Joomla Software solutions Template

Payday loan

I. Как може да анализирате и да подобрите използването на човешките ресурси?

За да определите потребностите от човешки ресурси в предприятието, както и за да намерите възможности за постигането на по-висока производителност и конкурентноспособност, вие трябва да направите анализ на използването на човешките ресурси.

Анализът на използването на човешките ресурси в предприятието е специфична дейсност, насочена към разкриване и оценяване на степента, в която се използват производствените възможности на работниците и служителите, както и на факторите, които са го определили. Той се провежда с цел да се разкрият реални възможности за по-доброто използване на заетите лица и за постигане на по-висока производителност.

Към анализ на използването на човешките ресурси вие може да пристъпите, когато:

• Определяте работната сила, необходима за производството на договорената продукция или услуга;
• Възникне потребност от умножаване на човешките ресурси по линия на по-доброто използване на техните възможности;
• Пазарната конюнктура наложи необходимост да намалите разходите за производството и продажбата на продукцията или услугите;
• Получите данни за непълно или за неефективно използване на човешките ресурси в едно или друго звено на предприятието;
• Настъпят промени в техниката, технологията, организацията и управлението на производството, за да установите тяхното влияние върху използването на човешките ресурси;
• Подготвяте колективни трудови преговори за определянето на евентуалните възможности за увеличаване на производителността на труда като предпоставка за пресмятане на възможното увеличаване на разходите за работната сила през следващия период;
• Възникване задължение в следствие акт на Правителството или споразумение между Правителството и представителните организации на работниците и служителите и на работодателите или между представителните организации на работниците и служителите и на работодателите на различните равнища, да увеличите минималната работна заплата за предприятието, за да разкриете възможности за това, без да влошавате неговата конкурентноспособност;
• Предстои да въведете нови стандарти за производителност или когато съществуващите стандарти не се изпълняват системно, за да установите действителните промени в използването на човешките ресурси или да разкриете причините, поради което съществуващите или новите стандарти за производителност не се изпълняват;
• Трябва да установите влиянието, което оказват върху използването на човешките ресурси във вашето предприятие промените в работната заплата, в длъжностните характеристики, в оценяването на трудовото представяне, в социалната ви програма, в условията и тежестта на труда, в обучението и развитие на заетите и др.

Анализът на използването на човешките ресурси може да бъде глобален и локален.

• Глобалният анализ обхваща анализа на екстензивното и интензивното използване на работната сила в цялото предприятие, във всичките му производствени и функционални звена и групи.
• Локалният анализ се свързва или само с анализа на използването на работната сила по време, или само с анализа на нейното интензивно използване.

Използването на човешките ресурси може да анализирате и в хода на проектирането на отделните компоненти на системата за управление на човешките ресурси.

Анализът на използването на човешките ресурси може да се извърши в два разреза:

• Анализ на екстензивното използване на човешките ресурси;
• Анализ на интензивното използване на човешките ресурси.

1. II. Как можете да анализирате екстензивното използване на човешките ресурси?

Анализът на екстензивното използване на човешките ресурси трябва да установи, от една страна, доколкото се използва работното време на работниците и служителите и, от друга страна – кои са били основните причини за това. Неговото основно предназначение е да разкрие възможностите за по-доброто използване на човешките ресурси в рамките на законоустановената продължителност на работния ден, т.е. да се увеличи ефективно използваното работно време, да се създадат възможности за увеличаване количеството на произведените стоки и услуги, без да се правят инвестиции или без да се увеличава броят на заетите лица, или да се произвежда същото количество стоки и услуги, но с по-малка численост на заетите лица. Той е същностна част на дейността по управлението на човешките ресурси.

Обект на анализа на екстензивното използване на човешките ресурси могат да бъдат човешките ресурси в цялото предприятие, в обособените му звена, в групите по производствен, професионален и функционален признак, заетите в групи по полов или по възрастов признак, заетите в групи по системи на работната заплата и др.

Този анализ може да си постави за цел да:

• Установи равнището или степента, в която се подобрява или се влошава екстензивното използване на работното време в предприятието или в обособените му звена, групи и т.н;
• Се разкрият основните фактори, които оказват влияние върху степента на екстензивното използване на човешките ресурси;
• Се потърсят възможности за по-доброто използване на работното време и др.
• Периодът, който ще обхване анализа на екстензивното използване на човешките ресурси, зависи преди всичко от целите, които си поставяте в тази област. Например:
• Когато целите на анализа е да се установи степента, в която се използва работното време на заетите лица, или да се определи структурата на разходите на работното време на съответната категория или група персонал, той се извършва към даден момент;
• Когато целта на анализа е да се установи степента, в която са постигнати плановите цели в областта на използването на човешките ресурси или тенденцията в тази област, той обикновено обхваща определен времеви интервал, в зависимост от това за какъв период са разработени вашите планове.

Анализът на екстензивното използване на човешките ресурси може да бъде диагностичен и ретроспективен.

1. 1. Кои са методическите основи на диагностичния анализ на екстензивното използване на човешките ресурси?

Диагностичния анализ на екстензивното използване на човешките ресурси трябва да разкрие използването на работното време на съответната категория или група от заети лица в дадения момент, както и факторите, които са го определили.

Основните информационни източници, които можете да използвате за този анализ са:

• Статистическата, оперативната и счетоводната отчетност на предприятието;
• Специалните наблюдения, върху структурата на разходите на работното време;
• Резултатите от анализа на длъжностите, както и от проектирането на длъжностните характеристики;
• Резултатите от оценяването на трудовото представяне;
• Анкетите или интервютата с ръководители на съответни звена или групи, които са били провеждани или се провеждат за целите на този анализ;
• Известните резултати от изследването на екстензивното използване на човешките ресурси в конкурентни предприятия, както и данни за това от водещи компании в света;
• Информацията за екстензивното използване на човешките ресурси, която се съдържа се съдържа в публикации на НСИ, на университети и изследователски институти и др.

За анализа на екстензивното използване на човешките ресурси най-често се прилага методът на сравнението и методът на критичната оценка.

1. 2. Основните показатели, чрез които можете да направите диагностичния анализ на екстензивното използване във вашето предприятие, са:

• Коефициент за използване на човешките ресурси по време;
• Сменни загуби на работното време, падащи се средно на един работник или средно на едно заето лице;
• Ефективен фонд на работното време на един работник;
• Структура на разходите на работното време;
• Количество на произведената продукция или услуги, падащи се на един работник или на едно заето лице (производителност на труда) и др.

Коефициентът за използване на човешките ресурси по време е един от синтетичните показатели за характеризиране на екстензивното използване на заетите лица. За целите на анализа можете да го определите за предприятието като цяло, за всяко от обособените му звена, за отделни категории и групи от заети лица.

Ако приемем, че редовният и допълнителният отпуск, отпускът по бременност и раждане и отпуск по болест имат законова регламентация и са със сравнително ниска еластичност, то коефициентът за използване на човешките ресурси в предприятието може да има и коригирана версия. При нея неизползваното време в дни за i-тата група през съответния период включва само служебния отпуск в дни, целодневните отсъствия с разрешение на администрацията, безпричинните отсъствия в дни и целодневните престои през периода.

Колкото е по-голямо количеството на неизползваните работни дни, толкова по-нисък ще бъде коефициентът, характеризиращ екстензивното използване на човешките ресурси, толкова по-ниска ще бъде степента на използване на човешките ресурси и обратно.

При прилагането на този показател трябва да имате предвид, че:

• Фактическият баланс на работното време се разработва на основата на осреднени отчетни данни за периода, характерни за дадената група. Поради това, за да се разкрият действителните фактори, които са оказали влияние върху фактическия размер на неизползваното работно време в дни, трябва да търсят причините за фактическия размер на редовния и на допълнителния отпуск, на отпуска по бременност, раждане и отпуска по болест, на отсъствията с разрешение на администрацията, на безпричинните отсъствия и на целодневните престои.
• Много често в предприятието, ако се разработва балансът на работното време, той се разработва само за работниците. За целите на анализа чрез коефициента за използване на човешките ресурси обаче трябва да се разработва както отчетен, така и проектен баланс на работното време както за отделните групи от основни работници, така и за отделни групи от спомагателни работници, както за отделни групи от служители, така и за отделни групи от обслужващия персонал.

За да оцените изчисления коефициент за използване на човешките ресурси по време, можете да използвате за критерий:

• Планирания или проектирания коефициент за използване на човешките ресурси;
• Коефициента за използване на човешките ресурси в сродни или в конкурентни предприятия;
• Степента на използване на човешките ресурси средно в региона, в отрасъла или в страната.

Сравняването на установения коефициент за използване на човешките ресурси с неговата планова или проектна величина може да ви даде полезна информация за това:

• Каква е степента на изпълнение на целите, които сте си поставили през дадения период, до колко сте предвидили факторите, които са действали през отчетния период върху коефициента за използване на човешките ресурси?
• Каква е степента на реалност на външните трудови стандарти и на плана ви за използване на човешките ресурси?
• Каква е ефективността на работата ви по създаването на условия за оптималното използване на човешките ресурси и др.

Сравняването на фактическия коефициент за използване на човешките ресурси с коефициента в сродни или конкурентни предприятия ще ви даде възможност да направите изводи за ефективността на вашата работа в областта на екстензивното използване на човешките ресурси и за евентуалните корекции в стратегията и политиката ви за управлението на хората в трудовия процес.

Основен проблем в този случай е набавянето на необходимата информация, която да ви даде възможност да отчетете не само различията в коефициента за използване на човешките ресурси, но и различията в условията и факторите, които са определили степента, която сте възприели като критерий за оценяване използването на човешките ресурси във вашето предприятие. Това налага потребността от допълнителна информация за икономическите, техническите, организационните и социалните условия в предприятията, избрани за еталон при сравняването.

Сравняването на фактическия коефициент за използване на човешките ресурси по време с коефициента за използване на човешките ресурси средно в отрасъла или в страната дава възможност да се оцени политиката и практическата дейност, която провеждате в областта на екстензивното използване на човешките ресурси и ако е необходимо, да направите целесъобразни промени в тази област.

Сменните загуби на работното време, падащи се на един работник или на едно заето лице в предприятието или коефициентът за сменното използване на човешките ресурси е показател еднотипен на коефициента за използване на човешките ресурси по време. Разликата е в това, че коефициентът за сменното използване на човешките ресурси се абстрахира от целодневните загуби на работното време и отчита само размера на прекъсванията в работата, които са настъпили през смяната.

Коефициентът за сменно използване на човешките ресурси можете да определите за предприятието като цяло, за отделни структурни звена, за основните или спомагателните работници и др.

Информационния източник за определяне на коефициента, характеризиращ сменното използване на човешките ресурси, е фактическият баланс на работното време за периода, който се анализира.

Колкото е по-голям размерът на вътрешно сменните прекъсвания в работата в рамките на смяната, толкова по-нисък ще бъде коефициентът, характеризиращ сменното използване на човешките ресурси, толкова по-ниска ще бъде и степента на използване на човешките ресурси. И обратно.

При прилагането на коефициента за характеризиране на сменното използване на човешките ресурси, трябва да имаме предвид, че регулярната отчетност за престоите в рамките на смяната:

• Не се води за спомагателните работници, за обслужващия персонал, както и за служителите в предприятието;
• Обикновено обхваща само дейността на онези работници, които работят по разновидностите на системите на работната заплата според изработеното, които получават и трудови възнаграждения при престой не по тяхна вина;
• Трудно може да ги обхване цялостно. Поради намесата на различни интереси при отчитането на прекъсванията в работата, както показва досегашния опит, съществената част от тях остават  “скрити”

За да оцените установения коефициент за сменното използване на човешките ресурси можете да използвате планираната или проектираната степен на сменното използване на човешките ресурси, коефициента на използване на човешките ресурси в сродни или в конкурентни предприятия и коефициента за сменното използване на човешките ресурси в региона, отрасъла или страната.

Сравняването на коефициента за сменното използване на човешките ресурси с планирания или проектирания коефициент ви предоставя възможност да определите:

• Каква е степента, в която се изпълняват целите на предприятието в областта на вътрешно сменните прекъсвания в работата?
• Каква е степента на реалност на трудовите стандарти и на плана за сменното използване на работното време?
• Каква е ефективността на работата ви по създаването на условия за оптималното използване на човешките ресурси в рамките на смяната?

Сравняването на коефициента за сменното използване на човешките ресурси с коефициента за сменното използване на заетите лица в сродни или в конкурентни предприятия дава възможност да направите изводи за ефективността на работата в областта на екстензивното използване на човешките ресурси и за евентуалните корекции във вашата стратегия и политика за управлението на хората в трудовия процес.

Сравняването на коефициента за сменното използване на човешките ресурси с коефициента за сменното използване на заетите лица в региона, в отрасъла и в страната ви дава възможност за верифициране на политиката на вашето предприятие в областта на екстензивното използване на работната сила и за разкриване на възможности за нейното оптимизиране.

Синтетичен показател за характеризиране използването на човешките ресурси по време, който включва едновременно характеризиране както на коефициента за използване на човешките ресурси по време, така и коефициента за сменното използване на човешките ресурси по време, е ефективният фонд на работното време на един работник или служител.

Колкото е по-голям ефективният фонд на работното време на един работник, толкова по-висока ще бъде степента на екстензивното използване на работниците през дадения период и обратно. Този синтетичен показател обаче за сега може да се използва единствено за онази част от човешките ресурси, за която се разработва баланс на работното време, като средство за анализа и за определяне на потребностите от човешките ресурси.

Очевидно е, че абсолютното значение на коефициента за екстензивно използване на човешките ресурси не може да бъде достигнато. Основното предназначение на анализа е да разкрие степента, в която фактическият коефициент се отклонява от своето абсолютно значение, и какви са възможностите за намаляване на разликата между фактическия и максимално възможния коефициент.

Критериите за оценяване на достигнатия ефективен фонд на работното време или на коефициента за екстензивно използване на човешките ресурси в предприятието са еднотипни с критериите, които бяха посочени при оценяване на коефициента за използване на човешките ресурси и коефициента за сменното използване на човешките ресурси:

• Планираният или проектираният ефективен фонд на работното време, респективно плановият коефициент за екстензивното използване на човешките ресурси в предприятието;
• Ефективният фонд на работното време, респективно коефициентът за екстензивно използване на човешките ресурси в сродни или в конкурентни предприятия;
• Ефективният фонд на работното време, респективно коефициентът за екстензивно използване на човешките ресурси в региона, в отрасъла или в страната, доколкото разполагате с регулярна информация за това.

Информационните затруднения при анализа на коефициента, характеризиращ сменното използване на човешките ресурси в предприятието, можете да преодолеете чрез изучаването на структурата на разходите на работното време на определена категория или група от заети лица във вашето предприятие. За тази цел можете да използвате методите за изучаване на работното време и по-специално индивидуалната или груповата снимка на работното време, метода на случайните моментни наблюдения, фото хронометража, хронометража, анкетата или интервютата с ръководители и изпълнители и др.

За разлика от останалите показатели за диагностичния анализ на екстензивното използване на работното време, структурата на разходите на работното време ви дава възможност:

• Да разкриете разходите на работното време както на отделните работници и служители, така и на всяка група, независимо от функциите , които тя изпълнява в трудовия процес, от длъжността, която се изпълнява, и от системите на работната заплата, които се прилагат.
• Да установи размера и относителния дял на непроизводително използваното работно време от съответните работници или служители, както и причините, които го пораждат.
• Да разкрие действителните причини, които са определили прекъсванията в работата, както и непроизводително използваното работно време.
• За да оцените структурата на работното време можете да използвате:
• Абсолютна структура на сменните разходи на работното време;
• Предвидената, проектираната структура на сменните разходи на работното време;
• Структурата на разходите на работното време в сродни или конкурентни предприятия.

Абсолютната структура на сменните разходи на работното време е онази структура, при която времето за работа се покрива със сменното време, или когато през цялата смяна работникът  или служителят е зает неотклонно с изпълнението на своите трудови задачи и задължения. Освен това тя предполага и отсъствието на неефективни разходи на работно време.

Очевидно е, че зоната между абсолютната и фактическата структура на сменните разходи на работното време при дадена категория или група от заети лица характеризира потенциалните възможности на вашето предприятие за оптимизиране на екстензивното използване на сменното време.

Сравняването на фактическата структура на сменното време с предвидената, проектираната, очакваната, планираната структура на сменните разходи на работното време, респективно коефициента  за използване на сменното време, коефициента за прекъсвания в работата и коефициента на резервите за увеличаване на производително използваното работно време в рамките на смяната дава възможност да се прецени ефективността в работата на предприятието за организиране изпълнението на разработените планове или за реализиране на приетите проекти в съответствие с разработените програми за това.

Сравняването на структурата на сменните разходи на работното време в предприятието със структурата на сменните разходи на работното време в сродни или в конкурентни предприятия ви дава възможност да верифицирате вашата политика в тази област и да търсите възможности за повишаване на конкурентноспособността на вашето производство по линията на по-доброто използване на човешките ресурси.

Количеството на произведената продукция или услуги, падащи се на един работник или на едно заето лице в предприятието, е един от синтетичните показатели за характеризиране както на екстензивното, така и интензивното използване на човешките ресурси в предприятието.

За целите на диагностичния анализ на използването на човешките ресурси производителността на труда може да се определи за отделно работно място, за група и обособено звено, за предприятието като цяло.

Показателят за производителността на труда за предприятието, който се изчислява за целите на анализа на използването на човешките ресурси, може да има две версии от гледна точка на разходите за труда, които се вземат под внимание:

• Производителност на труда, изчислена на база производствени работници;
• Производителност на труда, изчислена на база на средния списъчен състав на персонала вез жените в отпуск по майчинство.

Използването на тези два показателя ви дава възможност да оцените ефективността на структурата на човешките ресурси във вашето предприятие.

За да оцените постигнатото равнище на производителността на труда, като показател за характеризиране степента, в която се използват човешките ресурси във вашето предприятие, можете да използвате няколко критерия:

• Планираното или проектираното равнище на производителността на труда;
• Равнището на производителността на труда в сродни или конкурентни предприятия в региона, отрасъла или страната, доколкото имате информация за това;
• Равнището на производителността на труда в сродни водещи компании в света, доколкото имате информация за това;
• Равнището на производителността на труда в отрасъла, региона или страната.

При използването на тези сравнения за оценяване на достигнатото равнище на производителността на труда трябва да имате предвид, че наред с информацията за производителността, много важно е да имате информация за мащабите на производството, както и за техническото и технологичното равнище на производството в предприятието, възприето за еталон. Без отчитането на тези фактори сравнителният метод може да ви доведе до неверни изводи за използването на заетите лица.

За диагностичния анализ на екстензивното използване на човешките ресурси можете да използвате или всички показатели едновременно, или само онези от тях, които отговарят на целите, които сте си поставили.

1. 3. Кои са методическите основи на ретроспективния анализ на екстензивното използване на човешките ресурси?

Ретроспективния анализ на екстензивното използване на човешките ресурси е средство за установяване и оценяване на тенденциите в използването на работниците и служителите по време, както и за установяване на основните фактори, които са го определили. Той може да се извършва както за предприятието като цяло, така и за обособените му звена и групи, за отделни категории и групи от работници и служители, в зависимост от потребностите на вашето предприятие.

Ретроспективния анализ на екстензивното използване на човешките ресурси можете да направите на:

• Целодневното използване на човешките ресурси;
• Вътрешно сменното използване на човешките ресурси;
• Ефективния фонд на работното време на един работник или служител;
• Структурата на разходите на работното време;
• Производителността на труда.

Ретроспективният анализ на структурата на разходите на работното време можете да направите чрез използването на три индекса:

• Индекса, характеризиращ използването на сменното време на работника или служителя;
• Индекса, характеризиращ динамиката на прекъсванията в работата на работника или на служителя;
• Индекса, характеризиращ динамиката на резервите за увеличаване на производително използваното работно време в рамките на смяната.

Особен проблем при осъществяването на ретроспективния анализ на екстензивното използване на човешките ресурси, чрез индекса на производителността на труда е отразяването на влиянието на промените в цените върху динамиката на произведената или реализираната продукция или услуги, падащи се на едно заето лице в предприятието. За тази цел обема на произведената и реализирана продукция или обема на продажбите на едно заето лице във вашето предприятие трябва да преизчислите в съпоставими цени.

За целите на ретроспективния анализ на екстензивното използване на човешките ресурси могат да се използват или всички посочени показатели едновременно, или само онези от тях, които най-пълно отговарят на целите, които сте си поставили. При това не забравяйте, че след изчисляването на индексите, показващи промяната в екстензивното използване на човешките ресурси през отчетния в сравнение с базисния период, специално внимание трябва да отделите на разкриването на факторите, които са ги породили.

1. III. Как може да анализирате интензивното използване на човешките ресурси (ИИЧР) ?

Анализът на интензивното използване на човешките ресурси е регулярна дейност на органите на управление на човешките ресурси, която трябва да установи от една страна,как се използват капацитетът, възможностите,реалните способности на работниците и служителите в рамките на законоустановената продължителност на работния ден и –от друга страна, кои са били основните фактори за установената степен на използване на човешките ресурси.

1. 1. Основното предназначение на анализа на интензивното използване на човешките ресурси е да осигури оптималното реализиране на работниците и служителите в трудовия процес. Това означава да се разкрият възможностите за умножаването на човешките ресурси по пътя на тяхната пълна реализация,за да се увеличи производствения капацитет на предприятието или на обособените му звена и групи, без да се увеличава броят на заетите лица или,което е все същото, да се намали броят на заетите лица,без това да доведе до намаляване на производствените мощности на предприятието.
2. 2. Обект на анализа на интензивното използване на човешките ресурси могат да бъдат: човешките ресурси в предприятието,в обособените звена, в обособените групи,на отделните работни места, работещите подадена система на работната заплата и др.
3. 3. Основните цели на анализа на интензивното използване на човешките ресурси биха могли да бъдат, например:

• да се установи степента, в която работникът, служителят или групата реализират своите възможности в трудовия процес
• да се разкрият основните фактори, които оказват влияние върху интензивното използване на човешките ресурси
• да се потърсят възможностите за по-доброто интензивно използване на работниците и служителите в предприятието или в обособените му звена, групи и работни места.

Определянето на периода,който ще обхване анализа на интензивното използване на човешките ресурси, зависи от целите на анализа. Например:

• когато целта на анализа е да се установи степента, в която се използват възможностите на съответната група към дадения момент, то анализът се провежда към този момент
• когато целта на анализа е да се установи динамиката в интензивното използване на човешките ресурси или тенденциите в това използване, той обикновено обхваща няколкогодишен период, в зависимост от потребностите.

Анализът на интензивното използване на човешките ресурси може да бъде диагностичен и ретроспективен.

1. 4. Кои са методическите основи на диагностичния анализ на интензивното използване на човешките ресурси?

Диагностичният анализ на интензивното използване на човешките ресурси трябва да разкрие как се използват възможностите на заетите лица в момента на анализа, а така също и факторите,които са оказали влияние на това.Основните информационни източници за извършването му са:

• статистическата,оперативната и счетоводната отчетност на предприятието
• специалните наблюдения върху интензивността на труда,с която работят отделните работници и служители
• резултатите от анализа на длъжностите
• изводите от оценяване на трудовото представяне
• анкетите или интервютата с работниците,служители и ръководители,които са били провеждани или се провеждат за целите на диагностичния анализ на интензивното използване на човешките ресурси
• известните резултати от изследването в конкурентни или в сродни предприятия в страната или в чужбина

1. 5. Основните показатели които можете да използване за този анализ са:

• брой на еднообразните движения,които извършва работникът или служителят пред дадения отрязък от време
• работа, което извършва работникът или служителят пред дадения отрязък от време в килограмометри
• топлинна енергия, която изразходва работникът пред даден отрязък от време
• физическо напрежение в работата
• процент на изпълнение на трудовите норми или степен на изпълнение на трудовите задачи
• разходи за работна сила в единица продукция или услуга
• разходи за работна заплата в себестойността на реализираната продукция или услуга
• количество на произведената продукция и услуга, падащи се на едно заето лице
• печалба,която се пада на едно заето лице
• продължителност на отпуските на работниците и служителите поради производствен травматизъм и професионални заболявания
• брой на работниците и служителите,които са инвадилизирани пред съответния период
• размер на брака по вина на работниците

Броят на еднообразните движения, които извършват работникът или служителя с ръцете, краката и тялото, е един от универсалните измерители на интензивността на труда. Счита се, че колкото е по-голям броя, на тези движения в рамките на работната смяна, толкова по-пълно  той реализира своите възможности в трудовия процес и обратно.

Основният проблем при прилагането на този показател е в това,че той не разграничава ефективните от неефективните,необходимите от излишните, рационалните от нерационалните. Основното му предимство е в това, че той позволява да се анализират работните движения, които извършват отделните работници, да се установяват излишните и неефективните ,които се извършват в трудовия процес, да се рационализира изпълнението на трудовите задачи и да се установят реалните възможности за подобряване интензивното използване на съответните работници чрез усвояване на рационални методи за изпълнение на трудовите задачи.

Основният критерий за оценката на този показател за диагностичния анализ е рационалният брой на еднообразните движения, които извършва работникът в определен отрязък от време за изпълнение на трудовите задачи. За тази цел обаче трябва да се разработи рационалният метод на работа и на тази основа да се определи критерият за оценяване на отделния служител.

Работата, която извършва работникът в килограмометри през дадения отрязък от време е един от физиологическите показатели за определяне степента, в която те се реализират в трудовия процес. Колкото е по-голям обемът на работата, извършена в рамките на даден отрязък от време в килограмометри, толкова при други равни условия, по-висока е степента на трудовата реализация на съответния работник.

Този показател бихте могли да използвате само на такива места, където доминира физическия труд. В останалите случай той не може да ви даде достатъчно точна представа за напрегнатостта на трудовите процеси. Освен това, той може да ви покаже само съотношението, в което се намира интензивното използване на работната сила на две различни места, но с еднакво съотношение физическото и психическото напрежение на трудовия процес.

Основният критерий за оценката на този показател е физиологически обоснованият оптимум за обема на работата в килограмометри, която би могъл да извърши работникът или служителят при конкретните условия, т.е онзи обем на работата, който няма да окаже вредно въздействие върху здравето и работоспособността на изпълнителя на длъжността. Всеки обем на физическата работа в килограмометри, който е по-голям от физиологически обоснования оптимум, наред с всичко друго,оказва негативно влияние върху мотивацията на работниците. От друга страна, по-малкият обем може да се разглежда като една от съществените възможности за оптимизирането на интензивността на труда на съответните служители.

Топлинната енергия, която изразходва работникът през даден отрязък от време намира израз в определянето на степента, в която работникът отдава своите потенциални способности в трудовия процес чрез количеството на топлинната енергия, която той изразходва през даден отрязък от време. Счита се, че колкото е по-голям разходът на топлинна енергия в рамките на регламентираното работно време, толкова по-високо е ИИЧР (интензивното използване на човешките ресурси).

И този показател обаче, както и работата, която извършва работникът в килограмометрите, има ограничена сфера на ефективно приложение и той не дава отговор на въпроса до колко е ефективно ИИЧР. За сметка на това той може да се служи за установяване на различията в напрегнатостта, с която работи отделния работник.

Физическото напрежение в работата на работника е косвен физиологически индикатор за степента, в която се използват физическите възможности на заетите в трудовия процес. За него се съди по:

• изменението на мускулната маса
• скоростта,с която протичат нервните процеси
• измененията в общото състояние на организма
• скоростта,с която се развива умората
• скоростта,с която протича процесът на възстановяване на физическите сили, изразходвани в трудовия процес
• изменението във вниманието на работника
• скоростта на реакциите на работника

Аналогично на предходните два показателя,основните критерии за оценяването на физическото напрежение в работата на работника е оптималното, от физиологическа гледна точка, физическо натоварване.

Процесът на изпълнение на трудовите норми е един от частните показатели за характеризиране на ИИЧР. При прилагането на този показател трябва да имате предвид, че той обхваща сравнително ограничена част от заетите в предприятието - тези, които работят според изработеното. Поради това изводите от него не могат да се използват за ИИЧР. Освен това, показанията му зависят много от реалността на трудовите норми.

За определянето на интензивното използване на онази част от служителите, които не работят по трудови норми, чиито труд не се заплаща според изработеното, а според времето, може да се използва показателят степен на изпълнение на трудовите задачи. Този показател има универсален характер и може да се прилага за определяне на ИИЧР при всички служители, на които пряко се възлагат трудови задачи, изпълнението на които се отчита и се наблюдава.

Трябва да имате предвид,че както процентът на изпълнение на трудовите норми, така и степента на изпълнение на трудовите задачи,са резултат не само на по-високата интензивност, но и на „уплътняването” на работния ден. В този смисъл тяхното влияние върху умножаването на ЧР  трябва да се оценява при непроменено използване на работното време. За тази цел може да се използва процентът на максимално изпълнение на трудовите норми при пълното използване на сменното време на служителите.

Разходите за работна сила в единица продукция или услуга може да се определи като съотношение между разходите за работна сила и количеството на произведените изделия или услуги в натура.

Разходите на предприятието за работна сила са средствата,които то е изразходвала през даден период за:

• набиране,подбиране и подготовка на служителите
• трудово възнаграждение
• допълнителни изгоди на заетите
• социално осигуряване
• здравно осигуряване
• осигуряване при безработица
• привеждане на условията на производствената среда в съответствие със задължителните държавни стандарти и изисквания
• текущо здравно обслужване на заетите

Доколкото различните изделия и услуги, произвеждани от предприятието, могат много трудно или въобще не могат да се приведат в съпоставим вид в натурално изражение, дотолкова практически приложимия показател за целите на анализа на ИИЧР е разходът на работна сила на 100 лв произведена или реализирана продукция и услуги.

Показателят разходи за работна сила на 100 лв произведена или реализирана продукция отчита и съотношението между производителността на труда и разходите, които прави предприятието за работна сила.

Колкото са по–ниски разходите за работна сила на 100 лв произведена или реализирана продукция, толкова по-висока е степента на ИИЧР И ОБРАТНО - увеличаването на разходите за работна сила на 100 лв произведена или реализирана продукция, при други равни условия, е признак на влошеното използване на ЧР.

Разходите за работна сила в себестойността на произвежданата и реализирана продукция или услуга.

Намаляването на относителния дял на разходите за работна сила в разходите за производство и реализацията на продукцията или услугите свидетелства,при неизменна степен на използването на работното време, за по-ефективното ИИЧР и обратно.

Количеството на произведената продукция или услуга, падащи се на едно заето лице в предприятието, е един от възможните и често използвани показатели за характеризиране както на интензивното, така и на екстензивното ИЧР в предприятието. При използването му за целите на анализа на ИИЧР трябва да се държи сметка за влиянието, което оказва върху  обема  на продажбите на едно заето лице равнището на екстензивното използване на служителите.

Печалбата, която се пада на едно заето лице.

При използването на този показател трябва да имате предвид, че за разлика от показателите, характеризиращи производителността на труда, той включва в преценката и постиженията на съвкупната работна сила в предприятието по отношение на структурата на произвежданата продукция  от гледна точка на нейната рентабилност, както и пазарните позиции на предприятието и неговата конкурентноспособност.

Продължителността на отпуските на работниците поради производствен травматизъм и професионални заболявания  може да се разглежда като косвено свидетелство за степента на ИИЧР. Практиката на много предприятия показва, че високата интензивност  на труда е  една от основните причини за увеличаване на производствения травматизъм и на професионалните заболявания.

При използването на този фактор трябва да имате предвид факта, че освен от високата интензивност на труда, производственият травматизъм и професионалните заболявания зависят и от много други фактори.

Размерът на брака по вина на служителите като показател се основава на разбирането, че в стремежа си да произведат  повече продукция заетите пренебрегват технологичните изисквания, с произтичащите от това последици за качеството на изработката на продукцията.

1. 6. Кои са методическите основи на ретроспективния анализ на ИИЧР?

Ретроспективният анализ на ИИЧР е средство за установяването на тенденциите в интензивното използване на служителите, както и за установяването на основните фактори, които са определили тези тенденции.

Основите показатели за ретроспективен анализ са:

• изменението в броя на еднообразните движения,които служителят извършва в рамките на даден отрязък от време
• измененията в работата,която извършва служителят през даден отрязък от време е килограмометри
• изменение в топлинната енергия,кояот изразходва служителят пред даден отрязък от време
• изменение на физическото напрежение в работата
• динамиката в изпълнението на трудовите норми
• динамиката в разходите за работна сила в единица продукция или услуга
• динамиката на разходите за работна сила в себестойността на произведената и реализираната Продукция или услуга
• динамиката в количеството на произведената или реализираната продукция,падащи се на едно заето лице
• изменение в продължителността  на отпуските поради производствения травматизъм

1. 7. Какви изводи можете да направите от анализа на         ИИЧР?

Изводите от анализа на ИИЧР са пряка функция от задачите, които сте си поставили и от целите, които преследвате. Те обаче  могат и да нахвърлят предварително поставените цели, когато в процеса на анализа се разкрият допълнително значими проблеми за повишаване ефективността от използването на ЧР.

ИЗВОДИТЕ от анализа на ИИЧР могат да доведат до промяна във:

• вашата стратегия и политика по използването на ЧР
• условията на производствената среда и подобряване охраната на труда
• здравното и социалното обслужване
• длъжностните характеристики
• системата за оценяване на трудовото представяне
• образователното и квалификационното равнище на служителите
• системата за определяне на трудовото възнаграждение
• колективният трудов договор на предприятието, ако има такъв
• системата за повишаване квалификацията или на професионалните умения
• техническото и технологическото равнище на производство

При анализа на ИИЧР ,заедно с всичко друго, трябва да получат отговор и следните основни въпроси:

• КОИ са конкретните мерки за подобряване на ИИЧР?
• кой недостатъци в работата ще бъдат отстранени, ако се приемат направените предложения?
• какви и колко средства ще бъдат необходими, за да се реализират предлаганите мерки за по-доброто ИИЧР?
• какво влияние се очаква да окажат предлаганите промени в ИИЧР върху ефективността на труда, върху трудовото възнаграждение на работниците и върху финансовите резултати от дейността на предприятието?
• какъв социален и психологически ефект би могъл да се очаква от реализирането на предлаганите мерки за по-доброто ИИЧР?
• какви трудности би могли да се очакват при промяната на условията с оглед повишаването на интензивността на труда в предприятието?
• какво конкретно трябва да се направи за да се преодолеят тези трудности или за да се ограничат евентуалните проблеми при промяна?

В извода от анализа на екстензивното използване на ЧР заедно с всичко друго трябва да получат отговор на следните основни въпроси:

• какво конкретно се предлага да се направи за да се подобри екстензивното използване на ЧР?
• КОИ  недостатъци на практиката по функционирането на ЧР ще бъдат отстранени ако се приемат направените предложения?
• какви разходи ще бъдат необходими за да се реализират предлаганите мерки за по-добро екстензивно използване на ЧР ?
• Какво влияние се очаква да окажат предлаганите промени в екстензивното използване на ЧР върху равнището на производителността на труда и върху финансовите резултати от дейността на предприятието?
• какъв социален и психологически ефект би могъл да се очаква от реализирането на предлаганите мерки за по-доброто екстензивно използване на ЧР  и какво трудности биха могли да се очакват при промяната в техническите, технологическите, организационните и икономическите условия какво конкретно трябва да се направи за да се преодолеят тези трудности или за да се ограничат евентуалните проблеми при промяната?

1. IV. Методи за оценяване.

В литературата се използват различни критерии за класифициране на методите. В зависимост от характера на оценките те биват:

А) Описателни. Този вид методи дават възможност да се направи обща характеристика. Чрез тях се получава представа за взаимоотношенията на атестираното лице, за самостоятелността в неговите действия, за ръководните му умения и др. Същевременно те не дават конкретни величини на притежаваните качества, извършените действия и постигнатите резултати. С други думи, оценяваните качества не получават количествено изражение.

Б) Количествени. Тяхното използване позволява измерване на качествата, дейностите и резултатите. Това се постига чрез балове и коефициенти. Измерванията показват конкретната срепен на съответствие и несъответствие между качества, дейности, резултат и изискванията на длъжността.

В) Комбинирани. При тях се съчетават предимствата на първите два вида. Освен обящата характеристика на качествата и дейностите се измерва и степента на притежаване и прилагане в трудовия процес от атестираното лице. Независимо от предимствата, които притежават , те не са универсални и единствени, защото не всички качества, дейности и резултати се поддават на количествено определяне и измерване. Комбинираните методи са резултат от опитите да се усъвършенстват описателните методи.

В зависимост от предназначението на оценките методите , които се използват, са разделени на две групи:

А) Практически. Тези методи се използват за установяване и измерване на качества, дейности и резултати, необходими за изпълнение на непосредствени практически цели – повишаване в длъжност, уволнение, повишаване на квалификацията и др.

Б) Прогностични. Чрез тях се събира информация за бъдещи решения, за разработване на модели, хипотези, свързани с управлението на персонала.

Посоченото групиране на методите е твърде условно. Всеки метод в една или друга степен може да допринесе за решаването на непосредствени и перспективни задачи. Обособяването им в посочените две групи се прави повече за удобство, отколкото да се доказва, че едни методи могат да решават само непостредствени проблеми, а други – само перспективни.

Методите могат да се групират и в зависимост от това, дали се използват за измерване на основни или допълващи за професията или длъжността качества и дейности, дали са предназначени за събиране или обработване на информация и др.

Общо изискване за ефективното използване на методите е точното и ясно диференциране на изискванията, които предявява длъжността. Според някои автори това се постига чрез разработване на професиограма, която се състои от две части. Първата – длъжностна характеристика, която дава обща представа за длъжността. Втората част е моделът на длъжността, който представлява съвкупност от изисквания към този, който я заема.

В групата на описателните методи се включват:

А) Биографичен метод. Неговата същност се заключва в това, че оценяването на членовете на персонала се прави на базата на данни от тяхната биография, т.е. къде са работили, като каквиса работили, колко са работили ит.н. Поради това данните, по които се осъществява оценяването, се наричат „мандатни”.

Б) Метод на писмените характеристики. Този метод подробно е описан в учебника на проф.Шопов и гл.ас. Атанасова. Същността му се свежда до това,че ръководителят който добре познава лицето,което се оценява,описва неговата работа и я оценява от гледна точка на изискванията.Възможни са 3 вида характеристики : а) прозволна, без структура, критерии, показатели. Тя дава голяма свобода за оценяване; б) обобщена. Създава се на базата на характеристики от лицакоито познават оценявания; в) обобщена структурна характеристика. Притежава строго определена структура и шаблонизира процеса на оценяването.

В) Метод на груповата дискусия. Този метод предлага свободен разговор на ръководителя или на експерт с група от хора, които подлежат на оценяване по проблемите на тяхната работа. На базата на това как участва в дискусията, какви предложения прави за подобряване на работата се поставят съотвтните оценки.

Г) Еталонен метод. Избира се определен еталон. Обикновено това е най-добрият работник. Неговите качества, дейности и резултати са базата, с която се сравняват качествата на оценяваните лица. В зависимост от това, в каква степен качествата, дейностите и резултатите се доближават до еталона се определя и оценката. При този метод известно внушение внася обстоятелството, че оценителят сам избира еталона. Ако оценителят не е един, а няколко каквато е практиката, ще се появят различни еталони, което ще се отрази върху оценките.

Д) Метод на експертните оценки. Оценката се извършва от експерти по предварително определени показатели.Смята се ,че експертите са високо квалифицирани специалисти,които могат да направят точна оценкаОбикновено всеки експерт определя своята оценка самостоятелно и я представя на ръководството на фирмата.

Е) Метод на чифтовото сравняване. Неговата същност се свежда до това, че всеки член на групата, която се оценява се сравнява със всички останали по качества, действия и резултати, т.е. по точно определени показатели. Например първият от списъка се сравнява се сравнява с всеки следващ поотделно,като се отбелязва колко пъти е имал предимство. След това същата процедура се повтаря. Накрая всеки вижда броя на своите предимства. В зависимост  от броя на предимствата се съставя списък от нисходящ ред,който се оглавява от този с най-голям брой предимства. По този начин се степенува оценката,оято показва мястото на всеки оценяван в групата.

Ж) Метод  на деловите игри. Счита се, че деловата игра е един удобен и приятен начин за оценка на ръководен персонал. Участието в деловата игра демонстрира наличието на качества и и начина на тяхното използване с предполагаем резултат. Оценяващият или оценяващите ръководят деловата игра. Те поставят проблемите, формулират задачите и в зависимст от участието на оценяваните, кой как решава задачите в представената ситуация, получават съответната оценка. Тук се озползват такива показатели, като каква е ориентацията на оценявания в предоставената му информация,скоротта на вземане на решения и степента на тяхната правилност, събразени ли са те с променящите се ситуации или с уловията на неопределеност и т.н.

Разбира се, когато се прилага този метод, трябва да се има предвд, че едно е участието, където не се рискуват материални и  парични ресурси, друго е при реални критични ситуации, където трябва да се поемат различни отговорности и рискове. Невинаги демонстрираните качества в една делова игра се проявяват по същия начинкакто в конкретна практическа дейност.

З) Метод „мениджмънтна целите”. Неговото прилагане е насочено към  съгласуване целите на индивида с целите на работното място. Технологията на неговото прилагане се свежда до следното. Определят се целите, които индивидът трябва да изпълни до периода до атестирането. Самото атестиране се осъществява на базата на изпълнението на тези цели. В зависимост от степента на изпълнението се поставя оценката от атестационна комисия и се правят съотвтните препоръки към ръководството. Разбира се атестирането завършва с формулиране на новите цели, чието изпълнение ще се оценява при следващата атестация. Заедно с целите се посочват и очакванията за индивида,ако ги изпълни – повишаване в длъжност, по-добро заплащане т.н.

Разгледаните накратко методи не изчерпват методите от първата група. В практическата дейност съществуват и други методи. Но всички те се характеризират с голяма доза субективизъм. Най-важните грешки, които се допускат при прилагане на тези методи са: а) грешката на общото впечатление. Тя се изразява в това, че по някои качества се дава висока респективно ниска оценка и тя се разпростира върху всички останали; б) грешата на снизходителността или твърдостта. Тя се проявява при прилагане на сравнитения метод.Когато даден сътрудник е оценен високо или ниско тази оценка след това се разпростира и върху останалите сътрудници, без да се държи сметка за различията,които съществуват между тях; в) грешката на централната тенденция. Изразява се избягване на крайни оценки и придърване към някаква средна тенденция, която ощетява добрите и облагодетелства по-слабите; г) грешката на наи-близкото събитие или поведение. За добро или лошо това събитие или поведение се допуска като водещо при оценяването на цялостната работа на анкетирания пред определен период.

Описателните методи са песло прложими и не изискват голям разход на труд и средтва.

Количествените методи са с по-висока степен на точност и прецизност при оценяването на персонала. Те също са много на брой и разнообразни по характер. Всеки от тях в различна степен преодолява основния недостатък на останалите (волеви или субективни) методи.Вследващото изложение ще бъде разгледан един количествен метод, който намира по-широко приложение в практиката.

И) Матричен метод. Неговата същност се изразява в това,че за всяка длъжност се съставя таблица – матрица. Тя представява набор от делови и личностни качества, които заемащият длъжността трябва да притежава. Всяко качество има числова оценка, чиято стойност зависи от ролята на качеството в осъществяването на работата. Качество, което не е нужно за осъществяване на работата, се отбелязва с 0. Всички други качества в зависимост от значението им получават оценка от 1 до 7 или до 10. Тези оценки на качестватаса основа за измерване на реалното им притежаване от заемащия длъжността.Аестационната комисия на базата на информацията, с която разполага и която придобива от непосредствената беседа с атестирания, определя съответното число в диапазона от 1 до 5 до 7 или до 10. Това може да бъде цяло или дробно число.Съпоставяйки получените от атестационнат акомисия числа с предварително определените за всяко качество, се установява съвпадение или отклонение. В зависимост от това при кои качества, тоест с каква значимост за извършване на работата, се получават съвпадение или отклоняване и какво е отклонението, се поставя оценката на атестирания и се оформят препоръките за ръководството на икономическата организация.

В практиката се срещат ралични варианти на приложения на матричния метод.Например, след като се определят долната и горната граница на оценката на дадено качество, се поставя междинна граница. Ако тя бъде достигнат апри атестирането, се счита, че нещата са нормални. Ако долната граница е 1, а горната 10, межсинната може да бъде 6. Ако атестираният получи оценка 6 ,се счита,че притежава в достатъчна степен качеството.Ако оценката е над 6, това означява, че оценяваният притежава качество над небходимото,ако е под 6, че го притежава под необходимото. Счита се, че по този начин се получава по-голяма точност при оценяването. В матрицата отклоненията се отбелязват със знаците (+) и (-).

Основен проблем при този метод е качествата да бъдат точно и ясно дефинирани, за да се разгранчават едно то друго, да са валидни за големи групи персонал и количеството им да бъде оптимално. Добре би било ако те се разделят на групи в зависимост от значението им за извършване на съответната работа. Проблем е също правилното определяне на амплтудатапри оценяването на качествата. Изобщо прилагането на този метод изисва сериозна подготвителна работа. Негвите предимства са: а) качествените оценки получават количествен израз, което е условие за по-голяма обективност ; б) непосредствено се установява съответствието и несъответствието между изискването и притежаването на дадено качество; в) приложим е за всички видове персонал.

Съществуват и други количествени методи за оценка на персонала. Някои от тях водят до създаване на универсални модели за аналитична оценка,която може да се използва за целия персонал на дадена фирмаДруги са насочени към оценка на конкретни функции, към създаване на функционални модели за аналитична оценка,които могат да се използват за групи близки длъжностии професии

Много автори се отнасят резервирано към количествените методи за оценка на персонала. Според тях математическите модели за сумарните балови оценки не са достатъчно точни, тъй като са резултат от еднозначно измерване на разнородни фактори. Друг недостатък са тяхната сложност и много често недостъпност  за оценяваните, което поражда съмнение и подозрение за достоверност.

В групата на смесените методи се включват:

А) Методът на сумарните явления. При него експерти определят честотата на проявление на дадени качества, която се регистрира по следния начин - постоянно, често, понякога, рядко, никога. Първоначално се определят качествата,по които ще се осъществява оценяването. След това се определя честотата на тяхното проявление,като за всяка честота се поставя числова оценка. Например за постоянно-5, за често-4, за понякога-3, за рядко-2, и за никога-1. Числовите оценки от всички качества се сумират и се формира общата оценка. Този метод е приложим в големи фирми. Сравнително лесен и евтин е. Проблемът при него е,че невинаги точно може да се определи честотата в проявлението на оценяваните качества. В това отношение субективизмът е непреодолим.

Б) Методът на пулсацията. Качествата ,подлежащи на оценка, предварително се обособяват в няколко групи. Това се прави от експерти. Тези групи са:отлични,т.е качества,имащи най-важна роля,добри,т.е качества,които имат важна роля,задоволителни,имащи незначителна роля и лоши,които пречат на работата. Тези групи са в процентно съотношение помежду си. Пулсацията се изразява в благоприятна промяна на съществуващите съотношения,за което се правят съответни препоръки от атестационната комисия. Тук греки се допускат при формирането на пулсиращите групи.

Методът на пулсация намира израз и във формирането на друг вид групи като групата на отличните работнци; добрите работници; на работниците, чиито резултати задоволяват и на лошите работници. Пулсацията тук се изразява в намаляване броя на последните 2 групи за сметка на първите 2.

В) Към групата на комбинираните методи някои автори отнасят тестването. Това е оценяване чрез решаване на предварително подготвени задачи във вид на тестове и получаване на тази база на количествени показатели за наличие на определени качества. Такива пказатели са коефициент на съобразителност, коефициент на интелигентност, коефциент на психична устойчивост. Съществува голямо разнообразие на тестове, които обикновено се класифицират в 3 групи - квалификационни, позволяващи да се оцени степента на квалификация, психолигични-за оценяване на личностни качества и физиологични - за оценяване на физиологични качества.

Отговорите и на трите групи тестове се оценяват по предварително изготвена скала от оценки във вид на коефициенти и балове. Както вече бе посочено, големите компании обикновено създават центрове за тестване,в които на перфокарти се събират, квалифицират и кодират различни тестове. В тях се разработват различни системи за оценяване.

Оценките, получени посредством третата група методи,са количествени и качествени. Това създава у атестираните впечатлението за по-голяма обективост. Количествената част на оценката позволява съпоставимост както с минали оценки, така и с колегикоито изпълняват еднородна дейност. Качествената част на оценката установява не само съществуващи знания,но и опит, умение, черти на характера, които се отразяват положително или отризателно върху работата, възможности за йерархичен растеж и др. Изобщо чрез нея се оценяват онези качества на атестиранияоито не се поддават на количествена оценка.

Успешното прилагане на трите вида методи изисква добро познаване на тяхната същност не само от членовете на атестационната комисияно и от персонала, той ще се атестира. Нужное същ така методите да се еспериментиратза да се покаже тяхната надежност.

1. V. Мотивация и методи за мотивация.

Мотивацията е силата, която кара хората да постъпват по точно определен начин в трудовата си дейност. Тя характеризира движещите сили на човека в труда и в този смисъл е свързана с отговора на въпросите, защо и как работят хората в една фирма. Сложната природа на човешката мотивация обхваща две органично свързани съставки: вътрешна и външна мотивация. Вътрешната мотивация на човека да се труди, да упражнява определена трудова дейност произтича от неговите ценности и потребностите му. Външната мотивация характеризира влиянието на мениджмънта на фирмата върху поведението  на хората в труда. То се изявява чрез създадени и създавани предпоставки и условия за труд; чрез използване на подходящи механизми и фактори от страна на мениджмънта -  в крайна сметка чрез предоставяне на шансове и реални възможности хората да задоволяват потребностите си чрез определено поведение в труда.

1. Мотиви и стимули.

Мотивите и стимулите в трудовата дейност се обуславят от човешките потребности, пречупени през призмата на индивидуалните ценности. Мотивите са вътрешно присъщи подбуди на човека. Мотивът се ражда в човека, след като незадоволена негова потребност се хармонизира с подходящ по характер и сила стимул. Стимулите в трудовата дейност са външни средства и инструменти, които използват мениджърите за въздействие върху хората и за направляване на поведението им в труда.

1. Мотивиране на персонала на фирмата.

Мотивирането на персонала е целенасочен процес на осигуряване на хармония между целите и интересите на фирмата и целите и интересите на отделните членове на персонала. Да се мотивира персоналът, означава мениджмънтът на фирмата да предостави шансове и възможности на всеки отделен негов член да изяви във възможно най-висока степен способностите си в труда, да разширява и обогатява професионалните си способности, да задоволява чрез постиженията и резултатите от труда своите разностранни потребности. Процесът на мотивиране на персонала отчита два важни постулата:

-          признание на личността и отделния човек – неговата комплектност, уникалност, достойнство, стремеж към себе доказване и себе утвърждаване;

-          диференциране на мотивиращите въздействия съобразно качествата и приносите в резултатите от труда на отделните членове на персонала, а в отделни случаи – на групи от хора.

1. Мотивиращи фактори.

Мотивиращите фактори са средствата и инструментите, използвани от мениджмънта на фирмата за активизиране на присъщата вътрешна мотивация на хората. Мотивиращите фактори са сложна комбинация от икономически, организационно-управленски, социални и психически фактори. Единството на тези фактори отразява взаимодействието “работна среда – възприятие от човека – поведение на човека в труда” и в голяма степен влиянието върху трудовото представяне на персонала и резултатите от неговата дейност. Разнообразието от мотивиращи извежда пред мениджмънта задачата за приоритети при използването им в конкретни условия и върху конкретни хора. Тази задача се решава при отчитане на състоянието на фирмата, качеството на нейните човешки ресурси, културното, образователното и професионалното равнище на персонала и т.н.

1. Вътрешна и външна мотивация

• Вътрешна мотивация

Под вътрешна мотивация се разбират онези вътрешно психични фактори, плод преди всичко на възпитание, но също така и на нагласа, генетично наследяване, интуиция и други, които влияят на хората да се държат по определен начин, или да следват определена цел. Тези фактори включват чувството за отговорност, възможността на хората да се развиват и ползват умения и способности, свободата на действие, възможностите за развитие, интересната работа и т.н. Несъмнено, една организация, каквато и мотивационна система да създаде, трудно би могла да преодолее липсата на съответната нагласа – резултат, например, от възпитанието на един човек. Поради тази причина системата за подбор трябва да служи като организационен механизъм, който да умее да “пресява” хората, при които отсъства или не е достатъчна вътрешната мотивация за осъществяването на организационните цели.

• Външна мотивация.

Когато говорим за външна мотивация разбираме системата от управленски действия, средства и подходи за мотивиране на сътрудниците към постигането на целите на организацията. Тя включва фактори, с които се влияе върху индивидуалното поведение. Важен за отбелязване е фактът, че често външните стимули могат да имат бърз и силен ефект, но рядко продължителен, за разлика от вътрешните, които имат дълбок и траен ефект поради това, че са присъщи на индивида, а не са му наложени отвън. От друга страна, не бива да се забравя, че двете форми на мотивация – вътрешна и външна, са взаимно свързани и си въздействат една на друга. (К.Владимирова, К.Спасов, Н.Стефанов, 1998, Управление на човешките ресурси – Организационно развитие)

1. Вътрешно-мотивационни фактори.

Вътрешно-мотивационни фактори са свързани със:

a)       съдържанието на труда (съвкупността от предмети, оръдия, продукт, който се произвежда);

b)       предизвикателствата на труда - уменията, качествата и знанията, които изпълнителите трябва да „предизвикват" в себе си и непрекъснато да ги изявяват;

c)       степента на пригодност (критерии за пригодност) на отделния изпълнител за труда;

d)       личностните особености като интереси, цели, навици, характер, възраст, пол, семейна среда, приятели, колеги и пр.

1. Външно-мотивационни фактори.

Свързани са със заплащането на труда и с условията на труда в широк смисъл. Счита се, че парите като монетарно възнаграждение са само външен (несвойствен) фактор за удовлетвореност. Хърцбърг уточнява, че недостатъчното количество пари може да предизвика неудовлетвореност, но самите пари не винаги носят удовлетворение. От теорията за йерархията на потребностите на Маслоу следва, че парите осигуряват задоволяването на основни потребности на живота - храна, подслон, сигурност и самоуважение. В такъв смисъл парите са израз на икономическата принуда към труд. При положение обаче, че получаваното количество от тях надхвърли жизнения ни минимум (или поне собствената ни представа за такъв), парите коренно променят мотивационната си природа, защото стават и символ. Следователно те са мощно средство и са свързани директно и индиректно с удовлетворяването на редица потребности (Драгомир Бояджиев, Мениджмънт на човешките ресурси).

1. Фактори на качеството на оперативното управление.

Известните Хоторнови изследвания показват, че непосредственото управление (на ниво отдел, екип и др.) е сред най-съществените детерминанти на отношенията на работника. Някои по-късни изследвания потвърждават и обогатяват тези изводи, установявайки например, че при по-голямото внимание на непосредствения ръководител към подчинените му (демонстриране на приятелски чувства, доверие, уважение и топлота) удовлетворението от техния труд нараства, което на свой ред дава благоприятно отражение върху подобряването на такива показатели, като текучество, безпричинни отсъствия и пр.

1. Фактори на трудовия колектив.

Основоположникът на школата на човешките отношения Елтън Мейо защитава тезата, че желанието на човека да бъде приобщен в труда си към други хора е силна, ако не и най-силната човешка черта. Действително социалното взаимодействие в процеса на труда се оценява високо от много хора и е важен фактор за постигането на удовлетвореност от труда.

1. Фактори на успеха и неуспеха.

Безспорно успехът е генератор на удовлетвореност, особено ако дава възможност на индивидите да докажат на самите себе си, че той се дължи на ефективното използване на собствените им умения и способности.

1. Мотивационни методи

Предлаганите методи за мотивация са: използване на пари като възнаграждение u стимул, налагане на изисквания, развитие на съпричастност, мотивиране чрез самата работа, възнаграждаване и признаване на постиженията, упражняване на ръководство, изграждане на групова работа, обучение и развитие на хората, елиминиране на отрицателните фактори.

• Парите.

Парите, като средство за заплащане или друга форма на възнаграждение са най-очевидната форма на награда. Парите представляват “примамката”, която повечето, ако не всички хора, желаят. Изразяват се съмнения от Хърцбърг за ефективността на парите, защото докато липсата им можела дa породи недоволство, тяхното набавяне не водело до продължително задоволство. Има нещо вярно в това, специално за хора с твърди заплати или ставки, които не печелят директно от стимулационни схеми. Те могат да се чувстват добре, когато получат повишение - отделно от допълнителните пари - но това чувство на еуфория може бързо да замре. Други недоволства от списъка на хигиенните фактори на Хърцбърг, като работните условия или качеството на ръководството изпъкват в тяхното съзнание и те не могат дa получат желаното задоволство, от което се нуждаят в самата работа. Въпреки всичко парите са средство за постигане на различни цели. Те са могъща сила, защото са пряко или непряко свързани със задоволяването на много нужди. В йерархията на Маслоу те задоволяват ясно основните нужди от преживяване и сигурност, ако се получават редовно. Те могат също да задоволят нуждите от самоуважение (както се спомена по-горе, това е ясен знак за оценяване) и статут – парите могат да ви издигнат от кръга на вашите приятели и да ви купят неща, които те не могат, и по този начин да ви изградят престиж. Парите задоволяват и най-малко желаните, но все още преобладаващи подтици към вещо мания и алчност. Парите могат да не притежават в себе си интринсиктно значение, но те дават значителна мотивационна сила, защото те символизират толкова недостигаеми цели. Те действат като символ по различен начин за различни хора и различно за един човек в различни времена. Проучването, направено от колежа Ашридж сред мениджърите в една голяма английска компания, показа, че когато били запитани да степенуват по важност един списък от достижими и недостижими награди, най-голямата група /25%/ е била заинтересована от материалните награди, изразени в пари, привилегии /безплатно жилище, използване на кола и пр./ и възможности за повишение. Тази група е била по-млада и потенциално по-мобилна от следващите две по-големи групи, които се интересували от статут и престиж /19%/ или удобен осигурен живот сред приятели /18%/. Парите, разбира се, са привлекателни за “звездите”- млади, напористи, мобилни професионалисти - а те са важни за всяка организация. Но обръщайки внимание на техните нужди, не трябва да пренебрегвате търговските пътници и солидните граждани, на които се облягате да извършват най-скучната работа. Ясно е, че хората искат пари, както е ясно, че трябва да им плащате необходимата сума, за да ги привлечете и задържите в организацията. Единствените изключения са сравнително малкото случаи, когато вътрешната привързаност към работата надделява над финансовите съображения. Ефективността на парите като средство за подобряване качеството на работа и повишаване на производителността обаче зависи от това дали на тях се гледа като на сравнително сигурно средство за постигане на целите. Тяхната сила зависи от два фактора: първо, силата на нуждата; и второ, степента, до която един човек е убеден, че неговото поведение ще му спечели парите, от които се нуждае, за да задоволи нуждите, т.е. неговите очаквания доколко усилието му ще бъде възнаградено. Следователно парите могат да дадат положителна мотивация при определени условия, но Хърцбърг е прав като отбелязва, че системата на плащане може да демотивира. Друг изследовател в тази област е Елиът Жак, който набляга на необходимостта такива системи да бъдат справедливи и честни. С други думи възнаграждението трябва да е свързано точно с усилието или нивото на отговорност и хората не трябва да получават по-малко пари, отколкото заслужават, в сравнение с техните колеги по работа. Жак нарича това принцип на “чувство за справедливост”. За да използвате ефективно парите като мотиватор и за да избегнат действието им като демотиватор, мениджърите трябва да:

a)       Плащат конкурентни заплати, за да привличат и задържат хората.

b)       Дават такава заплата, която да отразява стойността на работата за компанията, както и да заплащат честно и справедливо.

c)       Свързват заплащането с изпълнението или резултатите, доколкото е възможно това, и по този начин да дават директен стимул за работа.

d)       Запомнете, че схемите за стимули и премии работят като мотиватори само ако има усещането, че: 1/ наградата си заслужава усилието; 2/ наградата е съизмерима с усилието и З/ служителят трябва твърдо да вярва, че усилието му ще бъде последвано бързо от съответна награда.

• Налагане на изисквания.

Мотивацията не е само въпрос на даване на награди и стимули. Хората трябва да знаят какво се очаква от тях да правят и какво ще се случи с тях, ако не го направят. Те трябва да са наясно с тяхната роля, целите, които трябва да постигнат, и изискваните стандарти на изпълнение и поведение. Те могат да са запознати с наградите под форма на пари, повишение или подобрен статут, които ще последват от компилацията с тези очаквания /примамката/, но трябва също да са запознати и със санкциите, които ще последват, ако се провалят /наказанието/. Мотивацията, както вече отбелязах, не се отнася само до това да бъдеш мил с хората. Вие имате всяко право да сте взискателни, доколкото плащате адекватно на хората, ако изпълняват вашите изисквания; и те ще ви уважават за това. Също така вие иматеправо да предприемете корективни действия, ако те не изпълняват вашите изисквания; вие отново ще бъдете уважаван за това, доколкото сте действали справедливо и засегнатите са наясно какво ги очаква.

• Развиване на съпричастност.

Вие трябва да правите всичко възможно да повишавате съпричастността и идентификацията с организацията. Вашата цел трябва да бъде интегрирането, доколкото е възможно, на нуждите на организацията с тези на индивида, така че последният да повярва, че ако организацията просперира с негова помощ, ще просперира и той. Трябва също да се обърнете и към реакцията “Какво има в това за мен?”. Хората могат да работят наистина добре, ако вярват в мисията на компанията, и могат да се идентифицират с нейните ценности, цели и дейности; те ще работят още по-добре, ако чувстват, че при постигането на желаните от компанията резултати ще има нещо и за тях. Методите за повишаване на причастността и идентификацията с организацията могат да се допълнят с останалите мотивационни методи, за които става въпрос по-долу.

• Мотивиране чрез самата работа.

Като дадете справедлива и конкурентна структура на заплащане, която, доколкото е възможно, предлага ефективни финансови стимули, вие можете да повишите идентификацията и да осигурите дългосрочно мотивиране чрез развиване на вътрешната система на стимулиране. Вътрешните стимули се съдържат в същността на работата и дават задоволство, като позволяват на хората да почувстват удовлетвореност, да изразят и използват способностите си и да упражнят тяхната собствена сила за вземане на решения. Мотивацията чрез самата работа е основно въпрос на конструиране на работата и обогатяване на работата.

• Наградата и признаване на постиженията.

Системата на заплащане може да бъде устроена така, че да свързва наградите с постиженията, но вие трябва също да награждавате хората, като им давате повече отговорности /вътрешна награда/ и повече възможности за повишение и издигане на статута /външни награди/.

Достижимите награди са много добри, когато са заслужени, и хората оценяват този факт. Наградата за добре свършена работа е важен мотиватор, доколкото още веднъж е заслужена. Тя се обезценява, когато се дава твърде свободно.

• Упражняване на ръководство.

Ръководството играе ключова роля при мотивацията. То развива съпричастност и идентификация, както беше споменато по-горе, но то също дава чувство за насочване. То може да изясни ролите и целите, да развие груповия дух. Инспирираното водачество от страна на чаровни личности, които карат всеки да възприема това, което понякога се нарича “суперордонантни цели” - т.е. цели над и извън чувството за дълг - може да е подходящо при някои условия, например, по време на криза. Но хладният, спокоен, въздържан ръководител, който дърпа хората след себе си, защото знае ясно къде отива и как да отиде там – с помощта на неговия екип - може да бъде еднакво ефективен в различни ситуации.

• Изграждане на екип.

Един сплотен екип ще увлече всичките си членове с него. Ентусиазмът е заразителен, така че ако можете да създадете ентусиазъм за задачата на вашия екип, много по-вероятно е да накарате всеки да върви по вашия път. Трябва да помните обаче, че екипите могат да работят срещу вас. Много системи за стимулиране са били разрушени от работници, които имат ограничени нива на доходи и се съюзяват, защото чувстват, че в противен случай ръководството ще

затегне ставките. Дейностите по изграждане на екипи, целят постигането на здрава спойка и преодоляването на отрицателните влияния, които могат да причинят групите.

• Обучение и развитие на хората.

Програмите за систематично обучение и развитие, мотивират, като дават възможност на хората да разширят техните умения и да достигнат позиции на по-голяма отговорност. Изпращането на някой служител на курс за повишаване на квалификацията може да бъде добър начин да му се покаже, че той е ценен. Фирмените програми за обучение, специално тези по места, могат да помогнат да се подобри идентификацията на участниците с организацията.

• Елиминиране на отрицателните неща.

Досега акцентирахме на положителния принос на мотивацията. Има обаче и негативни страни, както са описани от Хърцбърг /хигиенните фактори/, които трябва да минимизирате. Една от тях е несправедливата система на заплащане; друга е лошите работни условия, неадекватният надзор и неоправдано ограничаващите или бюрократични практики. Никога не можете да предотвратите хората да мърморят за тях, но можете най-малко да намалите размера

на легитимните оплаквания. (М.Армстронг, 1993, Управление на човешките ресурси)