договор.
46.
Проектът на системата за управление на човешките ресурси би могъл да съдържа три обособени части: предложение, обосновка и условия за внедрява-не.
Предложението за внасянето на подобрения в системата за управление на човешките ресурси е пълно описание на онова, което трябва да се промени в практиката, съпроводено с пълно описание на онова, което трябва да го за-мени. То трябва да бъде идеален образ на проекта, да бъде адекватно на раз-работения проект, да дава пълна представа за неговата същност, за неговите механизми, правила и процедури, за нормативната му база, за конкретния на-чин на неговото функциониране.
Обосновката на предлаганата система или на предлаганите промени в съществуващото управление на човешките ресурси трябва да даде достатъчна и убедителна информация на ръководството за положителните страни и за евентуалните слабости на предлаганите варианти и, по този начин, да го под-помогне при избирането на този вариант, който отговаря най-пълно на страте-гическите цели на предприятието или организацията. Тя може да бъде иконо-мическа, социална, организационна и техническа.
Икономическата обосновка включва всички икономически основания и из-годи за и от прилагането на съответния вариант, както и неговите слабости в икономическата област.
Социалната обосновка включва всички основания в социалната област, които доказват предимствата и/или недостатъците на предлаганите варианти на системата за управление на човешките ресурси. Същественото при тази обосновка е да се отговори на въпроса доколко и в каква степен предлаганите варианти позволяват:
- да се задоволят пълноценно социалните потребности на работниците и служителите;
- да се създаде такъв социално-психологически климат, който да ограни-чава възможностите за възникване на вътрешни конфликти;
- да се постигне ефективно участие на работниците и служителите при вземането на решения по въпроси, които ги засягат;
- да се осигури професионално-квалификационното развитие на работ-ниците и служителите и израстването им в кариерата;
- да се създаде такъв трудов процес и такива условия за неговото проти-чане, който да поражда удовлетвореност и естествена потребност от пълно-ценната реализация на възможностите на работниците и служителите;
- да се постигне ефективно участие на работниците и служителите в уп-равлението на предприятието или организацията.
Организационната и техническата обосновка включва всички организа-ционни и технически основания за прилагането на съответния вариант, както и неговите слабости в организационната и в техническата област.
47.
На основата на разработените проекти за създаването на нова или за подобряване на съществуващата система за управление на човешките ресур-си, ръководството избира най-подходящия вариант за внедряване.Опорните точки при този избор са:
- стратегическите цели на предприятието или организацията, както и не-говите политики, планове и програми;
- сравнителният анализ на разчетите за икономическата ефективност на предлаганите варианти;
- свидетелствата за икономическата ефективност на предлаганите вари-анти в чуждестранни и наши компании;
- очакваните социални ефекти от въвеждането на съответната система за управление на човешките ресурси;
- очакваното поведение на работниците и служителите в трудовия про-цеса и степента, в която то съдейства за постигане на стратегическите цели на предприятието или организацията.
48.
След като се избере най-подходящия вариант на системата за управле-ние на човешките ресурси или на обособените й компоненти се пристъпва към създаване на условията, необходими за неговото внедряване. Те включват всичко онова, което трябва да се направи в предприятието или организацията, за да могат те да се приложат ефективно. Това е задължение на тези, които разработват проектите и има решаващо значение за реализиране на техните предимства.
Условията, които трябва да се създадат, за да се приложат и за да функ-ционират ефективно разработените проекти, обикновено изискват да се напра-вят промени и в информационната система на предприятието или организация-та, в неговите трудови стандарти, в организацията на труда и производството, във вътрешната нормативна уредба, в процедурите за управление на хората в трудовия процес, в колективния трудов договор (ако има такъв) и др.
В групата от въпроси по създаването на условия за внедряване на раз-работените проекти съществено значение има подготовката на работниците, служителите и ръководителите за тяхното внедряване и за работа при тяхното приложение.
Многообразието на условията, които трябва да се създадат, за да се въ-веде приетия вариант за нова или за подобрена система за управление на чо-вешките ресурси, както и значимостта им за тяхното ефективно функциониране, налагат необходимостта да се разработи програма за тяхното реализиране. Та-зи програма трябва да отговори, наред с всичко друго, и на следните основни въпроси:
- Какво точно трябва да се направи, за да се въведе и за да функционира ефективно разработения проект-
- Кой конкретно трябва да го направи-
- В какъв срок то трябва да бъде направено-
- Колко средствата са необходими за да се създаде съответната предпо-ставка-
- Кой отговаря за изпълнението на съответните задачи или групи от за-дачи-
- Кой координира изпълнението на програмата за създаване на предпос-тавките, необходими за внедряване на възприетия проект-
49.
След като се създадат необходимите условия и предпоставки за прила-гането на приетия проект за подобряване управлението на човешките ресурси, или успоредно със създаването на такива условия и предпоставки, трябва да се внесат съответните промени и във вътрешната нормативна уредба на пред-приятието или организацията за да се приведе тя в съответствие с направените промени. Най-често се налагат промени във:
- функционалните стратегии и политики на предприятието или организа-цията;
- правилника за вътрешния трудов ред;
- вътрешните правила за работната заплата;
- системата за оценяване и класифициране на длъжностите в предприя-тието;
- системата за комплексно оценяване на тежестта на труда и на условия-та на производствената среда;
- производственият щат и длъжностното разписание;
- програмата за заетост, квалификация и преквалификация на работни-ците и служителите (програмата за развитие на човешките ресурси);
- програмата за подобряване условията и безопасността на труда;
- системата за обучение на работниците и служителите и за преминава-не в по-висока квалификационна степен и др.
Доколкото промените в системата за управление на човешките ресурси засягат отделни клаузи на колективния трудов договор (ако има такъв), дотол-кова ръководството на предприятието или организацията трябва да открие процедура за преговори със съответната синдикална организация за обсъжда-не на налагащите се промени в него.
В преговорите на работодателя със съответната синдикална организация относно разработения проект може да се постигне съгласие, но такова съгла-сие може и да не се постигне.
Когато съответната синдикална организация приеме предлаганите про-мени и произтичащите от това промени в клаузите на колективния трудов дого-вор, то регламентирането им във вътрешната нормативна уредба на предприя-тието не поражда проблеми, то е задължение на работодателя.
Когато съответната синдикална организация не приеме предлаганите промени на практика са възможни два изхода:
- да възникне колективен трудов спор;
- работодателят да приеме становището и корекциите на съответната синдикална организация.
Когато възникне колективен трудов спор, той се урежда по процедурите и изискванията на Закона за уреждане на колективните трудови спорове.
Когато работодателят приеме предложенията на синдикатите, които се различават от тези в проекта или, когато се постигне съгласие за компромисни формулировки, те се залагат като клаузи в колективния трудов договор и се от-разяват във вътрешната нормативна уредба на предприятието. Това, също та-ка, е проблем на работодателя.
50.
След като се изпълни програмата за създаване на необходимите условия и предпоставки за прилагане на съответния проект, трябва да се организира неговото пробно приложение. Основното предназначение на тази процедура е да се отговори на следните основни въпроси:
- Доколко са създадени предвидените в програмата условия и предпос-тавки за ефективното функциониране на проекта за подобряване на системата за управление на човешките ресурси-
- Доколко реализираните по програмата мерки са адекватни на изисква-нията на съответния проект-
- Доколко поведението на работниците и служителите в трудовия процес отговаря на очакванията на работодателя- Доколко постигнатите икономически резултати отговарят на очакваните резултати-
- Какви допълнителни промени трябва да се направят в организацията и управлението на труда и производството, за да се осигури ефективното функ-циониране на въведената система за управление на човешките ресурси-
- Какви конкретни промени трябва да се направят в експериментираната система за управление на човешките ресурси, за да се направи тя адекватна на реалните условия, когато те не могат да се изменят ефективно-
Приетият и верифициран проект на системата за управление на човеш-ките ресурси може да бъде реализиран, когато се постигне идентичност между модела на системата и оптималните условия за неговото ефективно и/или ефи-касно функциониране.
51.
Както при верификацията, така и при окончателното въвеждане на прие-тите промени в системата за управление на човешките ресурси, когато се нала-га тяхното поетапно реализиране, задължително трябва да се отчита взаимна-та връзка и зависимост между отделните системи.
52.
След като се приложи, съответната система за управление на човешките ресурси тя се подлага на наблюдение. То е необходимо за да се:
- определи фактическата икономическа и социална ефективност от реа-лизирането на разработения проект;
- разкрият несъответствията в системата за управление на човешките ресурси или на отделните й компоненти, които пречат за постигане на целите на предприятието или организацията;
- създадат допълнителните условия, които биха могли да повишат ефек-тивността и/или ефикасността на системата за управление на човешките ре-сурси;
- подготвят и да се внесат целесъобразните подобрения в системата за управление на човешките ресурси или на отделните й компоненти и т.н.
53.
Наблюдението и оценката на управлението на човешките ресурси може да бъде текущо (оперативно) и регулярно (периодично, системно)
Текущото (оперативното) наблюдение на управлението на човешките ре-сурси е част от функциите на ръководителите на съответното равнище, които те изпълняват в тази област. При изпълнението на своите трудови задачи и за-дължения те ежедневно констатират положителни и отрицателни факти от уп-равлението на човешките ресурси. Тези факти са източник на информация за оценяване на практиката и за вземането на едни или други решения в рамките на компетентността на съответния ръководител за нейното подобряване в съо-тветствие със стратегията и политиката на предприятието или организацията.
Ръководителите на съответните равнища на управление на предприяти-ето или организацията, в зависимост от степента, в която са обособени функ-циите по управление на хората в трудовия процес могат да възлагат текущото наблюдение на действащата система на специалистите, които се занимават с осъществяването на съответните специфични дейности. За тази цел много ва-жно е трудовите задачи и задължения на съответните длъжности относно те-кущото наблюдение на управлението на човешките ресурси да бъдат регла-ментирани в техните длъжностни характеристики. Независимо от това обаче оценката на установените факти в тази област е функция на съответният ръко-водител.
Регулярното (периодичното) наблюдение и оценка на управлението на човешките ресурси има за цел да разкрие онези негови компоненти, чието от-съствие или състояние е заплаха за ефективността и конкурентно способността на предприятието, да определи пътищата за по-ефективното използване на не-говите активи и ресурси. То може да се осъществява:
- от специализирания орган за вътрешен контрол в предприятието (ако има такъв орган и ако той разполага с необходимите за това специалисти);
- от специализирани външни организации или лица за наблюдение и оценка на управлението на човешките ресурси.
Регулярното (периодичното) наблюдение и оценка на управлението на човешките ресурси се обозначава като одит.
54.
Одитът на управлението на човешките ресурси е регулярен процес на събиране, систематизиране и оценяване на факти и доказателства за нейното състояние, който:
- разглежда одитирания обект като система;
- използва специфична методика, различна в отделните предприятия и организации;
- обхваща предимно дейностите, които допринасят за успеха на пред-приятието или организацията или му създават трудности;
- предоставя заключението си на ръководството на предприятието или организацията;
- оценява изпълнението на препоръките.
Одитирането на управлението на човешките ресурси е процес, който:
- се осъществява по предварително разработен план, програма и про-цедури в зависимост от целите, които се поставят пред него и от спецификата на одитирания обект;
- се основава на оценяването на факти и не допуска субективни реше-ния;
- удостоверява всяко твърдение за състоянието на управлението на чо-вешките ресурси;
- използва предварително приети критерии, предписания, норми и пра-вила за всяка отделна дейност;
- завършва със заключителен доклад на одитора.
55.
Основната цел на одита на управлението на човешките ресурси е да от-говори на въпроса доколко тя функционира законосъобразно и целесъобразно, както и да даде препоръки за отстраняване на допусканите несъответствия.
Установяването на законосъобразността на управлението на човешките ресурси се свежда до оценяването на степента, в която тя съответства на зако-ните, на нормативните актове на правителството и на сключените обществени договори от страна на работодателя, от които произтичат задължения за него в тази област.
Установяването на целесъобразността на управлението на човешките ресурси има за цел да установи дали действието, програмата или обекта са били управлявани икономично, ефикасно и/или ефективно.
- под икономичност се разбира минимизиране на разходите за ресурси, които се използват за дадената дейност, като се има предвид постигането на съответното качество или на съответната цел;
- под ефикасност се разбира връзката между данните за производството на стоки, услуги и други резултати от дейността на предприятието и изразход-ваните за тази цел ресурси;
- под ефективност се разбира степента на постигане на поставените це-ли и взаимната връзка между очакваното и действителното въздействие на съ-ответната дейност.
56.
Информацията, необходима за одита може да се набере чрез:
- проверка на документи или на активи;
- наблюдение на процеси или на процедури;
- провеждане на анкети или искане на съответни потвърждения;
- изчисляване на показатели;
- оценка на информация, свързана с дадения въпрос, система или ком-понент на системата и др.
57.
Одитът на управлението на човешките ресурси не е финансов одит и може да бъде:
В зависимост от трудовоправните отношения, в които се намират възла-гащия одита и одитирания:
- независим одит – когато възложителя на одита и неговия изпълнител не се намират в трудови правоотношения;
- зависим одит – когато възложителя на одита и неговия изпълнител се намират в трудови правоотношения.
В зависимост от потребителя на информацията от одита:
- външен одит - когато потребителите на информацията са външни на предприятието лица или организации;
- вътрешен одит - когато потребители на информация са ръководството на предприятието или организацията.
В зависимост от обхвата на одита:
- пълен одит - когато обхваща управлението на човешките ресурси в предприятието или организацията;
- непълен одит - когато обхваща отделни компоненти на управлението на човешките ресурси.
В зависимост от мотивите за извършване на одита:
- задължителен одит - когато извършването му произтича от императив-на разпоредба на закон или на нормативен акт на правителството;
- доброволен одит - когато извършването му става по инициатива на ръ-ководството на предприятието или организацията.
58.
Към одит на управлението на човешките ресурси обикновено се пристъп-ва, когато:
- се подготвят промени в стратегията и политиката на предприятието или организацията за управление на човешките ресурси;
- има свидетелства за негативно влияние на управлението на човешките ресурси върху ефективността от работата на предприятието или организация-та;
- възникне необходимост от синхронизиране на дейността по управление на човешките ресурси в дъщерните фирми на транснационалните компании;
- това е регулярно осъществявана дейност по оценяване на законосъоб-разността и целесъобразността от работата по управление на човешките ре-сурси.
59.
Основните принципи на одита на управлението на човешките ресурси са независимост, компетентност, професионална етика, конфеденциалност и обе-ктивност.
Независимостта на одита изисква той да бъде резултат единствено на фактите, установени в резултат на одиторските процедури. Външният натиск върху одитора е недопустим.
Компетентността на одита изисква владеене на материята и на методи-ката за извършването на одита на управлението на човешките ресурси, спосо-бност за тяхното пълноценно използване.
Професионалната етика изисква морален характер на взаимоотношения-та между одитора и възложителя на одита.
Конфеденциалността изисква да се запази в тайна информацията, която е станала известна при извършването на одита.
Обективността изисква от одитора да бъде непредубеден при изследва-нето на обекта, заключението му да се основава единствено на установени фа-кти при неговото извършване. 60.
Като критерий при одита на системата за управление на човешките ре-сурси могат да се използват:
.- стратегическите и оперативните цели на управлението на човешките ресурси в предприятието или организацията;
- управленските решения, отнасящи се до управлението на човешките ресурси;
- планираната, очакваната икономичност, ефикасност и ефективност от реализацията на управленските решения, отнасящи се до управлението на чо-вешките ресурси;
- рейтингът на управлението на човешките ресурси във водещи наши и чуждестранни компании с доказана ефективност от тяхната дейност;
- законите и нормативните актове на правителството, регулиращи мате-рията в областта на управлението на човешките ресурси;
- обществените договори, сключени от работодателя, от които произти-чат задължения за него в областта на управлението на човешките ресурси;
- препоръките в специализираната литература за усъвършенстване сис-темата за управление на човешките ресурси;
- удовлетвореността на работниците и служителите от труда и др.
|
