Home Психология Модели за екипна ефективност

***ДОСТЪП ДО САЙТА***

ДО МОМЕНТА НИ ПОСЕТИХА НАД 2 500 000 ПОТРЕБИТЕЛИ

БЕЗПЛАТНИТЕ УЧЕБНИ МАТЕРИАЛИ ПРИ НАС СА НАД 7 700


Ако сме Ви били полезни, моля да изпратите SMS с текст STG на номер 1092. Цената на SMS е 2,40 лв. с ДДС.

Вашият СМС ще допринесе за обогатяване съдържанието на сайта.

SMS Login

За да използвате ПЪЛНОТО съдържание на сайта изпратете SMS с текст STG на номер 1092 (обща стойност 2.40лв.)


SMS e валиден 1 час
Модели за екипна ефективност ПДФ Печат Е-мейл

Модели за екипна ефективност

Екипната ефективност е степента, в която екипът постига предварително дефинирани, конкретни и измерими резултати. Ефективният екип не се самосъздава. Необходими са целенасочени лидерски решения и действия, които да трасират съвместната дейност на членовете му. Целта на изложението е да покаже възможните критични пунктове във функционирането на екипа и възможностите за тяхното отстраняване. Представени са три взаимодопълващи се модела, които се опитват да уловят от различни перспективи екипните процеси, подлежащи на корекция и управление.

Фундаменталната дефиниция на понятието „екип” е изградена на базата на  разграничението му от работната група. Екипът представлява по-висока степен във функционирането на работната група. Надграждането се отнася до следните характеристики (Каценбах и Смит, 1993):

  1. 1. Резултати и отговорности

В работната групи, (както и при екипа) съществува цел, която организира нейната дейност. Целта е дефинирана на практическо ниво в отделни задачи.

Всеки индивид в групата преследва конкретни задачи. Крайните резултати са следствие единствено от индивидуалните му усилия и той не е отговорен за други резултати, освен за своите собствени.

Есенцията на екипа е общата обвързаност. Екипите произвеждат работен продукт чрез свързания принос на техните членове. Крайният резултат е повече от сумата на неговите части. В този смисъл всички членове в екипа са взаимосвързани и успешната реализация на крайния продукт зависи от успешното осъществяване на дейността на всеки от членовете на екипа. Вследствие, всеки е отговорен за общия краен продукт и за резултатите на всеки един от членовете на екипа. Така, в екипите съществува и индивидуална и взаимна отговорност. Всеки има право да търси отговорност от своите колеги.

  1. 2. Лидерство

Работните групи се характеризират с формално силен, ясно поставен лидер. При екипите се „скъсва" с традиционната йерархия на властта, продикту­вана от официалните пълномощия. Властта и влиянието на учас­тниците са равностойни, взаимни, споделени и се определят от експертизма на всеки, от информираността му и от уменията и спо­собностите му (С. Джонев, 2001). Върховен авторитет са изискванията на съвмест­ната дейност. В дадения момент лидер става този член, в чиято експертна зона попада конкретната задача. Ролята на формалния лидер е по-скоро да управлява границите на екипа – снабдяване, координация, задоволяване на информационните нужди и др.

На базата на направените сравнения, може да се направи изводът, че екипът е малка група от индивиди с допълващи се умения, обвързани с обща цел, снета в множество задачи за изпълнение, които поради използвания подход са взаимозависими (Каценбах и Смит, 1993).

Почти всички ефективни екипи са между 2 и 25 човека. Болшинството от тях не наброяват повече от 10 човека. Малкият размер е приемлив от практична гледна точка, а не е абсолютна необходимост за успех.

Освен намирането на точния размер, екипите трябва да изнамерят точната комбинация или баланс от умения, които са базисни за екипната ефективност. Изискванията за уменията попадат често в три категории:

1. Допълващи се технически или функционални експертни познания и умения;

2. Умения за решаване на проблеми и вземане на решения – екипите трябва да са способни да идентифицират проблемите и възможностите, с които се срещат, да оценяват вариантите, да се придвижат напред и да направят необходимото, за да продължат. Повечето екипи се нуждаят от членове с тези умения, за да стартират, въпреки че болшинството от тях ги развиват в процеса на работа.

3. Междуличностни умения – общото разбиране и целта не могат да се осъществят без ефективна комуникация и конструктивен конфликт, които зависят от междуличностните умения. Това включва предприемането на риск, полезен критицизъм, обективност, активно слушане и разпознаване на интересите и постиженията на другите (Каценбах и Смит, 1993).

І. Модел на Ленсиони за петте дисфункции на екипа

Патрик Ленсиони[1] (П. Ленсиони, 2006) предлага петстепенен модел за екипна ефективност, йерархично представен във формата на пирамида. Основополагащата идея, провокирала подхода на автора е, че екипното функциониране е ефективно, когато успешно се преодоляват пет дисфункции (слабости), с които в хода на своето възникване и формиране се сблъсква всеки нов екип. Податливостта към една от тях е потенциално фатална за крайния му успех.

Фиг.1 Модел на Ленсиони за петте слабости на екипа и негативите, до които водят

Петте слабости на екипа са следните:

СЛАБОСТ I: ЛИПСА НА ДОВЕРИЕ

Доверието е базиса във функционирането на всеки един екип. Същността му може да се разглежда от различни перспективи. От една страна, доверието е вярата в надеждността на членовете на екипа, че притежават професионалните способности, експертност и упоритост за успешно постигане на целта. Ленсиони, акцентира, обаче, на по-дълбок аспект на доверието, дефинирано като способност да се саморазкриваш и да си уверен, че другите членове на екипа няма да се възползват, за да ти навредят. Саморазкриването в случая се отнася до слабос­ти, недостатъци в уменията, личностни недос­татъци, грешки, молби за помощ. Саморазкриването означава уязвимост. Когато уязвимостта се осъществява в среда на безопасност, тревожността и страховете, съпровождащи потиснатите емоции и скритите аспекти се елиминират, спада общото напрежение и членовете на екипа са способни да се концентрират върху деловата им дейност. Поддържането на състоянието на неуязвимост коства напрежение, обсъждания зад гърба и неискреност. Вследствие, фокусът върху работата е снижен, духът на екипите е нисък и нежеланото текучество е високо. Екипите, в които доверието липсва, губят не­имоверно много време и енергия, за да се спра­вят с поведението и вътрешните отношения в групата.

Основна пречка пред постигането на основаващо се на уязви­мостта доверие е конкуренцията и стремежа на хората да пазят репутацията си.

Преодоляване на Слабост 1

Основаващото се на уязвимостта доверие изисква общи преживявания за продължителен период от време, множество случаи, в които хо­рата доказват, че заслужават доверие, както и задълбочено разбиране на уникалните качества на членовете на екипа. Приемането на целенасочен подход е в състояние да ускори процеса за формиране на доверието.

Възможните техники в подобен подход са свързани с опознаване на членовете на екипа на по-дълбоко личностно ниво – чрез автобиографични данни, житейска история, значими преживявания. Разкривайки себе си чрез своя минал опит, членовете на екипа започват да се от­насят един към друг на по-близка лична основа и да виждат срещу себе си човешки съ­щества с уникални житейски истории и минало. Това насърчава по-дълбоко съпричастие и разбиране и пречи да се прави несправедлива и неточна оценка на поведенческите качества.

Важна стъпка за подобряване на междуличностното разбиране е запознаване с личностните профили на всеки един от участниците в екипа. Като подходящи инструменти за целта могат да се използват въпросникът на Майерс-Брикс, Петфакторният модел или други личностни въпросници. Целта е да се достигне до виждането, че всеки член е уникална комбинация от личностни черти, голяма част от които са стабилни и трудно променяеми. В определени ситуации единственото, което може да се направи е да се приеме човекът като такъв, какъвто е и комуникацията и взаимодействието да се съобразят с него.

Друг тип упражнения изискват членовете на екипа да дават конкретни оценки и да си отправят взаимно кон­структивна критика. Може да се изисква членовете на екипа да опре­делят най-важния принос, който всеки от коле­гите им дава за екипа, както и онази област, в която трябва да се усъвършенства или да изос­тави в името на доброто на екипа. За да имат ефект тези техники трябва да не са свързани с възнагражденията и официалната оценка за работата, а да се използват като ин­струмент за усъвършенстване, който ще поз­воли на служителите да разбират и посочват силните и слабите си страни без евентуални последици.

Друг подход са упражненията на открито, свързани с преодоляване на препятствия или забавни игри, насочени към повишаване на екипната сплотеност и доверие на емоционално ниво.

Ролята на лидера по отношение на изграждането на екипното доверие трябва да се разгръща в няколко насоки.

От една страна, за да поощри изграждането на доверие в екипа си, лидерът пръв трябва да демонстрира уязвимост, като рискува да изгуби престиж пред хората си, за да могат и подчинените му да поемат същия риск.

От друга страна, ръководителите на екипи трябва да създадат среда, в която уязвимостта не се наказва. Възможно е това да се декларира като норма още в началото на формирането на работния екип и всяко нейно нарушение да се санкционира.

И на­края, проявите на уязвимост от страна на ръ­ководителя на екипа трябва да бъдат искрени; а не режисирани. Един от най-добрите начини да се изгуби доверието в екипа е да се симулира уязвимост, за да се манипули­рат чувствата на останалите.

СЛАБОСТ 2: СТРАХ ОТ КОНФЛИКТИ

Традиционното схващане за конфликта е, че той е нещо негативно и трябва да се парира или избягва. Продуктивният конфликт, обаче е жизненоважен за всички взаимоотношения, оцелели във времето. В бизнеса или организацията под конструктивен конфликт се разбира сблъсъка на идеи, концепции и мнения, в разгара, на които се оформя истината. Разбира се, той трябва да се различава от деструктивния конфликт, насочен към персонални атаки и междуличностни дрязги, въпреки че по външните си проявления двата са сходни - страст, емоции и разочарования, които са нелицеприятни и наподобяват непродуктивен раздор.

Екипите, които търсят най-доброто решение в най-кра­тък срок е необходимо да се впускат в продуктив­ни конфликти на идеи, за да разрешават проблемите бързо и цялостно. Здравословните конфликти пестят време. Грешно е внушението, че екипите губят време и енергия в споровете. В края на разгорещените дебати, членовете не изпитват горчиви­на и неприязън, а ентусиазъм и готовност да се заемат със следващия проблем.

Причината, поради която много екипи избягват конфликтите е стремежа да не се нараняват личните чувства на членовете, но ефекта е точно обратният. От една страна, тлеещите конфликти генерират опасно напрежение, което често избива в персонални атаки, от друга страна, онези, кои­то избягват конфликтите, са обречени да се връщат отново и отново към проблемите, без да намерят решение за тях.Преодоляване на Слабост 2

Първата стъпка в преодоляване на слабостта е екипът да осъзнае и приеме, че продуктивният кон­фликт на идеи е жизнено необходим за екипната ефективност. Подходящо поведение по отношение на конфликта може да се реализира чрез някои от описаните по-долу методи.

Ефективен подход е на член на екипа да бъде възложена отговорността да приема ро­лята на „сондьор на конфликта" като изважда заровени несъгласия и принуждава колегите му да се заемат с тях. Изисква се да се поддържа ангажираност по време на заседанията конфликтът да ос­тане на дневен ред, докато проблемът не бъде решен. Когато се забележи, че хората, започват да се чувстват неудобно от факта, че спорят, процесът може да се прекъсне и да им се напомни, че онова, което правят, е необходимо. По този начин се дава увереността на участниците да продъл­жат, защото това е ефи­касен инструмент за сваляне на напрежението.

След като дискусията или заседанието приключат, от полза е да се напомни на учас­тниците в него, че сблъсъкът, в който са влез­ли е бил полезен за екипа и че подобни неща не трябва да бъдат избягвани в бъдеще.

Важно е лидерите да проявяват сдържаност, когато екипът вли­за в конфликт и да позволяват решението да дойде по естествен път, колкото и нелицеприятно да бъде понякога. Много лидери трудно приемат подобна позиция, поради факта, че по време на конфликти, чувстват, че губят контрол върху еки­пите си, което възприемат като провал.

Необходимо е лидерът да дава личен пример за адекватно поведение по време на конфликт. Когато избягва конфликта, когато той е необходим и продуктивен, той дава възможност на тази слабост да съществува.

СЛАБОСТ 3: ЛИПСА НА АНГАЖИРАНОСТ

Ангажира­ността произтича от две неща в контекста на екипната дейност: яснота и прие­мане. Две са причините за липсата на анга­жираност - желанието за постигане консен­сус и нуждата от сигурност.

Търсенето на консенсус на всяка цена е негатив, който блокира дейността на екипа. Не е необходимо пълно общо съгласие, за да бъде взето дадено решение. Важното е, мнението на всички да бъде чуто и обсъдено, което създава готовност за сплотяване около бъдещото решение.

Макар и пълното съг­ласие да е невъзможно и да не съществува пълна увереност, че решението е правилно, решение трябва да бъде взето. Макар и несъвършено, едно ре­шение е по-добро от липсата на решение. По-благоприятен вариант е да се вземе сме­ло решение и да се сгреши, а след това да се проме­ни курса на действие, отколкото решение изобщо да няма.

Противоположният вариант е отлагането на важ­ни решения, докато не се съберат достатъчно дан­ни, за да се повиши сигурността, че именно тези ще са пра­вилните. Колкото и благоразумно да изглежда, подобен подход е опасен заради парализата и липсата на увереност, които се подхранват в екипа.

Силните екипи вземат ясни и навременни решения и продължават напред с пълно прие­мане от страна на всички членовете на еки­па, дори и на онези, които са гласували против решението.

Преодоляване на Слабост 3

Основната насока за справяне със третата слабост е да се предприемат конкретни стъп­ки за постигане на максимална яснота и при­емане на решенията от всички, като същевременно лидерът се съпро­тивлява на желанието им за постигане на консенсус или уве­реност на всяка цена.

Един от начините за постигане на ангажираност е в края на заседанието екипът да направи пре­глед на взетите ключови решения и да постигне съгласие за тези, които трябва да бъ­дат съобщени на служителите или на външни партньори. Често в хода на дискусията, членовете на екипа разбират, че не всички са разбрали решеното по идентичен начин и трябва да го доизяснят, преди изпълнението. Нещо повече, допълнително се уточнява кои реше­ния трябва да останат поверителни и кои да стигнат до служителите бързо и цялостно. След приключване на заседанията с изградена единна представа за изходите от дискусията, ръководителите из­пращат въздействащо и необходимо послание към служителите, които често са свикнали да полу­чават непоследователни и дори противоречащи си изявления от мениджърите, присъствали на едно и също заседание.

Вторият механизъм да се осигури ангажира­ност е определянето на ясни срокове за изпъл­няване на решенията и спазването им с дисциплина и твърдост. Най-вредният фактор, препятстващ постигането на ангажираност е неясно­тата, а определянето на точни срокове е предпоставка за преодоляването й. Ангажираността със срокове за междинните решения и цели е не по-маловаж­на от ангажираността с крайните срокове, за­щото по този начин се открива и преодолява несъгласуваността между отделни членове на екипа.

Трета техника за преодоляване на проблеми с ангажираността, е екипът да обсъжда накратко планове за действие при непредвидени обстоятелства или в ситуация на най-лоши въз­можен сценарий. Страховете се минимизират, когато членовете на екипа осъзнаят, че цената, която биха платили за неправилно решение е поносима и вредата - далеч по-малка, отколкото присъстващата във въображението им.

Друго упражнение, подходящо за екип, който се бои от ангажиране, е демонстрирането на на лидера

Лиде­рът на екипа трябва да не се бои от перспективата да се вземе решение, което в крайна сметка може да се окаже погрешно. Той тряб­ва непрестанно да подтиква групата за окон­чателно решаване на проблемите, както и за спазване на сроковете, които екипът си е по­ставил.

СЛАБОСТ 4: ИЗБЯГВАНЕ ТЪРСЕНЕТО НА ОТГОВОРНОСТ

Четвъртата дисфункция е свързана с готовността на членовете на екипа да посочват на колегите си действия или поведение, които са несъвместими с постигането на целта. Основна причина за възникването на слабостта е страхът да се нарушат ценни междуличностни отношения и да се избягват трудни разговори.

Противно на този стереотип, избягването на търсене на отговорност довежда именно до влошаване на екипните взаимо­отношения, поради причина, че кристализира негодувание, когато колеги вредят на общия проект и критерии­те се размиват.

Една от най-ефективните мерки за поддържането на високи стандарти за работа в екипа е натис­кът от колегите и търсенето на отговорност.

Преодоляване на Слабост 4

Успешен начин за поддържане на взаимната отговорност е да се изясни пуб­лично целта и задачите, които трябва да постигне екипът, както и индивидуалните задачи и поведение на всеки негов член. Обявената публичност, от една страна, снема неяснотата, от друга саботира усилията на някои членове на екипа да пренебрегват с лекота изискванията.

Друг метод за преодоляване на четвъртата слабост е да се осъществяват прости и редовни доклади за напредъка по постигането на целта. Членовете на екипа трябва редовно да споделят помежду си - устно или писмено - мнението си доколко колегите им се справят с обявените задачи и стандарти.

Трета насока за справяне е екипът да създаде култура на търсене на отговорност, като постави ударението вър­ху възнаграждаването не на отделните личнос­ти, а на постиженията на екипа. По този начин, никой член на екипа няма да остане безучастен, ако негов колега не изпълнява работа си, защото това рефлектира върху изпълнението на общата цел.

Основна задача на лидера е да наложи механизма за взаимно търсене на отговорност като разбие стереотипа, според който процесът на търсене на отговорност произтича еднопосочно – лидер-подчинен. След като създаде култура на търсене на отговорност, лидерът трябва да е го­тов да изпълнява ролята на върховен арбитър, ако самият екип не успее да го стори. Всички членове на екипа трябва да достигнат до виждането, че търсе­нето на отговорност представлява обща задача на екипа и че ли­дерът на екипа без колебание ще се на­меси, ако е необходимо.

СЛАБОСТ 5: ОТКЛОНЯВАНЕ ОТ РЕЗУЛТАТИТЕ

Неотклонното съсредоточаване върху кон­кретни цели и ясно определени резултати е за­дължително за всеки екип, който оценява себе си според свършената работа. Петата слабост предполага концентрация върху собствения статус и цели, а не върху екипната обща цел.

Престижът от самата принадлежност към екипа (т.е. статуса на екипа) е достатъчна, за да бъдат удо­влетворени някои членове на екипи (напр. бла­готворителни нестопански организации, политически групи, научни институти и пре­стижни компании). За тях постигането на конкретни резултати може да бъде желателно, но не и не­пременно заслужаващо жертви и неудобства. Тези екипи не са концентрирани върху постигането на смислени екипни цели.

Втората насока за отклоняване от общата цел е съсредоточаването върху индивидуалния статус – т.е. подобряване на собстве­ното положение или перспективи за израст­ване в службата за сметка на влагането на усилия за постигане на екипната цел. Функцио­налният екип трябва да наложи екипните резултати като най-важни за всеки негов член.

Преодоляване на Слабост 5

Основно средства за преодоляване на петата слабост е екипните резултати да са ясни и да се възнаграждава единствено това поведение и дейст­вия, които допринасят за постигането им.

Отново публичното обявяване на резултатите е средство за постигане на тази цел. Екипите, които публично се ангажират с конкретни резултати, са склон­ни да работят ентусиазирано за постиг­ането им. Екипите, които приемат формулировката: „Ще направим всичко възможно, пък, каквото ста­не" - са обречени на целенасо­чен или неусетен провал.

Ефективен начин екипи­те да съсредоточат вниманието си върху резул­татите, е да се обвърже тяхното възнагражде­ние, особено паричното, с постигането на кон­кретни цели. Да се дават материални награди само, защото индивидът „се е трудил здраво", въпреки че не са постигнати резултати, означава сигнализиране, че постигането на целите в край­на сметка не е особено важно.

Лидерът трябва да създаде атмосферата за съсредо­точаване върху резултатите. Ако членовете на екипа почувстват, че се цени друго повече от резултатите, те ще го приемат като позво­ление за себе си. Лидерите на екипи трябва да демонстрират безкористност и обективност при разпределяне на наградите и признанието за онези, ко­ито са направили истински принос за постига­нето на груповата цел.

Моделът на Ленсиони представя достъпно усвоими познания за основните негативни фактори пред успешното функциониране на екипа и техниките за тяхното преодоляване, които са приложими и в армейска среда.

 

WWW.POCHIVKA.ORG