Joomla Software solutions Template

Payday loan

В материала вниманието се насочва към европейските политики и практики по обучението и развитието на персонала:

1. Основните насоки при анализа на състоянието и динамиката на обучението на персонала.
2. Основните проблеми на стратегическата ориентация в управлението на фирменото обучение.
3. Процесът на вземане на решение във връзка с формирането на политиката.
4. Инвестициите за планиране и провеждане на дейността по обучението и развитието на персонала.
5. Системите за оценка на потребностите от обучение в организациите.
6. Използваните системи за атестация на персонала.
7. Интензивността на програмите за обучение и структурата на обучавания персонал.
8. Формите и методите на обучение.
9. Основните тенденции за бъдещото развитие на фирменото обучение и развитието на персонала.

В статията се използват данните от проведената анкета в рамките на проекта “PRICE WATERHOUSE CRANFIELD”.

Обзорът на прилаганите подходи, методи и техники на обучението и развитието на персонала в Европейската бизнес организация дава възможност да се изградят и разширят уменията и изискванията по управление на персонала в организацията.

Периодичните изследвания на обучението на персонала в европейските организации от 1989 година насам в двадесет и една страни дават възможност да се характеризира състоянието и да се очертаят основните тенденции в развитието му. Анализът на европейския опит в тази област и популяризирането на успешните подходи и методи, използвани в страните с развити пазарни отношения, са изключително полезни за нашата практика. Прилагането им по подходящ, начин може да повиши ефективността на обучението и развитието на персонала в българските фирми и да улесни интеграционните процеси със страните от Европейския съюз в областта на трудовите отношения.

Основна предпоставка за анализа e общоприетата теза, че оцеляването на съвременните организации в условията на високодинамична конкурентна среда в решителна степен зависи от качеството и адаптивността на работната сила. Поддържането и развитието на квалификационното равнище на заетите и формирането на адекватни поведенчески умения налагат активизиране на дейностите по обучение и развитие на персонала.

Като пример в духа на казаното, макар и извън европейската практика,  можем да посочим преуспяващата американска фирма “Дана Корпорейшън”. През 1973 год. начело на фирмата застава Рене Макфърсън.Една от първите му задачи била да унищожи дебелите над половин метър томове с разпоредби на фирмената политика и да ги замени с обобщение на фирмената философия на една страница.Ето нейните основни моменти:

- Нищо друго не ангажира ефективно хората, не поддържа доверието и не поражда толкова успешно ентусиазъм, както преките лични контакти.Главното е всички данни за дейността и постигнатите резултати от фирмата да се съобщават поблично и се обсъждат с всички в организацията.

- Задължени сме да обучаваме служителите си и да създаваме възможности тези, които желаят, да повишат квалификацията си, да осигуряваме професионалното им израстване или просто да повишаваме тяхното общо образование.

- От съществена важност е да гарантираме на хората си сигурност за работата.

- Да се разработват програми за поощряване на новите идеи и предложения, а така също за добрата работа на служителите, която да позволи да се създаде фонд за материално стимулиране.

1. Основни насоки на изучаването и анализирането в състоянието и на динамиката на обучението на персонала

Изучаването и анализирането на състоянието и на динамиката на обучението на персонала в европейските организациите се осъществяват в следните основни насоки:

1. Вземане на решения по отношение на обучението и развитието на персонала и отговорност за прилагането им. (Кой определя стратегиите и политиките и кой носи главната отговорност за прилагането им?)
2. Размер на инвестициите в обучението и изменението им. (Какъв е
   размерът на средствата, изразходвани за обучение на персонала, като процент от средствата за работна заплата, как се променя той във времето и за кои категории персонал нараства най-много?)

3. Обхват на обучението на персонала. ( Каква е средната продължителност на обучението за различните категории персонал годишно?)

1. Анализ на потребностите за обучение. (Дали фирмите го практикуват и какви методи се използват за тази цел?)
2. Видове и методи за обучение. (Какви методи се прилагат и каква е динамиката им?)

6. Система за оценяване на персонала. (Съществува ли такава в организацията, за кои категории персонал и кой участва в оценяването?)

7. Ефективност на обучението. (Наблюдава ли се и по какъв начин?)

2. Основни проблеми на стратегическата ориентация в управлението на фирменото обучение

Нарастването на дейността по обучение на персонала на всички равнища се очертава като трайна тенденция в Европа през последните петнадесет години. Обучението започва да се третира не като разход, а като инвестиция. Във връзка с това се отделя особено внимание на разработването на стратегиите и политиките в областта на обучението, както и на развитието и прилагането на системния подход при осъществянето на тези дейности. Активно се търсят възможности за повишаване ефективността на дейностите по квалификацията и преквалификацията на персонала.

Стратегическата ориентация в управлението на фирменото обучение е логично следствие от все по-масовото използване на стратегическия подход в цялостното управление на съвременните организации. От тази гледна точка е интересно да се установи:

а) в каква степен европейските организации се ангажират с разработването на стратегии и политики за обучение и развитие на персонала;

б)   дали те са детайлизират в конкретни програми с крайни срокове;

в)    как се оценява ефективността на проведените програми за обучение.

С оглед прогнозиране, планиране и ефективно провеждане на обучението и развитието на кадрите в перспектива се изследват и очакванията за приоритетни области в обучението на персонала през новото хилядолетие. Във връзка с това могат да се разгледат данните от проведена анкета в рамките на проекта „Price Waterhouse Cranfield'', според която анкетираните подреждат по степен на важност предложения за девет основни тематични направления за обучение на персонала през следващия тригодишен период в тяхната организация. Първият обобщен извод, които се налага от анализа на проблема, е ясно изразеният стремеж към прилагането на стратегически подход при обучение на персонала в организациите.

Изследванията показват, че във всички западноевропейски страни най-малко всяка втора организация (фигура 1) има писана стратегия и политика за обучението и развитието на персонала (във Великобритания това са 81 % от изследваните организации, в Норвегия - 79 %, в Холандия - 78 %). Прави впечатление голямата популярност на тези стратегии и политики, сравнени с останалите области на управление на човешките ресурси (набиране и подбор, компенсиране, комуникации). Във всички европейски фирми в много случаи дори организации, които нямат разработени корпоративни стратегии, мисии или такива за човешките ресурси, имат писани политики за обучението и развитието. Това доказва голямото значение, което се отдава на дейността, и стремежът на мениджърите за дългосрочно, ориентирано към промените в средата й управление. Количественият анализ позволява да се разграничат три групи страни по стойността на показателя „процент на организациите, които имат политики за обучението и развитието на персонала". В първата група (Великобритания, Норвегия, Холандия, Швейцария, Франция, Ирландия и Дания) стойностите му варират между 81 % и 72 %, за втората група този интервал е 70 % - 61 %, а третата, в която е и България, заедно със Западногерманските провинции, Чехия, Италия, Полша и Унгария, интервалът е 59 % - 45 %. Присъствието на германските фирми в тази група едва ли означава, че те оценяват по-ниско значението на обучението и развитието. Обяснението е по-скоро в строгото законодателно регламентиране на всички проблеми по управление на човешките ресурси, което до известна степен прави излишно разработването на писани документи от този тип в германските фирми.

Изследването дава информация и за степента на развитост на тези стратегии и политики в работни програми. Отговорите показват, че най-малко във всяка втора европейска стратегиите по управление на човешките ресурси за различните функции са разработени в отделни програми с конкретни срокове. Безспорно самото наличие на писани политики и стратегии не може да бъде третирано като достатъчно надежден индикатор за качеството на управленския процес. Основно значение имат равнището на вземане на решения по политическите въпроси и основният субект, носещ отговорност за реализирането им. Ако изследваната организация е част от по-голяма група от фирми (холдингова структура, корпорация, мултинационална компания и др.) политиките по обучението и развитието могат да се определят във: международния главен офис, националния главен офис, поделението, самото предприятие. Много рядко те се определят от международния главен офис (в Испания например това не се прави в нито една от изследваните по проекта „Price Waterhouse Cranfield" организации). Най-масова практика за всички, включени в проучването европейски страни, е те да се съставят в националния главен офис. Изключение правят Дания, Холандия, Чехия и Ун­гария, в които политиките за обучение по-често се разработват в поделенията, отколкото в националните офиси. Оформя се и група страни, в която това се прави на локално равнище - в офиса на самото предприятие. Такава е практиката за преобладаващата част от изследваните фирми във Финландия (52 %), Унгария (48 %) Ирландия, (46%), Дания (38 %) и Великобритания (34 %). От една страна, такава децентрализация на вземането на решения дава възможност в максимална степен да се отчита спецификата на самото звено, но от друга, се губи възможността за следване на обща стратегия и по-глобален подход към тази дейност. При анализирането на фактите тук трябва да се имат предвид различията във фирмените структури в отделните страни, утвърдените управленски стереотипи, преобладаващият размер на фирмите. Известно е, че в Дания, Ирландия и Холандия е по-висок относителният дял на малките фирми, отколкото например в Германия и Франция.

3. Процесът на вземане на решения във връзка с формирането и провеждането на политиката по обучение и развитие на персонала

Разделянето на отговорностите е утвърден принцип в практиката на управлението на човешките ресурси в европейските страни. Той се спазва и по отношение на главната отговорност за политическите решения по обучението и развитието на персонала. Фактите показват, че само с изключение на нашата страна в преобладаващия дял от изследваните организации главната отговорност за основните политически решения по обучението и развитието се носи солидарно от отдела по управление на човешките ресурси и от прекия ръководител. Анализът на данните в това отношение дава основание за оформяне на три групи страни. В първата група се включват страните, в които над 80 % от отговорността се носи солидарно, както следва - Франция - 89%, Великобритания - 84 %, Ирландия - 83 %, Швейцария - 82 %, Източногерманските провинции, Норвегия и Холандия - 81%. Във втората група, включваща осем страни, вариационният интервал е между 71 % и 78 %, а в третата група, където е и нашата страна, се включват: Кипър - 61 %, Дания - 65 %, Турция – 55 % и България - 42 %. В датските и турските организации е най- голям делът на преките ръководители, носещи тази отговорност.  Тенденция във всички страни без изключение е  увеличаването на отговорността на линейните ръководители и по проблемите на обучението.   Това се наблюдава в най-голяма степен в Швеция, Холандия и Франция. В Испания е най-висок делът на фирмите, в които главно отделът по управление на човешките ресурси е отговорен за тази политика .  Коментираните факти потвърждават още един аспект на демократизирането на управлението на човешките ресурси в Европа, изразяващ се в участието на по-ниските йерархични нива на управление във вземането на решенията и споделянето на основните отговорности по прилагането им между няколко субекта.

4. Инвестиции за планиране и провеждане на дейностите по обучение и развитие на персонала

Възгледът за обучението като основно средство за постигане на необходимото качество на работната сила намира израз в същественото увеличаване на средствата, влагани в него. Резултатите от първия тур на изследването „Price Waterhouse Cranfield" показват, че повече от 60 % от работодателите в европейските фирми са увеличили инвестициите си в обучението на мениджърите и специалистите през последните три години (има се предвид периодът 1996-1999 г.). През този период е най-голямо нарастването на инвестициите в обучението на мениджърите във великобританските фирми. В обучението на специалисти са увеличили най-много инвестициите френските работодатели (над 65 % от изследваните фирми), следвани от шведските и великобританските.

Съществуват големи различия в ресурсите, насочвани към обучението в отделните страни. Така например във Франция (по данни на последното изследване - 1999 г.) почти 90 % от всички организации изразходват за обучение повече от 2 % от средствата за заплати, докато в Италия това правят само 24 % от фирмите. Не се наблюдава обаче много силна корелационна връзка между инвестициите в обучението и социално-икономическата структура на обществото. Данните не потвърждават тезата, че богатите страни отделят повече средства за тези цели в сравнение с по-бедните.

Френските фирми се отличават сред останалите европейски както с относително големите си разходи за обучение, така и с подчертано голямото внимание, което се отделя на тази дейност. Може би причина за това е фактът, че във Франция фирмите са законодателно задължени да инвестират в обучението на персонала си най-малко 1,2 % от годишния фонд „Работна заплата". Интересен е фактът от последното изследване, че 45 % от всички френски организации изразходват повече от 4 % от годишния фонд „Работна заплата" за обучение, а работодателите са задължени от закона да подготвят годишни планове за обучение.

Когато обучението се разглежда като инвестиция, обикновено се очакват както конкретни измерими резултати, така и възможност за количествена оценка на възвръщаемостта на вложените средства. Определено може да се твърди, че работодателите срещат затруднения с отчитането на размера на тези средства като процент от работната заплата. За съжаление голяма част от респондентите отговарят, че не го знаят - това са например 37 % от норвежките фирми, 31 % от гръцките и датските, 26 % от великобританските. Подчертано по-информирани са латиноговорящите страни Франция, Италия и Испания. Може да се направи изводът, че отчетността на средствата, вложени в обучението и развитието на фирмите, трябва да бъде подобрена. Във всички случаи колкото по-голямо значение се отделя на обучението като стратегическа функция на управление на човешките ресурси, толкова по-добри условия трябва да се създават за прецизни анализи, оценки и прогнози.

5. Системи за оценка на потребностите от обучение в организациите

От практическа гледна точка системният подход към обучението на персонала означава логическо обвързване и последователно осъществяване на дейностите по анализиране на потребностите от обучение, проектиране на обучението, осигуряване на най-добрите условия за провеждането му, контрол върху хода на процеса, оценка на резултатите, осигуряване на условия за прилагане на наученото и последващо развитие на придобитите знания и умения. Той може да бъде осъществен само като елемент от стратегическото управление на организация­та и в частност на стратегията по човешките ресурси. Чрез него се реализират връзките и приемствеността между аналитичната, проектната, внедрителската, развиващата, оценъчната и поддържащата фаза на единния процес на обучението и развитието на персонала.

Вторият глобален извод от анализа, който може да бъде илюстриран чрез резултатите от изследването „Price Waterhouse Cranfield", е, че съществува ясно очертан стремеж към прилагане на системния подход. Повечето от европейските фирми декларират, че систематично анализират потребностите от обучение (фиг. 2). Данните показват, че след Франция, където в 88 % от изследваните обекти системно се оценяват потребностите от обучението, и Швеция ( 87 %) най-често такива оценки се правят в ирландските и испанските фирми - в 82 % от случаите. Интересна е ситуацията в Швеция, където потребностите се анализират масово, а разходите не се следят в почти половината от анкетираните обекти. Това се наблюдава и в други богати европейски страни, сред които са Швейцария, Дания и Великобритания. Най-рядко такива анализи се правят в българските фирми - 42 %. Възниква въпросът каква е причината за по-слабото внимание към анализа на потребностите от обучение в организациите на ориентиращите се към пазарна икономика страни. Този недостатък рефлектира върху цялата организация на обучението и има решаваща роля за полезността от него. Ето защо една от основните насоки, в която трябва да се работи за повишаване на ефективността в тази група страни, е подобряването на процедурите по анализа на потребностите от обучение и развитие на персонала. И ако богатите страни могат да си позволят „обучение на всяка цена", при опериращите във влошени макроикономически условия фирми трябва да се правят най-прецизни сравнения между различните програми и да се търси „спестяващият ефект" по цялата верига от свързани с обучението дейности.

Най-често използваният метод за анализ на потребностите от обучение и развитие в европейските организации са предложенията на преките ръководители. Използват се още следните методи: анализ на бизнес плановете, системна оценка на потребностите от обучение, оценка на изпълнението на работата на служителя, молби на самите служители и други. От гледна точка на стратегическото управление и прилагането на системния подход най-добре би било да се използват като методи за анализ на потребностите бизнес плановете и оценката на представянето на работещите. Не може да се твърди обаче, че двете форми се ползват с голяма популярност. Това обстоятелство поражда сериозен въпрос, свързан с приноса на обучението за резултатите от работата на организацията. Дали анализът на потребностите от обучение трябва да се прави като се работи върху готовите вече бизнес планове, или ръководителят на звеното като участник в разработването им трябва, отчитайки състоянието и перспективите на подготовката и преподготовката, да има свой специфичен принос към разработването им? Отговорите на този въпрос имат „много пластове", които водят до участието на мениджъра по управление на човешките ресурси във формулирането на фирмените стратегии, участието му в борда на директорите или еквивалентен ръководен орган и т.н. В крайна сметка това е въпрос на проактивно или реактивно управление на човешките ресурси в организацията и най-малкото по тази причина заслужава повишено внимание.

Трябва да се стимулира по-активната работа върху бизнес плановете при оценка на потребностите от обучение. Проблемът би могъл да има и друг ракурс. Ако допуснем, че преките ръководители сами анализират тези планове и преценяват представянето на подчинените им служители, масовостта на тяхното участие като анализатори би могла да се третира като резултат от предварително провежданата от тях аналитична работа. Това предположение обаче изглежда малко вероятно, като се имат предвид заетостта на тези хора с оперативна работа и все повечето отговорности, които поемат.

6. Използвани системи за атестация на персонала

Друга важна дейност по управление на човешките ресурси, свързана пряко с анализа на потребностите от обучение, с длъжностните характеристики, с планирането на работната сила и други, е оценката на персонала, работещ в организацията.

Тази оценка на работата има многофункционално предназначение. Най-често тя се използва за определяне на: индивидуалните и организационните потребности от обучение, потенциала за повишаване в длъжност, плановете за развитие на кариерата на служителите, индивидуалното заплащане, базирано на резултатите и за организацията на работата във фирмата .

В развитите европейски страни най-често оценката на представянето служи за определяне на индивидуалните потребности от обучение. В северните страни това се проявява най-ясно, но е валидно и за всички останали, с изключение само на Белгия. Използването на тези анализи за другите цели по страни варира.

Изследването дава информация за обхвата на системите за оценяване по отношение на основните групи персонал в организациите:

а)      управленски персонал;

б)      специалисти;

в)      административни служители;

г)      работници.

Резултатите от анкетирането показват, че най-разпространени сред европейските фирми са системите за оценка на специалистите.

Тук вариациите по страни са големи - най-разпространени са те в Швейцария, Англия и Белгия, най-малко - в Норвегия и Дания. На второ място по степен на разпространение са системите за оценяване на мениджърския състав и администрацията, като се отбелязват големи разлики по отделните страни. По-слабо популярни са системите за оценка на работниците.

При изследване на субекта на оценяването се очертават няколко главни извода:

а)   Непосредственият ръководител пряко участва в оценяването - в 81 % до 91 % от изследваните фирми.

б) Ръководителят по горното равнище в йерархията на управлението участва в оценяването почти във всяка втора организация (средно между 50 % и 60 % от случаите).

в)   Самият служител също участва в оценяването, но тук вариациите по страни са много големи - от 10 % от анкетираните в Италия до 94 % във Великобритания.

г)   Подчинените се привличат към оценяването на висшестоящите най-много във всяка десета организация (или средно до 10 % от случаите във всички страни).

д)   Колегите също участват в оценяването не по-често от подчинените служители.

е) Клиентите се привличат към процеса на оценяване на представянето, като най-висок дял на организациите с такава практика е отбелязан във Финландия и Полша.

Колкото повече субекти се привличат към процедурите по оценяването, толкова по-обективна би могла да бъде оценката. Участието на различните групи трябва да бъде ясно регламентирано. Очевидно е, че прекият ръководител не може да оценява подчинения си по начина, по който ще прави това клиентът или самият служител. Обединяването на различните оценки в един общ краен резултат трябва да бъде много добре методически прецизирано. Изследването показва, че развитите страни - Великобритания, Франция, Холандия, Дания и Швейцария, най-често привличат поне три страни в процеса на оценяването. Това може да се обясни със стремежа към обективност и с вниманието към чувствителността на хората, които биват оценявани.

7.Интензивност на програмите за обучение и структура на обучавания персонал

Важен количествен измерител на дейността по обучение и развитие на персонала е броят на дните, през които са се обучавали заетите във фирмата през годината. През последните три години, считано от края на последното изследване (1999 г.), в 36 % от шведските и в 34 % от френските фирми е обучен най-малко всеки втори служител. Относително висок е делът на обучените служители през този период в испанските и в белгийските организации. В 85 % от тях (процентът е еднакъв за двете страни) най-малко всеки десети човек от персонала е преминал през различни форми на квалификация. В групата на страните, в които служителите са получили най-малка „доза" обучение, са: Норвегия, Турция, Унгария, Гърция и България, като своеобразен „отрицателен рекорд” изглежда фактът, че само 21 % от българските фирми през последните три години са обучили повече от 10 % от работещите в тях. Във всички останали европейски страни този показател е най-малко два пъти по-висок.

От гледна точка на стратегическото развитие е интересно да се проследи кои категории персонал се обучават най-активно. Изследваните в проекта „Price Waterhouse Cranfield" четири основни категории (мениджъри, специалисти, администрация и работници) по резултатите от изследването се обединяват в две групи, като обща европейска тенденция за десетилетието може да се определи по-големият ръст на инвестициите в първата група, включваща обучението на мениджърите и специалистите (тук се включват и квалифицираните технически кадри). Броят на дните и средната продължителност на обучението им с малки изключения е еднаква, като доказателство на тази теза на табл. 2 може да се проследи разпределението на обучението по продължителност за тези категории персонал във Франция, Швеция и Испания.

Таблица 2. Относителен дял на организациите, които годишно са обучили мениджърския си състав и специалистите (усреднен брой на дните)

С по-голяма от средната за Европа годишна продължителност на обу­чението на техническия състав се отличават Турция (39 % от фирмите са обучавали кадрите си повече от 10 дена) и Гърция (35 % от изследваните фирми). По-ниска е тя за Швейцария (3 %), Дания, Холандия, Финландия и Западногерманските провинции. Вероятно това до голяма степен се дължи на адекватната специална и техническа подготовка на випускниците на образователните системи в северните страни, в Швейцария и Германия и респективно - на недостатъчно утвърденото качество на тази подготовка в учебните заведения на южните ни съседи.

Много близки до илюстрираните в табл. 2 са и данните за останалите европейски фирми. По-големият „обем" на обучението за мениджърите и специалистите е обясним и напълно логичен. Преди всичко това са „най-скъпите" кадри, чиято роля за качеството и конкурентоспособността е решаваща. Обикновено те са и най-подготвените и най-образованите, а известно е, че колкото по-висок образователен ценз или равнище на подготовка има един служител, толкова по-склонен е той да се развива и усъвършенства. Заслужава особено внимание едно направление в подготовката на висшите кадри, което не е много популярно в нашата страна. Това са така наречените „програми за развитие на талантливи мениджъри" (High Flier). Най-голямо развитие и приложение този тип програми имат в Норвегия (62 % от фирмите), в Швеция, където всяка втора организация декларира използването им, в Испания и Швейцария. В групата на бившите социалистически страни по-напреднали в използвaнето им са Чехия (23 %), Полша и Източногерманските провинции. Изучаването на опита по проектирането и прилагането на тези програми като специфичен метод за инвестиране в развитието на управленския потенциал, от който зависи ефективността на функционирането на цялата организация, трябва да бъде проучен и от нашите страни.

Във втората група - на административните служители и работниците, обемът на обучението с еднопорядков. Заслужава внимание фактът, че България, Турция и Гърция се отличават от всички останали европейски страни с поне два до три пъти по-голямата продължителност на обучението на административния персонал и работниците. Това обстоятелство се нуждае от по-задълбочен анализ, но може да се предположи, че тези три страни имат сходни затруднения с квалификацията на тези две категории служители.

8. Форми и методи на обучение

Анкетираните бизнес организации, включени в проекта „Price Waterhouse Cranfield", отговарят на въпросите какви методи за обучение се използват в Европа и кои са субектите на обучението. Основни предпоставки за анализа са: констатираното преобладаващо обучение на мениджърите и специалистите и увеличаването на ролята на линейните ръководители във всички фази на обучението и развитието на кадрите. Методите са групирани в две основни категории - обучение с откъсване от работното място, или външно обучение, и без откъсване от работа, или вътрешно обучение. Проследява се динамиката на използването през последните три години на:

• вътрешните обучаващи специалисти, които са на щат в организацията;
• преките ръководители;
• външните обучаващи;
• обучението без откъсване;
• вътрешните семинари и курсове за обучение;
• външните семинари и курсове за обучение ;
• участието в проекти, свързани с изпълнението на конкретната работа;
• компютъризираното обучение;
• отворените програми за обучение;
• наставничеството.

Тенденции във фирменото обучение са разнообразяването и обогатяването на формите и методите за обучение.В Европа като устойчива тенденция се наблюдава увеличение на вътрешнофирменото обучение и все по-честото му провеждане без откъсване от работното място.

Бързо нарастване се наблюдава и в компютърното обучение, като най-голяма динамика тук отчитат Турция, Кипър и Гърция. Отворените програми за обучение стават все по-популярни във Великобритания, Ирландия и Франция.

През последните години непрекъснато нараства участието на преките ръководители във вътрешнофирменото обучение. Като цяло то се ориентира все повече към конкретната работна среда, търси се все по-тясно обвързване между индивидуалното развитие и организационните промени, които се разглеждат като взаимно зависими и синергетично развиващи се процеси.

В повечето европейски страни се наблюдава и ефектът на обучението, макар вариациите по страни да са чувствителни. В Испания делът на организациите, които оценяват тази ефективност, е най-висок – 83 %, следват Франция с 82 % и Великобритания с 81 %. Най-рядко оценяват ефекта от обучението датските фирми - 31 % и норвежките - 36 %. За целта се използват разнообразни подходи: формална оценка веднага след обучението, тестове, формална оценка няколко месеца след обучението, неформална оценка от прекия ръководител, неформална оценка от обучаващия и други.

9. Основни тенденции за бъдещо развитие на фирменото обучение и развитие на персонала

Особен интерес представляват различията във вижданията на фирмените ръководства в отделни страни за бъдещите потребности от обучение. Интервюираните ранжират по важност следните девет основни области във фирменото обучение и развитие на персонала:

• управление и контрол на хората;
• компютри и нови технологии;
• бизнес администрация;
• формулиране на стратегии;
• маркетинг и продажби;
• здравеопазване, безопасност и работна среда;
• умения за обслужване на клиентите;
• управление на промяната;
• управление на качеството.

Като най-важни от тях за следващите три години анкетираните отчитат:

1. Управление и контрол на хората - Швеция, Великобритания,
   Ирландия, Швейцария, Финландия, Кипър, Норвегия, Франция.
2. Обслужване на клиентите - Швейцария, Ирландия, Швеция, Белгия и Западногерманските провинции..
3. Управление на качеството - Швеция, Турция, Италия и Испания.
4. Управление на промяната - Швеция, Великобритания и Холандия.

Тези приоритети показват отдалечаване от техническите проблеми и фокусиране върху хората и работата с тях. Това е още едно важно потвърждение на бързо нарастващото значение на управлението на човешките ресурси, а следователно и на важността на аналогични изследвания и разработки.

В заключение може да се отбележи, че обучението и развитието на кадрите са основна цел в дейността по управление на човешките ресурси на европейските фирми. Тази констатация се потвърждава от всички направени изследвания и анализи. Очевидно тя ще запази стратегическото си значение за успеха и развитието на фирмите и през новото хилядолетие. Независимо от различията в европейските образователни системи, правното регулиране, традициите и финансовите възможности на отделните страни подготовката и преподготовката на кадрите остава област, която и в бъдеще ще определя конкурентоспособността и просперитета на организациите. Авангардната позиция на Франция в групата на изследваните страни се дължи на тази дейност. Въпреки националните различия в подходите и методите общият стремеж към ефективно фирмено обучение ще спомогне за преодоляването на съществуващите недостатъци, а по-нататъшните ефективни изследвания, сравнителни анализи и обменът на опит ще помогнат на изоставащите да повишат качеството на тази дейност.