Joomla Software solutions Template

Payday loan

Част първа ОБЩА ТЕОРИЯ НА УПРАВЛЕНИЕТО

ІІ. ВЪЗНИКВАНЕ И РАЗВИТИЕ НА НАУЧНИЯ МЕНИДЖМЪНТ И НАУКАТА ЗА МЕНИДЖМЪНТА

2.1. КЛАСИФИКАЦИЯ НА ШКОЛИТЕ, ТЕОРИИТЕ И НАПРАВЛЕНИЯТА  В НАУКАТА ЗА МЕНИДЖМЪНТА.

През 1967 г. Херберт Хикс предлага една периодизация която за известен период играе ролята на класификация на школите в науката за мениджмънта:

1. Донаучен период в развитието на мениджмънта - до 1880 г.

2. Научен мениджмънт (класическа школа) – от 1880 до 1930 г.

3. Период на “човешките отношения” – от 1930 до 1950 г.

4. Съвременен етап – от 1950 г до наши дни

Обективните предпоставки за появата на мениджмънта през т.нар. “донаучен период” са необходимостта от разделение на труда и появата на собствеността. Главна характерна черта на мениджмънта през този период е патернализмът, на който е присъщо:

• Сливане на  собственост и управление;
• Роднински връзки между участниците;
• Лична преданост;
• Икономическа зависимост от собственика;
• Волята на собственика е критерий за правилността на решенията

Като предтеча на научния подход към мениджмънта през този ранен етап на развитието му може да се посочи името на Роберт Оуен (1771-1858)

Тейлъровото учение от началото на ХХ век поставя основите на т. нар. “класическа школа” в научния мениджмънт

Хронологически това съвпада с т. нар. “епоха на масовото производство” в развитието на капитализма Класическата школа, се характеризира със стремеж към рационализъм при решаването на управленските проблеми. Човекът в този организационен механизъм се разглежда като производствен ресурс, наред с останалите ресурси. Системите са сравнително затворени и относително независими от бавно променящата се външна среда .През 30-те години на ХХ век възниква друго направление, което възприема за свой девиз хуманизацията и социализацията на мениджмънта .То отделя особено внимание на  човешкия фактор за повишаване на производителността на труда и ефективността на човешката дейност като цяло .Поради този акцент върху човека то получава названието “школа за човешките отношения”.Следва обаче да се подчертае, че с появата на Школата за човешките отношения Класическата школа не изчезва, а продължава своето развитие паралелно с нея. Школата на човешките отношения критикува класическата школа за неоснователно пренебрегване на човешкия фактор, като стига до почти пълно отричане на постановките й. Това стимулира процеса на  интензивни, разнопосочни и задълбочени изследвания в областта на мениджмънта .С появата на ШЧО настъпва не просто нов период, а нов подход в развитието на научния мениджмънт Според периодизацията на Х. Хикс времето след 50-те години на ХХ век се включва в един общ блок, наречен от него съвременен етап.Но поради непрекъснатото развитие на науката и практиката на мениджмънта, формулировката “съвременен етап”,  датираща от 1967 г., много бързо загубва своя смисъл.“Дните” след 1967 г. се оказват дни на бързо и все по-ускоряващо се развитие в редица ключови области на науката и техниката.

• кибернетика;
• системен анализ и

количествени методи;

• бързодействие и памет на

компютрите;

• неограничена външна

памет;

• мощни и хуманизирани

програмни продукти;

• локални и глобални мрежи;

През втората половина на ХХ век стремежът вече е да се преодолеят противоречията между посочените школи и да съвместят постигнатите от тях положителни резултати .Характерен за този нов подход е прагматизмът, желанието на базата на всичко постигнато от двете школи да се помогне за повишаване резултатите от реалния бизнес. В някои случаи се стига до еклектично съвместяване на противоречиви схващания, като теоретическата чистота се принася в жертва на прагматизма. В съвременната литература обикновено не се съблюдава чисто хронологическия подход като решаването на този проблем се допълва със съдържателен. Това води до голямо разнообразие от схващания и е практически е невъзможно те да бъдат изчерпателно описани. Наред с Класическа школа и Школата за човешките отношения се сочат:

• Емпирическа,
• Поведенческа,
• Школа на решението,
• Школа за социалните системи и др.

Поради това по-нататък ще се спрем само на основните представители на двете школи

и на някои представители на т.нар. “Емпирическа школа”.

2.2.КЛАСИЧЕСКА ШКОЛА В НАУЧНИЯ МЕНИДЖМЪНТ.

2.2.1. ВЪЗНИКВАНЕ И РАЗВИТИЕ НА НАУЧНИЯ МЕНИДЖМЪНТ В САЩ.

ТЕЙЛЪР. ЕМЕРСЪН. ФОРД.

За безспорен родоначалник на научният мениджмънт (scientific management) се счита Ф.У.Тейлър (1856 - 1915).Неговият живот и дейност са  олицетворение на това, че зараждането на науката за мениджмънта е резултат на обобщаването и  теоретическото осмисляне на практическите достижения в тази насока. Неговите обобщения и принципи са родени и експериментирани в собствената му  практика, отначало като инженер изобретател, а впоследствие като директор на предприятие и инженер- консултант по мениджмънт.

Първият му труд, посветен на научният мениджмънт е “Управление на фабриката” (1903 г.), Пълното описание на това, което получава названието “тейлъризъм” прави в книгата си “Принципи на научния мениджмънт”  (1911 г.). Показанията, които дава пред специална комисия на Конгреса и които впоследствие са публикувани като самостоятелно издание, му носят истинска слава и световна известност.   Тейлър извежда следните основни принципи на научния мениджмънт.

Първо,   Научен подход при подготовката и осъществяването на всяка работа. В  завода или фабриката абсолютно нищо не трябва да се прави по привичка, по рутина. Даже най-малките подробности трябва да се изследват научно (условията и прийомите на работа, надзора и контрола, формите на ръководство и т.н.). За всичко това трябва да бъде разработен подробен и научно обоснован план Своята система Тейлър противопоставя на традиционната за онова време система, която той нарича управление от типа “инициатива и поощрение”. Инициативата е на работниците,  а те се поощряват от работодателите за полезните инициативи. Такава система според Тейлър е порочна,  тъй като работниците в изключително редки случаи проявяват инициатива. Дори обикновено в работата им може да се забележи “умишлена вялост” в движенията и недостатъчна интензивност в работата им.       В резултат на това по негово мнение се използва само 20 % от силата им, а останалите 80 % остават неизползвани.                                                                                                                                                                                        Второ,   Принуда,  само с принудителна стандартизацияна методи, оръдия и условия на труд може да се осигури общо ускорение на темпа на работата

Трето, Тотален контрол. Тъй като човек по природа е мързелив може да бъде накаран да работи само с принуда, като от работниците бъде иззета всяка инициатива. По такъв начин те се  превръщат в “дресирани горили”.Поради това по-голямата част от отговорността по рационализирането на работата трябва да се поеме от администрацията. Тя трябва да поеме грижата за събиране на всички традиционни знания и навици, които притежават работниците и с това да им помага при изпълнението на ежедневната им  работа. Четвърто, Научен подбор и развитие на способностите на работниците като стратегическа линия в политиката на предприятието.

Пето,     Функционално разделение на труда,  функционална специализация в сферата на управлението. Според Тейлър дотогава всички фабрики са организирани “на военни нога”. При такава организация задълженията на ръководителите изискват много специални знания в съчетание природни способности,  че малко хора могат да се справят с тях. Изходът Тейлър вижда в отказ от военния тип организация и преминаване към функционална администрация.  В този случай планирането на производството се съсредоточава в планов отдел, а в производствените звена остават само изпълнителски функции

Всеки работник при Тейлър получава задължителни разпореждания от осем функционално специализирани началници.

Шесто,  Детайлно планиране на всяка дейност като една от основните предпоставки за ефективност. Тази детайлност достига до дневен план с писмена инструкция (инструкционна карта) за всеки работник за всяко работно място.

Седмо   Парични поощрения, които да съпровождат изпълнението на всяка работа. Вижданията му са подчинени на концепцията за “хомо икономикус”, т.е. че върху човек може да се въздейства само с икономически стимули. Тези постановки се основават на схващането на Тейлър за изолираността на индивида от заобикалящата го среда.

Той отхвърля колективния труд и настоява на работника да се заплаща в зависимост от неговата индивидуална изработка. Счита, че в големи колективи производителността на всеки отделен човек неизбежно спада до равнището на най- лошия работник и  дори  под  това  равнище .Относно положителните и отрицателни страни на тейлъровата система има коренно противоречиви оценки. Позитивните оценки се основават на нейната чисто организационно-техническа страна При други преобладават негативни оценки свързани с нейни социално-икономически, психологически,

етични или политически аспекти. Това, което не може да се отрече, е че с Тейлъровото учение е даден стартът на научния мениджмънт, че неговите идеи веднага са възприети и доразвити от цяла плеяда негови последователи .Известно име с големи заслуги за развитието на научния мениджмънт и един от основните представители на класическата школа –

Харингтън  Емерсън (1853 - 1931).В своя труд “Дванадесет принципа на производителността” (1912) за пръв път излага система от възгледи за рационализация на цялостната дейност.                                   Според Емерсън основните предпоставки за производителността са организацията и принципите  За илюстрация Емерсън привежда случая с Бисмарк и военния организатор Молтке, които решили да направят своя крал господар на Европа.                                                                                                                                              Те считат, че за целта е необходимо:

1. Ясен план или идеал- образец.                                                                                                                                                    2. Организация, която е способна да достигне целта и да укрепи постигнатото чрез прилагането на определени принципи.                                                                                                                                                                                       3. Наличието на хора, пари, материали, машини и методи, (т.е. ресурси),  позволяващи на организацията да приложи принципите, с помощта на които да постигне целта и да укрепи постигнатото.                                4. Компетентни и сведущи ръководители (вождове), които биха заставили организацията и съоръженията да постигнат целта и да укрепят постигнатото.

Известно е от историята, че на 19 юли 1870 г. Луи Наполеон обявил война на Прусия. Когато съобщили на Молтке той още спял. Като го събудили той казал:“Планът за похода се намира в третото чекмедже на писалищната ми маса”, обърнал се на другата страна и отново заспал. Емерсън твърди, че войната всъщност печелят принципите на Молтке и създадената от него организация.В книгата си Емерсън анализира значението на следните основни принципи, от които според него зависи производителността:

1. Ясно поставяне на целите;

2. Здрав смисъл;

3. Компетентна консултация;

4. Дисциплина;

5. Справедливо отношение към персонала;

6. Бърза, достоверна, пълна, точна и постоянна отчетност;

7. Диспечеризация ;

8. Норми и разписания;

9. Нормализация на условията;

10. Нормиране на операциите;

11. Писани стандартни инструкции;

12. Възнаграждение за производителността;

По-голямата част от посочените принципи не се нуждаят от коментар. На първо място сред дванадесетте описани от него принципи Емерсън сочи ясното поставяне на целите. Като илюстрация за значението на този принцип Емерсън сочи любопитен случай. При строежа на ж .п.  линия Москва -   Петербург инженерите се явили пред Николай І и го попитали откъде да мине линията. ”Ето Ви господа направлението” казал царят, след като  с линийка и молив прекарал права линия между двата града.

В резултат на това негово решение строителството струвало по 337 хил. долара за миля, докато по същото време във Финландия струвало по 23 хил. долара за миля.

Друг виден представител на класическата школа в САЩ е Хенри Форд, основателят на американското автомобилостроене (1863-1947 г.). Своите концепции, получили названието “фордизъм”, той излага в книгите си “Моят живот, моят труд” (1921 г.), “Днес и утре” (1926 г.) и др. Вниманието си Форд насочва върху организационно-техническите принципи на управлението в крупните корпорации и концерни. Той също е представител на действуващите мениджъри и като ръководител на “Форд мотърз” внедрява в компанията някои основополагащи принципи.

Сред тях е принципът за масовото производство. Форд вижда, че масовото производство създава условия за технически усъвършенствувания, понижаване на производствените разходи и повишаване на конкурентно способността.

Друг принцип, който му създава добри производствени и пазарни позиции, е принципът за максимална стандартизация на изделия, възли, детайли. Идеята за стандартизацията Форд заимства от Тейлър, но я прилага в много по-широки мащаби. Това му позволява максимално да се ползва от предимствата на специализираното производство .Форд организира производството на стотици хиляди автомобили на базата на едно единствено шаси. Дори купетата във “Форд мотърз” се произвеждали само в пет модификации и то от стандартни възли и детайли. Предимства пред конкуренцията му дава възприетият от него принцип за вертикалната интеграция.  Този принцип при Форд е доведен почти до крайност

За производството на автомобили е   нужно желязо                                                                                                                              - Форд има собствени металургични заводи. За металургичните заводи са необходими въглища и желязна руда                                                                                                                                                                                             - Форд притежава собствени каменовъглени мини и железни рудници.

За превоза на тези материали ,Форд притежава разклонена ж .п. мрежа и параходи в редица реки Изобщо цялото производство на автомобили е осигурено от собствен производствен тил до каучукови плантации на Филипинските острови.  Тази осигуреност на “Форд мотърз” го прави относително независим от резки промени в  конюнктурата. Наред с това се създават условия за по-добра координация с използване на административни методи .Форд се придържа към принципа за максимално разделение на труда и свеждането му до елементарни операции, не изискващи квалифициран труд. Тук всеки работник изпълнява една единствена, частична, изключително тясна функция и в никакъв случай две работи едновременно. И в тази област Форд довежда нещата до крайност.

Ако трябва например да се скрепят два детайла с болт, то един работник поставя болта, втори завива гайката, трети я затяга и т.н. Така работниците бързо се приспособяват към изпълняваната елементарна операция и не губят време за смяна на инструментите По този начин Форд си осигурява относителна независимост от квалифицирани производствени работници.                                                                 За 1-2 дни всеки необучен работник започва да изпълнява достатъчно бързо и сръчно такава елементарна операция .Но за да може един необучен работник да не губи време за търсене на материали и инструменти, Форд променя организацията на производствено- технологическия процес. Ако обработката на даден продукт технологически се състои от определени операции, в същата последователност и на възможно най-малко разстояние едни от други той разполага и хората, и машините. На тази основа чрез пълна механизация на вътрешния транспорт той въвежда конвейера.  “Ние започнахме да доставяме работата до работника, а не обратно.                                                                                     Ние следваме два сериозни принципа при всички работи:

да заставим работника да не прави никога повече от една крачка и никога да не допускаме да му се налага при работа да се накланя напред или встрани”. Така Форд успява да постигне една изключителна интензивност на труда, диктувана от темпа на конвейера.

Форд е намирал баланс между повишената интензивност на труда и предимствата на неговите работници в сравнение с работещите в други компании. При него заплащането е било винаги по-високо, а още през 1914 г. по собствена инициатива въвежда минимална работна заплата и 8-часов работен ден. След 30-те г. Форд не успява да се приспособи към новите социални и пазарни реалности и постепенно отстъпва хегемонията си на “Дженерал мотърз”.

2.2.2. АДМИНИСТРАТИВНА ШКОЛА В МЕНИДЖМЪНТА. ФАЙОЛ. ЪРУИК. ГЪЛИК.

Най-значителната фигура сред представителите на класическата школа извън САЩ безспорно е Анри Файол  (1841-1925). И той, както повечето от представителите на класическата школа, прави своите теоретически обобщения и изводи на базата на богат мениджърски опит.                                                        Неговата книга  “Обща и промишлена администрация” той издава през 1916 г., т.е. 28 години след като е ръководил крупната френска рудодобивна и металургична фирма “Комамбо”. Файол се старае да формулира положения и принципи, които имат универсален характер и могат да бъдат приложени във всички области на обществения и частния живот.                                                                                                                         Според Файол всички   дейности и операции в дадено предприятие могат да се разпределят в шест групи:

І. Технически;

ІІ. Търговски;

ІІІ. Финансови;

ІV. Осигурителни (протекция на благата и личностите)

V. Операции по отчетността;

VІ. Дейности административни.

За изясняване на последната група дейности Файол посочва, че да администрираш означава:

n       Да предвиждаш

n       Да организираш

n       Да разпореждаш

n       Да координираш

n       Да контролираш.

За осигуряване на правилното функциониране на организациите Файол формулира 14  принципа на администриране:

1. Специализация на функциите и разделяне на пълномощията с оглед осигуряването на необходимото разделение на труда.                                                                                                                                                            2. Не може да има власт без отговорност, т.е. без някаква санкция – наказание  или възстановяване на щетите.                                                                                                                                                                                                                     3. Дисциплина подчиняване на  правила и процедури.                                                                                                               4. Единство на разпореждането (commandement): “за някаква работа един сътрудник (agent) трябва да получава разпореждания само от един началник”.

5. Единство на ръководството (direction): един единствен началник и една единствена програма за цялата съвкупност от дейности, преследващи една и съща цел”и др.                                                                                    Сред всички тези принципи като най-важни Файол считал единството на разпореждането и единството на ръководството. “Тяло с два глави в социалния свят, както и в животинския, е чудовище. На него му е трудно да живее”.Според него те са необходимо условие за единство на действията, координация на силите, събиране на усилията в едно.

През 30-те и 40-те години сред последователите и продължители на идеите на класиците се изявяват Лютер  Гълик и Линдал  Ъруик. Книгата им “Трудове върху науката заадминистрацията”(1937) е истински монументален труд по въпросите на организацията на управлението. За подобряване работата на висшите администратори (“Top managers”), Гълик и Ъруик препоръчат наличието на т.нар. “генерален щаб”.                                                                                                                                                                                                     За разлика от сътрудниците от “специалния щаб”, те би трябвало да разработват и предават заповеди, да контролират  текущата работа, да оказват помощ в координацията на дейността на щабните специалисти. Голямо внимание Гълик и Ъруик   отделят на делегирането, като утвърждават, че отсъствието на мъжество да се делегира и липсата на знания как да се направи това е една от основните причини за неудачите в организацията.   Друг кръг въпроси, на които Гълик и Ъруик отделят специално внимание е т.нар. “обхват на контрола” или “обхват на управлението” (“span of managment”).

Според Ъруик нито един ръководител не може непосредствено да контролира повече от пет или най-много шест подчинени, работата, на които е взаимно свързана.Гълик не е толкова категоричен. Той отделя повече внимание на факторите, които оказват влияние върху оптималния диапазон.

В тази насока той посочва

n       личните способности на ръководителя,

n       териториалната близост до контролираните подчинени,

n       характера на изпълняваната работа,

n       устойчивостта на организацията и т.н.

2.3. ШКОЛАТА ЗА ЧОВЕШКИТЕ ОТНОШЕНИЯ. (ШЧО)

2.3.1. МЕЙО И ХОУТЪРНСКИТЕ

ЕКСПЕРИМЕНТИ.

Възникването на ШЧО се свързва  с името на Елтън  Мейо професор в Харвардската висша школа по бизнес администрация и резултатите от проведените под негово ръководство “хоутърнски” експерименти. През 1926 г. със средства на “Фонд Рокфелер” при Харвардския университет се създава специален отдел за промишлени изследвания.                                                                                                                              Тук през 1927 г. продължават започнатите през 1924 г. изследвания на факторите, влияещи върху производителността на труда.По поръчение на фирмата “Уестърн илектрик  къмпани”

в продължение на 5 години групата на проф. Мейо провежда серия експерименти в заводите на фирмата в гр. Хоутърн, около Чикаго. Резултатите от тези експерименти и основните идеи на Мейо са изложени в книгата му “Човешки проблеми на индустриалната цивилизация” (Ню Йорк, 1933 г.).Хоутърнските заводи произвеждали телефонни релета.

Работата била ръчна, полуквалифицирана, повтаряща се и се извършвала от жени. Темпът на работа не се определял от машините и обемът на производството зависел от самите работнички.             Първите опити били направени, за да се провери влиянието на  силата на осветлението върху  обема на произведената продукция Били избрани две групи работнички,  едната от които, както обикновено се прави била контролна. При нея осветлението не било променяно по време на целия експеримент, докато при експерименталната група  осветлението постепенно се усилвало                                                           Както се очаквало производителността на труда на експерименталната група  нарастнала.

Но това, което учудило и смутило експертите било, че нарастнала  производителността на труда и на контролната група. Ясно било, че тук оказва влияние някой неизвестен дотогава фактор. С цел по-задълбочено изследванe на констатираното парадоксално явление била съставена нова експериментална група. Подходът при формирането й бил различен.                                                                           Били избрани две работнички,  а на всяка от тях било дадено право да си избере по две приятелки.                При тези експерименти всичко се контролирало прецизно:

l       осветление,

l       отопление,

l       слънчева светлина,

l       физическо състояние

на работничките и т.н.

Освен това  по време на експеримента при работничките непрекъснато присъствал наблюдател от експерименталния екип, който ги информирал за хода на експеримента, искал им съвети   и изслушвал оплакванията им. По време на експеримента били въвеждани различни промени, всяка от които с експериментален период  от четири до дванадесет седмици.

Първи етап, нормални работни условия (шест дневна, 48-часова работна седмица). Обем на продукцията 2400 релета седмично.                                                                                                                                            Втори етап, преминаване към сделна система. Производителността нараства.

Трети етап, Въвеждане на две петминутни почивки. Производителността нараства.

Четвърти етап, Удължаване на почивките на десет минути. Производителността нараства рязко.

Пети етап, Въвеждане на шест почивки по пет минути. Производителността спада.

Шести етап, Връщане към две почивки, като първата се придружава с топла храна, предоставена от компанията. Производителността нараства.

Седми етап, Приключване на работата в 16,30 часа вместо в 17 часа. Производителността нараства.

Осми етап, Прекратяване на работата в 16 часа. Производителността остава същата.

Девети етап, Премахване на всички подобрения и преминаване към условията в началото на експеримента.

Основните изводи, на Мейо и сътрудниците му от анализа на резултатите от Хоутърнските експерименти се свеждат до :

Първо, човешкият труд е една групова, а не индивидуална дейност и производителността на всеки зависи от взаимоотношенията му с останалите членове на групата.

Второ, социалният живот на възрастния човек се концентрира около неговата трудова дейност; Човек живее когато се труди, в това се състои истинският му живот, а не се труди само за да спечели средства за живот. Поради това твърдата йерархия на подчиненост и строгото формализиране на трудовите процеси са несъвместими с природата на човека.

Трето, нуждата от признание и принадлежност към определена група са фактори, които влияят върху производителността на труда по-силно, от физическите условия на трудовата дейност.

Четвърто, оплакванията не винаги обективно отразяват фактите. В много случаи те са само симптом за нарушен социален статус на личността в дадена организация.

Пето, неформалните групи, упражняват силен социален контрол върху трудовите навици и отношението на работниците към тяхната работа Неформалните структури дълбоко се вплитат в системата от формални подразделения.

2.3.2. ПРОБЛЕМЪТ ЗА ЛИДЕРСТВОТО В МЕНИДЖМЪНТА. КУРТ ЛЕВИН. БЛЕЙК И МОУТЪН

Ранните представители на ШЧО  оценяват лидерството на мениджъра предимно от гледна точка на неговото въздействие върху производителността на труда. Но в по-нататъшното развитие на преден план изпъква удовлетворяването на социалните потребности на работниците.                                     Независимо от това дали даден лидер е избран или назначен могат да се приложат два подхода за изследване на лидерството.

Първо, личностен подход. При него се изхожда от личните качества на лидера (обаяние, физически качества, трудолюбие, упоритост, честност и т.н.).При този подход вниманието се съсредоточава предимно върху лидерство от харизматичен вид (от гр. “харизма” - дар, в смисъл като дар от бога).

Второ, поведенчески подход. Като критерии за типологизиране на лидерството в този случай се използва поведението на лидерите при изпълнението на функциите им. При този подход се цели да се установят типове поведение, които водят до повишаване на производителността на труда на работниците или тяхната удовлетвореност от труда.                                                                                                             Един от родоначалниците на изследването на лидерството е Курт Левин (1890-1947). Той е професор в Берлинския университет (1926-1933), емигрирал в САЩ след идването на Хитлер на власт.                            През 1945 г. Левин организира и оглавява Изследователски център по групова динамика в Масачузетския технологически институт.Левин провежда експеримент по “групова динамика” с 11-12 годишни момчета разделени на три групи, които правели маски от “папие - маше” (книжна маса, лепило, гипс и креда).Всеки от ръководителите на групите експериментирал различен стил, а после сравнявали ефективността на работата на трите групи.Стиловете на ръководство, демонстрирани от ръководителите на групи в този експеримент условно били наречени авторитарен, демократичен и “laissez-faire”  Курт Левин изхождал от степента на влияние на подчинените или ръководителя при вземането на решение. В зависимост от това различавал два типа лидерство: “с ориентация към ръководителя” и “с ориентация към подчинените ”По-късно в Мичиганския университет се извеждат също два фактора:“Ориентация към работниците ”и “Ориентация към производството”, На тази основа през 1964 г.

Блейк и Моутън  разработват т.нар. “Управленска матрица”. Те я препоръчат като средство за изменение поведението на организацията посредством изменение на ценностната ориентация

на персонала и стила на ръководство на мениджърите. Управленската матрица на Блейк и Моутън има примерно следния вид:

На абсцисата от 1 до 9 е степенувано вниманието на мениджъра към производството.  На ординатата е отразено вниманието му към хората. При стойност 1.9. почти цялото му внимание ще бъде отделено на взаимоотношенията му с хората. Поради това не може да отделя достатъчно внимание на  проблемите на производството.   В този случай ефективността на управлението зависи изключително от квалификацията и добрата воля на работниците                                                                                                                        Някои наричат този тип управление “клубно” (или управление от типа “Кънтри клуб”).При стойност 9.1. почти цялото внимание е съсредоточено върху производствени въпроси, а вниманието му към хората е сведено до минимум.`Това е “управление на задълженията” (лидерство “Власт -подчинение”). Идеалният лидер според Блейк и Моутън е с оценка 9.9., т.е максимално внимание и на производството и на хората,  наречено “групово управление” (или лидерство тип “Управленски екип”). На практика това обаче е трудно постижимо и ръководители, които се стремят към това обикновено попадат около зоната 5.5,  т.е. междинно управление (лидерство “Средата на пътя”). Естествено най-неподходящо  управление, наречено “изчерпано” или “фалирало” е с координати 1.1.

2.3.3. МАКГРЕГЪР И НЕГОВИТЕ

ТЕОРИИ “Х” И “У”.

Виден представител на ШЧО е професорът от Школата по мениджмънт към Мичиганския университет Дъглас  МакГрегър (1906-1964).

В книгата си “Човешката страна на предприятието” той описва вижданията си за две алтернативи при взаимоотношенията с хората които нарича Теория “Х” и Теория “У”.“Теория “Х”, която според МакГрегър е традиционна, се основава на няколко фундаментални постановки.

Първо, човек по природа е мързелив, изпитва вродена неприязън към труда и ако може го избягва, поради което винаги работи колкото може по-малко.

Второ, за да положат достатъчно усилия за постигане целите, хората трябва да бъдат принуждавани, контролирани, и заплашени от наказание.                                                                                                                                   Трето, на човек не му достига честолюбие и предпочита да бъде ръководен, стреми се да избягва отговорност, няма големи амбиции и предпочита сигурността.

Четвърто, човек в своята дълбока същност е консервативен, предпочита стабилността и се противопоставя на промените.

Пето, той е доверчив, не особено съобразителен и може да бъде лесна плячка на демагогията.

Според МакГрегър “Теория Х” не е теоретическа конструкция, а действителна теория, която оказва съществено влияние върху управленските стратегии.                                                                                                  Повечето организации разглеждат своя персонал в отрицателна светлина. и открито порицават хората за лошата им работа. Тъй като “Теория Х” изисква хората да бъдат принуждавани да правят каквото е нужно за компанията, вниманието се насочва към процедурите и методите на предписания, нормиране и контрол .Ако мениджърът изхожда от горните постановки ще бъде принуден да изразходва по-голямата част от времето си за надзор и контрол. А това ще създаде такава атмосфера, в която творческата работа би била невъзможна.

От друга страна ефективността от дейността на организацията ще се понижи значително от това, че  няма да се използва напълно интелектуалния потенциал на персонала на организацията.“Теория У” се основава на позитивни възгледи за човека.                                                                                                                             Според нейните привърженици мениджърът при взаимодействията си с хората изхожда от следните предположения:

Първо, прилагането на физически и умствени усилия в процеса на труда е съвсем естествено за човека, така както е при почивката и при игрите. Отвращението от работата не е вътрешно присъщо на обикновения  човек.                                                                                                                                                                   Второ, външният контрол  и заплахата от наказание не санито единствените, нито най-ефективните средства за мотивиране на хората.                                                                                                                                                       Трето, за своите усилия човек очаква някаква награда, поощрение, признание, а удовлетворяването на собственото “АЗ”, чувството, че е изявил себе си е най-добрата награда за усилията му.                        Четвърто, обикновеният човек се научава и свиква при подходящи условия не само да поема отговорност, но и да се стреми към нея.                                                                                                                                      Пето, способността да се проявява въображение, изобретателност и творчество при разрешаването на организационните проблеми е широко разпространена между хората.

Според МакГрегър интелектуалният потенциал на хората се използва в незначителна степен именно поради придържането на  голяма част от ръководителите към постулатите на “Теория Х”.Но именно тук се крият и най-големите резерви. Важна задача на мениджмънта е да създаде такива условия, при които всеки да е мотивиран да постига своите собствени цели само при условие, че насочи усилията си към постигане целите на организацията

2.4. “ЕМПИРИЧЕСКАТА” ШКОЛАВ НАУЧНИЯ МЕНИДЖМЪНТ.

2.4.1. ПЕТДЕСЕТТЕ ГОДИНИ – ПЕРИОД НА ПРАГМАТИЗМА И КОМПЛЕКСНОСТТА В НАУЧНИЯ МЕНИДЖМЪНТ.

Петдесетте години на ХХ век са период на утвърждаване на прагматизма и комплексността в научния мениджмънт . МакГрегър със своите теории “Х” и “У” очертава двете крайности в отношението към хората, съдържащи се в разработките на класическата школа и в ШЧО:                                                                                                                                                                    Т.е. от абсолютен авторитаризъм до абсолютизирането на приоритета на човешкия фактор пред организационните принципи.

В конкретните случаи обаче при различните автори, независимо от това към коя школа самите те или ние считаме, че принадлежат, никога нещата не са в чист вид от типа “черно-бяло”.

Както представителите на класическата школа никога не са игнорирали абсолютно ролята на човека, така и  представителите на ШЧО  не са отричали абсолютно необходимостта от съблюдаване на основните организационни принципи. Постиндустриалната епоха в САЩ и в другите развити страни бележи нов етап  в развитието на научния мениджмънт                                                                                                        Много е трудно да се очертае специфичното съдържание на този нов етап .Още по трудно е да бъдат разграничени и класифицирани отделните “школи”, които се появяват през този период.

В цялото си разнообразие тези концепции, теории, “школи”, направления, течения и пр. носят в една или друга степен отпечатъците на двете основни школи.

Това, което е общо между тях е убедеността на авторите, разработките им трябва да са подчинени на реалната социална практика (бизнес, държавна администрация, публични организации и други социални общности). С други думи, независимо от изходните им позиции и предметна насоченост те преследват прагматични цели. В тази обстановка остават на заден план стремежите за изграждане на непротиворечива система от принципи, която да легитимира една школа .  Еклектическият прагматизъм все повече взема надмощие и все по- неафористично звучи, че цветът на котката няма значение ако тя наистина лови мишки.

2.4.2. АЛФРЕД СЛОУН

Прагматическата насоченост на мениджмънта през втората половина на ХХ век най-красноречиво се илюстрира в т.нар. “Емпирическа школа”, наричана още “Мениджъризъм”.Нейният авторитет се дължи и на това, че част от представителите й са крупни мениджъри, президенти и вицепрезиденти на компании, консултанти и пр.

Сред тях фигурират имената на Джеймс Линкълн, Пиер Дюпон, Алфред Слоун, Питър Дръкър и др.

Съобразно с  прагматическата си насоченост на основата на изучаване на практиката си поставят за цел да разработят конкретни препоръки, които да имат непосредствено практическо приложение.

Без да пренебрегват постиженията на математиката, кибернетиката и другите науки, те са склонни да придават решаващо значение на практическия опит в мениджмънта.

Те считат, че мениджмънтът си остава в значителна степен изкуство, на което учи не толкова теорията, колкото практиката.

Незаличима следа в теорията и практиката на мениджмънта оставя Алфред Слоун.

Като президент на “Дженерал моутърз” през 20-те години той провежда на практика знаменитата децентрализация.

Известен е десетилетия наред като “несменяемият президент” на компанията, основател и спонсор на прословутата “Слоуновска школа по мениджмънт”. На А. Слоун принадлежи разработката и практическото внедряване на:

n       Дивизионалната организационна структура на управление;

n       Превръщане на освободените от пряк надзор на висшето ръководство подразделения в полу автономни  “центрове за печалба”.

n       централизираната кантора се занимава само с генералната политика на компанията.

n

2.4.3. ПИТЪР ДРАКЪР

Безспорен авторитет сред специалистите по мениджмънт е Питър Дракър (род. 1909 г. във Виена, а от 1937 г. живее и работи в САЩ). Най-известните му книги са “Краят на икономическия човек” (1939 г.), “Практика на управлението” (1954 г.), “Ефективният мениджър” (1967 г.), “Мениджмънт за бъдещето” (1992 г.).                                                                                                                                                                                             Характерно за Дракър е неговата енциклопедична подготвеност не само по проблемите на мениджмънта, но и по икономика, философия, социология, социална психология, маркетинг, информатика и много други области на човешкото знание. Поради това той има разностранен поглед върху реалностите в мениджмънта, което го предпазва от едностранчивостта, характерна за ранните представители и на класическата школа, и на ШЧО.                                                                                                                                                           В продължение на повече от седем десетилетия следи отблизо реалностите в икономиката и бизнеса, и не е бил сварван неподготвен за посрещане на изненадите от развитието на науката и практиката. Неговите обобщения и прогнози изпреварват, но много точно характеризират това, което ще настъпи в едно повече или по-малко отдалечено бъдеще. Това именно му дава самочувствието и основанието да напише в “Новите реалности”:                                                                                                                                                                                     “Тази книга не е за това, какво ще трябва да правим утре, а за това какво трябва да правим още днес, в очакване на утрешния ден”.

Дракър признава наличието на общи организационни принципи, но разглежда управлението повече като изкуство.

Акцентира върху

-“творческата”, “градивната” страна в дейността на мениджъра, като се стреми да докаже, че именно тя е основата движеща сила на всяко делово предприятие.

На Дракър принадлежат такива идеи, като ръководство посредством цели, управление в зависимост от конкретната ситуация и др . Дръкър e за професионализация на мениджмънта, но подчертава, че той никога няма да стане точна наука и критерий за неговото качество винаги ще бъде практическият успех в деловата дейност.

2.5. СРАВНИТЕЛНА ХАРАКТЕРИСТИКА НА АМЕРИКАНСКИЯ И ЯПОНСКИЯ МОДЕЛ НА МЕНИДЖМЪНТ.

ТЕОРИЯ “Z”.

Основните теории и идеи на  съвременната теория и практика на мениджмънта са генерирани и развити в САЩ, макар и много често от учени и специалисти  имигрирали от Европа.

До 80-те години на ХХ век хегемонията на САЩ във всички области на науката, техниката и промишлеността се счита за безспорна. В същото време обаче една малка островна държава, по площ колкото Калифорния без природни ресурси,  започва да безпокои американския бизнес елит с  бързи и стабилни темпове на икономически растеж. Тези опасения са основателни. В такива традиционно американски отрасли като автомобилостроенето, още в началото на 70-те години

Япония стъпва на американския пазар с около 5-6 хиляди висококачествени автомобила. През 1975 г. износът на автомобили за САЩ е вече 800 000, а през 1981 г.1 900 000 бр. Още през 1980 г.  Япония произвежда  7 млн. автомобила и  изпреварва САЩ с 500 хил. Не по-малки и не по-малко бързи са успехите на Япония в областта на електрониката, особено битовата, електротехниката, корабостроенето и др.

Специалистите не могат да си обяснят този феномен.  Япония до 50-те години е в  разруха от войната. Тя внася  100% от алуминия, 99.8% от нефта, 98,4% от желязната руда, 66,4% от дървения материал. Въпреки това за по-малко от 30 години се превръща в икономически гигантn и заема второ място  nв капиталистическия свят по равнище на производството. Това насочва вниманието на учени и специалисти към японския модел на мениджмънт.

Сравнителната характеристика на  американския и японския мениджмънт показва, че между тях има съществени различия.

Американският мениджмънт се характеризира с:

n       Индивидуален  процес на вземане на решение.

n       Индивидуална отговорност.

n       Точно формулирана  структура на управление.

n       Точно формулирани процедури на контрол.

n       Обвързване на възнаграждението и кариерата с  индивидуалните резултати.

n       Подготовка на тесни специалисти.

n       Формални отношения между ръководители и подчинени.

n       Свободно преместване от една компания в друга.

Анализът на японската действителност показва съвсем друга картина.В резултат на фактори, свързани с историята, културата, ценностната система и  националния характер на японците, действителността там значително се отличава от където и да е.

В Япония по традиция има пожизнено наемане на работната сила. Преместването от една компания в друга се случва много рядко и не се възприема добре. Това води до устойчивост на състава на компаниите и техните подразделения. Създават се благоприятни предпоставки за възникване на широка мрежа неформални отношения и връзки. Това рефлектира върху трудовите взаимоотношения:

n       колективна отговорност,

n       групови форми на контрол,

n       неформални отношения,

n       приоритет на  груповите постижения.

При разработване и вземане на решение по традиция се предпочитат колективните методи. В много случаи проектът за решение в писмен вид (рингесе) се предоставя за проучване и предложения от компетентни или заинтересовани лица.

При самото вземане на решение се предпочита  консенсуса, въпреки че процедурата за постигане на консенсус отнема много време. Подборът, оценката и издигането на кадрите в японския модел е също

много специфичен.  От младите работници, постъпващи в японските фирми не се изисква специализирана професионална подготовка. На това се базира и образователната система, където принципът на универсализма преобладава над специализацията в подготовката.

Всъщност завършването на учебното заведение не означава край, а начало на подготовката на всеки работник .В трудовата си кариера работникът задължително преминава  през всички длъжности на най-ниското йерархично ниво, преди да започне изкачването му по йерархическата спирала (не стълба!). Строго се съблюдава старшинството не може да се заеме мястото на началника преди той да е получил по-висок пост. Поради това издигането е много бавно и зависи от старшинството и стажа в работата. На основата на изучаване на японската система в началото на 80-те години

Уйлям Оучи, издава книгата си “Теория Z”, където прави опит да обобщи прогресивното и ефективното във фирмения мениджмънт Тази теория е нещо като синтез между теориите на Мак Грегър “Х” , присъща на американските компании и “У”, характерна за японския модел.

Като основни принципи на “Теория Z” Оучи препоръча:

n       Продължителна работа на едно място;

n       По-бавен процес на професионално израстване;

n       Многостранни възможности за кариера;

n       Вземане на решения с консенсус;

n       Постигане висока степен на доверие;

n       Постоянна грижа за хората.

Според голяма част от специалистите по мениджмънт опитите на Запада да използват японския опит са претърпели неуспех.

l       2.4.4. МОТИВАЦИЯТА КАТО 

ОБЕДИНЯВАЩА ЧЕРТА НА УПРАВЛЕНСКИТЕ ТЕОРИИ.
МАСЛОУ. МАКЛЕЛАНД. ХЕРЦБЕРГ. ВРУМ.

Особено място в науката за мениджмънта след 30-те г. на ХХ век   заемат проблемите за мотивацията  на  хората.

Разглеждането на този въпрос  изисква да бъдат въведени основните понятия, които се използват при изследването на тази материя.

Това се отнася главно за понятията мотив, стимул, стимулиране, мотивация.За психолозите мотив е това, което активизира поведението или го поддържа и направлява след като организмът е изведен от състояние на покой. В теорията на мениджмънта мотивацията се разглежда като вътрешна нагласа на индивида да предприеме действия за достигане на преследвани цели.Върху мотивацията на индивида оказват влияние стимули постъпващи от външната среда и/ или свързани с вътрешния мир на човека (идеи, убеждения, чувства...).

В теорията на мениджмънта понятието мотивация се използва в смисъл на целенасочена дейност по създаване на система от стимули, предизвикващи определено поведение или действие.                                                                                                           Една от най-разпространените мотивационни теории  е тази на Ейбрахам Маслоу, известна като теория за йерархията на потребностите. Според Маслоу потребностите на хората се намират в йерархическа съподчиненост и  могат да бъдат разделени на две групи – първични (нисши) и социални (висши).

Към низшите се отнасят физиологическите потребности (подслон, храна, вода, сън) и потребността от сигурност (окръжаваща среда без заплаха за живота и здравето, икономическа осигуреност и т.н.).

Социални са  потребността от принадлежност, любов, одобрение, уважение, авторитет, признание, самоизява, самореализация.                                                                                                                                           Задоволяването на човешките потребности според Маслоу става последователно, като се започне от нисшите и се отива по йерархията към задоволяване на висшите потребности. Според Маслоу предпочитанието към по-висшите потребности нараства с годините, апотребността към самоизява става определяща за личността едва в средна възраст.

Теорията на Маслоу има някои слабости, заради които е подложена на справедлива критика. Независимо от това с нея центърът на тежестта се измества от чисто материалните стимули, свързани с първичните потребности към мотиватори свързани с вътрешния мир и социалния живот на хората.

Според Макклеланд могат да се разграничат три категории човешки мотиви:

1. Потребност от афилиация (т.е. стремеж за принадлежност към определена социална група, трудов колектив и др.т.).

2. Потребност от власт, т.е. заинтересованост от това да има силно влияние и да може да упражнява контрол над другите.

3. Потребност от постигане на цел, нужда от непрекъснато достигане на успехи.

В края на 50-те години с излизането на книгата на Херцберг „Мотивация за работа” популярност придобива неговата “двуфакторна теория за мотивацията”.

От едно изследване относно удовлетвореността на работниците от изпълняваната от тях работа Херцберг заключава, има  две групи мотивационни фактори.

Първата група фактори води до удовлетвореност от работата и усилването на тяхното влияние усилва и удовлетвореността. Отсъствието им може да доведе до пълна липса на удовлетвореност, но те не водят до неудовлетвореност.

Това са фактори, които предизвикват положителни емоции у хората и са свързани със съдържанието на работата. Тези фактори Херцберг нарича фактори-“мотиватори”.

Втората група фактори, свързани с условията на труд (подходящ ръководител, физически условия на труда, размер на заплащането) са от такъв характер, че с Те са от такъв характер, че с отсъствието си предизвикват отрицателни емоции у работниците. Тези фактори Херцберг нарича “фактори на контекста” или “хигиенни фактори”

Когато ги няма се предизвиква  неудовлетвореност на хората, но наличието им само снема тази неудовлетвореност, без да осигурява удовлетвореност.Така например се счита, че стоят нещата с парите като мотивационен фактор.                                                                                                                                                                                    Някои учени- бихейвиористи обясняват мотивацията на хората с т.нар. “Теория на очакването”.   Според тях не само възнаграждението, дори не самото възнаграждение, а очакването на възнаграждение активизира поведението на хората. Теорията на очакването или теорията на “еспектацията” като направление в теорията на мениджмънта е известна предимно с разработките на Виктор Врум.  Той дори се опитва да създаде формализиран математически модел  на тази теория