Методология на предприемачеството

1. Методи за генериране на идеи за производство на продукти или предлагане на услуги.

Често пред мениджърите стой въпросът - Какво да се произвежда? Много ефикасен за откриване на области на пазара, в който потребностите и желанията далеч превишават предлагането е методът на Анализ на пазарните ниши. Той има способността да обобщава и превръща ежедневната информация в продуктови ниши, за които малко хора се досещат.

Прилагайки този метод предприемача трябва да следва следните стъпки:

Първа стъпка

1.Изложете вашите цели.

а/ искате да се обърнете към дълготрайно разрастваща се индустрия;

б/ искате да произвеждате нискотехнологичен про­дукт за тази индустрия;

в/ искате минимум надценка от 20 до 100 процента;

г/ искате минимален пазарен потенциал от 1 млн. единици за 1 година;

д/ не желаете видима конкуренция още от самото начало;

е/ искате нов продукт, но не желаете пионерските усилия, които много нови продукти изискват. С други думи, вие претендирате за незабавно приемане на про­дукта от страна на потребителите;

ж/ искате да продавате чрез вече установените мре­жи за продажба, така че вашата фирма да не плаща за това;

з/ искате наличие на минимум 6 различни източни­ци на венчърен капитал;

н/ искате да произвеждате нискотехнологичен про­дукт, който може да се произвежда от не повече от 12 души.

Втора стъпка

Сегментирайте вашата индустрия на нейните основ­ни компоненти. Следващите примери показват няколко начина за сегментиране на индустрията за свободното време

а/ възрастни — деца — семейство

б/ мъж — жена — и двете

в/ активно — пасивно — комбинация от двете

г/ пролет — лято — есен — зима

д/ икономическо равнище

е/ образователни равнища^

ж/ етнически групи и т.н.

Трета стъпка

При третата стъпка изследвайте първия елемент на първия сегмент, т.е. само възрастните. Сегментирайте всеки от компонентите на втора стъпка на техните под-сегменти. Например, основните подсегменти на свобод­ното време — сегментът възрастни може да се разчлени на:

а/ работни дни

б/ почивни дни

в/ отпуска-

г/ пенсиониране

д/ празници

е/ други

Четвърта стъпка

Сегментирайте основните подсегменти от стъпка З на техните по-малки подсегменти. Например, следвай­ки веригата: свободно време — възрастни — работен ден, подсегментите могат да бъдат:

а/ след работа/преди вечеря

б/ вечеря

в/ след вечеря/преди, лягане

г/ лягане

д/ събуждане от сън/преди работа

е/ почивка за кафе

ж/ обеден период

з/ други

Индустрията за свободното време е толкова огром­на, че не може да се обхване изцяло, докато не се разч-лени на нейните подсекиии. Колкото по-сложна е една индустрия, толкова повече ще трябва да се разделя, под­разделя, подподразделя и т.н.

Пета стъпка

Елиминирайте онези области, които не отговарят на вашата спецификация, отразена в стъпка 1.

Шеста стъпка

Изложете проблемите, които съществуват във вся­ка област на стъпка 4. Те са стотици, но, например, ня­кои от проблемите на веригата свободно време — възрастни — работни дни, след работа/преди вечеря са следните:

а/ когато работата свърши, хората са уморени;

б/ съществува задръстване на движението и има го­ляма блъсканица по пътя за вкъщи;

в/ краката са горещи и уморени;

г/ дрехите са смачкани, залепнали за тялото и неу­добни;

д/ съпругата или съпругът е уморен и кисел;

е/ хората след работа обикновено говорят глупос­ти;

ж/ магазините за хранителни стоки обикновено са пълни с хора и обслужването става бавно;

з/ родителите трябва да викат, за да приберат деца­та си вкъщи;

и/ хора, които имат кучета, трябва да ги извеждат на разходка;

й/ коктейлът преди вечеря е необходим, за да се от­пуснем;

к/ телевизионните новини са депресиращи;

л/ ливадата иска скосяване, розите подстригване и т.н.;

м/ децата са нацупени и гладни;

н/ приготвянето на вечерята е бавно, шумно и ми­ризливо;

о/ телефонните позвънявания са дразнещи.

И така, запишете тези проблеми в лявата страна на листа, като оставите свободно място вдясно за допъл­нение и развитие.

Седма стъпка

Елиминирайте онези проблемни области, чиито ре­шения не съответствуват на целите, дефинирани в стъп­ка 1. Например, нека да вземем само вид.

Осма стъпка

На лист хартия, на който сте изложили в лявата страна проблемните области, отгоре поставете номера­та на вашите цели съгласно стъпка 1. Поставете отмет­ка на всяка колона, където решението на проблема съответствува на вашето изискване.

Девета стъпка

В дясната страна на листа посочете възможните ре­шения на всеки проблем. Например, свободно време — възрастни — работен ден — след работа /преди вечеря за подточки в и з се предлагат следните решения:

в — краката са горещи и уморени

Почти всеки възрастен се оплаква от този проблем. За целта предложете за производство удобни чехли с вибратор за масаж на краката, докато човек си почива след работа. Всеки чехъл, разбира се, трябва да опери­ра с батерии, за да може този, който ги е обул, да се движи без електрически кабели. Тази продуктова ниша може да бъде експлоатирана и доразвита по-нататък.

з — родителите трябва да викат подир децата си

Сигурно сте забелязали как вечер родителите се над-викват, особено в големите жилищни комплекси, за да приберат своите деца. Помислете за електрически звъ­нец (или свирка), чийто звук може да достигне до ваше­то дете, дори то да се намира пет блока зад вашия. Може да направите така, че всеки купувач сам да програмира звука на една от десетте степени, при което звукът да бъде различен от другите.

Десета стъпка

Подберете най-добрите решения и започнете да ги тествате. Ще се продават ли те, или представляват само един мираж.

Визуален метод

Един добър начин за използване на вашите идейно--генериращи сили е да направите идеите си визуални. Та­ка например, ако поставите една идея там, където постоянно я виждате, вие ще започнете подсъзнателно да генерирате други идеи около нея. Ако направите и тях видими, вие ще започнете автоматически да генери­рате допълнителни идеи.

Просто на един картон напишете с едри букви ва­шата главна идея, поставете го на средата на бюрото си и започнете да добавяте новите идеи. Те също могат да бъдат представени визуално: ръчно написани, изрезки от вестници или списания, снимки от пресата, ръчно направени скечове и т.н.

Добре би било също така ако си заведете тетрадка, в която да записвате веднага хрумналата ви идея, а по-късно да я представите (когато имате време) визуално върху бюрото си.

Друг метод това е “Анализ на стила на живот”

Предприемачите могат да използват ефективно ана­лиза на стил на живот, за да генерират някои идеи за продукти или услуги. Така например производителите на здравни и козметични продукти могат да анализират поведението, да речем, на майката, като домашен лекар в семейството. Много често тя действа като дипломи­раните лекари и сестри, но понеже тя е вкъщи, някои не­ща трябва да се депрофесионализират. По този начин възникват печеливши възможности за нови продукти в областта на здравеопазването и козметиката от гледна точка на домашните условия за лечение, а предприема­чът трябва само да комерсализира тези възможности.

Подобни анализи могат да се извършват по отно­шение на забавленията и развлеченията в семейството, при обучението на децата и т.н.

2. Предприемачески стратегии

В предприемаческата практика се прилагат пет ви­да предприемачески стратегии:

— Лидерство с нов продукт или услуга

— Съзидателна имитация

— Предприемаческо джудо

— Стратегия за бързия растеж

— Стратегия на пазарните ниши

Стратегията Лидерство с нов продукт или услуга включва създаването, а след това и доминирането с нов продукт или сфера на обслужване. Ключът на успеха на тази стратегия е високото равнище на поставената цел. Веднъж определена, в нея трябва да бъдат фокусирани

всички усилия. Ако макар и за малко се отклоним от целта, то тогава ни грози провал. Тази стратегия изис­ква изключително внимание дори и след първите успе­хи. Лидерството с нов продукт или услуга е рисковано, докато повечето предприемачи предпочитат умерения риск. Затова тя не е така популярна, още повече че пред­полага влагането на големи инвестиции.

През 1920 г. Дюпон (тогава водещ производител на експлозиви) наема химика Уолъс Каротърс да развие производството на синтетични влакна на основата на полимерната химия. Дотогава никой не е успял да нап­рави това и Дюпон финансира Каротърс повече от 10 години без успех. Независимо от тези дългогодишни не­успехи, двамата продължават да търсят, докато един ден стигат до своя голям успех, създавайки за първи път синтетично влакно.

Разбира се, тази му стратегия се отплаща пребогато, но въпросът е в състояние ли са повечето предприе­мачи да я прилагат.

В крайна сметка установяваме, че тази стратегия е подходяща за предприемачи, които са обезпечени фи­нансово, които разполагат и с друг проспериращ биз­нес, което ги прави свободни и независими при завоюването на нови позиции на пазара чрез създаването на нови продукти.

Стратегията Съзидателна имитация е стратегия, ко­ято е насочена към подобряване на иновация, принад­лежаща другиму. При нея предприемачът разбира по-добре същността на прилагането на иновацията, от­колкото нейния създател. Това е по-скоро пазарно ориентирана, отколкото продуктово-ориентирана стратегия. При бързо разрастващия се пазар имитаторът-съзидател по-добре може да задоволи съществува­щото пазарно търсене, отколкото самия пионер може да стори това. Този подход дори не изисква от предп­риемача да отклонява клиентите на първосъздателя; той просто се насочва към новите клиенти на пазара. Тази стратегия е особено успешна в областта на висшите тех­нологии.

Съзидателната имитация изисква алтернативност, гъвкавост, умение да се чете пазарът и, разбира се, много упорита работа.

Тази стратегия успява посредством по-доброто за­доволяване на съществуващата потребност на конкрет­но съществуващ пазар, отколкото това правят съществуващите продукти и услуги. За това предприе­мачите трябва да държат винаги на фокус повече паза­ра, отколкото продуктите или услугите.

Третата стратегия се нарича Предприемаческо джудо, защото атакува слабите места в организацията на водещите фирми. Според Питър Дракър, организационните слабости са резултат от 5 лоши на­вика, а именно:

— синдромът не е наше откритие

— криминизиране на пазара

— недоразумения относно качеството

— опит за извличане на печалба от установяване на прекалено високи цени;

— опит за максимизация

Синдромът не е наше откритие се проявява, когато мениджърите отхвърлят една нова идея, само защото тя е открита от някой друг.

През 1947 г. в разположените в САЩ лаборатории на Бел се открива транзисторът. Водещите американс­ки компании, произвеждащи радиоапарати и телевизо­ри, закъсняха с използването на тази нова технология частично и заради това, че тя бе открита от Бел, а не от тях. Конверсията към транзисторите бе планирана за ня­колко десетилетия по-късно.

В същото време Акио Морита, президент на Сони,

прочитайки за транзисторите, без да се води от подоб­ни скрупули като американските компании и плащайки 25 хиляди долара, получава лиценза за използване на транзисторите в електронните продукти. Така бързото и ефективно използване на предприемаческото джудо даде възможност на Морита да завладее пазара за пор­тативни радиоприемници за много години напред.

Мениджърите, които проявяват недостатъка криминизиране на пазара, обръщат изключително внимание са­мо на онези клиенти, които купуват най-много и най-скъпи продукти. Дребните клиенти практически ос­тават извън полезрението на големите компании, което води до незадоволяване на редица потребности. Отчи­тайки, тези слабости като възможност, редица други производители заемат тази територия, като печелят па­зара на малките потребители. Експлоатирането на тази слабост води по-нататък и до спечелването на някои от големите потребители, които се ориентират към успеш­но проявяващите се конкуренти.

Дракър застъпва становището, че много организа­ции създават слабости поради неправилното разбиране на понятието качество. Качество на продукта или услу­гата не е това съдържание, което влагат доставчиците в него. Тук думата имат клиентите и те определят онова, за което искат да платят. Противоположно на това, което повечето от производителите вярват, е, че продук­тът не е качество, защото е трудно да се направи и струва много пари. Такова становище е некомпетентно^ Купувачите плащат само за това, за което те имат нуж­да и представлява за тях някаква стойност. Нищо дру­го не е качество.

Недостатъкът опит за извличане на печалба от ус­тановяване на прекалено високи цени се проявява в случаите, когато се създаде един нов продукт и за него се поиска една доста висока цена. На пръв поглед като че, ли липсват конкуренти на пазара, но тази висока цена представлява привлекателен обект за атакуване от стра­на на предприемачите. Когато IВМ постави една твър­де висока цена за своите първи персонални компютри, редица производители съзряха възможността да влязат на този пазар, предлагайки по-ниска цена дори и при положение, че не можеха да се сравняват с IВМ по ре­дица други критерии. Ако тези други производители считаха, че могат да произвеждат компютър за 650 до­лара, който е сравним с машините на IВМ, която го про­даваше за 3200 долара, има достатъчно място за атака. Ако обаче IВМ продаваше компютрите си само за 1200 долара, обектът би изглеждал далеч по-малко привле­кателен.

При опита за максимизация става въпрос за прила­гане на принципа всичко за всички. Дракър дава пример с Ксерокс, където се проявява организационна слабост в това направление. Концентрирайки развитието на ма­шини, които практически могат да вършат всичко, ком­панията създаде машини, които не могат да се използват от редица потребители. Когато конкуренцията предло­жи малки, прости, но функционални машини за потре­бители с малки копирни нужди, те удариха по реномето на Ксерокс. Затова трябва да имаме предвид, че конку­рентът, който фокусира върху специфични потребности, винаги създава нови възможности.

Така описаните пет недостатъка водят до появата на три принципни възможности за прилагане на предп­риемаческото джудо.

1. Следете за неочакван успех или провал, на които лидерите не реагират правилно, и предложете нов про­дукт или услуга, преди още тези лидери да са реагира­ли.

2. Наблюдавайте бързо нарастващия пазар, при кой­то лидерите искат да извлекат печалба от установяване на прекалено високи цени. Определете си една част от пазара и предложете на него по-ниски цени.

3. Потърсете пазар, на който природата на продук­тите или услугите бързо се променя. Идентифицирайте област, в която лидерите не задоволяват новото търсе­не и задоволете това търсене вместо тях.

Стратегията на бързия растеж се прилага, когато възникне нов пазар или нов продукт и когато фирмите нямат време да нараснат до техния оптимален размер. Малките фирми са принудени да нарастват бързо, пос­тавяйки си за цел да станат големи, далеч по-рано, от­колкото това изисква техният жизнен цикъл, защото само това може да им осигури оцеляване. По принцип това са фирми метеори, конто обикновено впечатляват именно с необикновено бързите си темпове, с които се развиват и разрастват. Осъществявайки пазарно доми­ниране, тази стратегия на бързия растеж е високо рис­кована, а пътят към големия растеж е осеян с много проблеми и случайности. Често пъти фирмите само ин­туитивно усещат, че трябва да следват тази стратегия.

Стратегията на пазарните ниши свързваме с огра­ничеността на пазара на продукти както \ общо, така и по географски райони. Това обикновено се случва при високо специализирани производства и отрасли. Почти винаги специализираният продукт или услуга вървят ръ­ка за ръка с добре определен пазарен сегмент. Това се нарича следване на пазарната ниша. За малките фирми то е от особена важност, тъй като тази стратегия пред­лага по-добър шанс за селекция и постепен растеж, сле­дователно тя е по-приемлива за малкия и средния бизнес. Стратегията на пазарните ниши запълва празноти на пазара, които големите фирми намират за непод­ходящи за техния инвестиращ капацитет. Стратегията включва специализация в зависимост от нуждите на пот­ребителите или специализация на продукти, а не мето­ди на производство. Тя набляга на не ценовите елементи на маркетинговия микс, като качество и т.н. Обикнове­но това, което е ограничение за голямата компания, се явява благоприятна възможност за малките фирми. Чес­то предприемачите, преследвайки стратегията на пазар­ните ниши, осъществяват растеж чрез дипсрсификация, разкривайки нови ниши и възможности за развитие.

3. Разработване на предприемачески план

Болшинството специалисти в областта на предприемачеството отбелязват факта, че една от причините за провал на новия бизнес е отсъствието на планиране. Ето защо на разработването на предприемаческия план трябва да се обръща изключително внимание, като за целта му бъде отделено необходимо време и опит.

Непосредственото разработване на предприемачес­кия план преминава през няколко етапа:

1. Определяне основните цели на фирмата и нейната мисия.

След като се определят целите на фирмата трябва да се изясни ролята, която ще играе фирмата в общес­твото, т.е да се определи нейната мисия. Различават се две взаимосвързани роли. Едната, определящата, е па­зарната роля. В нея трябва да стане ясно къде фирмата ще продава своята продукция — в местния пазар или ще търси утвърждаване на националния или световния пазар. Социалната роля свързваме с това какво общес­твото мисли за нас; какви потребности ще задоволява фирмата; какъв е имиджът й.

2. Общо описание на предприемаческата инициатива. Необходимо е в рамките на 2-3 страници да се опи­ше най-общо същността на новия бизнес.

3. Характеристика на продуктите (услугите), кои­то ще се произвеждат като стандарт, качество, потреби­телна стойност и т.н.

4. Маркетингово проучване, изясняващо обема на платежоспособното търсене, пазарния дял, цените, кон­курентите, динамиката на пазара.

5. Разработка на собствена пазарна стратегия с ос­новни параметри.

6. Спецификация на производството, технологиите, ресурсите, включително изясняване на капацитета на производството, дълготрайни активи, персонал, суровини и материали.

7. Разработване на оперативен предприемачески план.

8. Управление и организационна структура

9. Детайлизиран финансов план.

Както се вижда от етапите за разработване на пред­приемаческия план, става дума за разработване на една многоаспектна програма за развитие на новия бизнес. Тя включва решаването както на някои стратегически въпроси (определяне на целите и мисията на фирмата, маркетинга), така също и решаването на някои конкрет­ни проблеми (разработване на оперативен предприема­чески план, на финансов план и т.н.).

Посочвайки методите за генериране на идеи, стратегиите с който тези идеи могат да бъдат осъществени и самото разработване на план за осъществяването се вижда, че отговорността на предприемача – мениджъра на едно ново предприятие е изключително голяма. Имайки предвид конкурентните отношения в които са поставени предприемачите, опитващи се да открият незаета производствена ниша или такава в която могат да предложат нещо ново с което да изместят вече действащите на този пазар фирми, налага доброто познаване на методологията на предприемачеството и го прави  задължително условие за успеха на всяко ново начинания. Със същата сила това условие важи и за вече наложилите се фирми, искащи да запазят своите пазари и да се развиват в нови.