Joomla Software solutions Template

Payday loan

„Чипита България” е дъщерно дружество на гръцката компания „Чипита”. „Чипита България” владее 75% от пазара на кроасани и опаковани закуски в България. „Чипита” ООД има много голямо конкурентно предимство, дължащо се на факта,че тя е единствен производител на бегъл чипс с много високо качество, в индустриални количества в света. „Чипита България” се стреми да организира такъв производствен процес, при който рисковете за здравето и безопасността на работниците и служителите да бъде сведен до много ниски стойности, близки до нула. В предприятието работят общо 147 души, което определя размера на фирмата като среден. „Чипита България” съобразява дейността си в областта на осигуряването на здравословни и безопасни условия на труд на своите служители и работници в зависимост от регламентите, произтичащи от националното и международното законодателство. В зависимост от регламентите на националното законодателство ръководството на „Чипита България” утвърждава правила, осигуряващи здравословни и безопасни условия на труд в компанията. Най-голямо значение имат обособените от Конституцията на Република България изисквания, както и тези в Кодекса на труда и Закона за безопасни и здравословни условия на труд. Организиран е инструктаж за всички работници и служители във връзка със спазването на безопасните методи по време на работа. Той е свързан с използването, обслужването и поддържането на машините и съоръженията, при максимално съблюдаване на мерките за безопасност, произтичащи от конкретната дейност или операция. Провежда се специален инструктаж на работниците, които работят с машини, характеризиращи се с висока степен на риск. Провеждат се периодични инструктажи за опресняване и допълване на знанията на работниците в областта на спазването на правилата за безопасност. Компанията осигурява още възможност за установяването на ефективно санитарно-битово и медицинско обслужване на работещите в нея. Всички служители минават през периодични медицински прегледи. Тази необходимост е продиктувана от областта, в която се осъществява фирмената дейност – хранително-вкусовата промишленост.

„Чипита България” е дъщерно дружество на гръцката компания „Чипита”.

Основната дейност на фирмата е производството и дистрибуцията на качествени тестени изделия, както в Гърция, така и в други страни. Специфично за компанията е производството на печени закуски и снаксове, които осигуряват нейното предимство сред останалите предприятия в бранша. Ръководството на фирмата се стреми да организира производството и дистрибуцията по такъв начин, който да й осигури място между петте най-големи компании в Европа в този бранш, следвайки пътя на глобализационните процеси развиващи се в света. „Чипита България” владее 75% от пазара на кроасани и опаковани закуски в България. „Чипита” ООД има много голямо конкурентно предимство, дължащо се на факта,че тя е единствен производител на бегъл чипс с много високо качество, в индустриални количества в света. То се дължи на уникален, иновативен и автоматизиран процес на производство.

Основните продуктови категории на „Чипита” ООД са:

v           Опаковани кроасани;

v           Бегъл чипс и мини бегъл чипс („Бейк ролс”)

v           „Бейк барс”;

v           Солени снаксове;

v           Захарни изделия (бонбони, шоколадови изделия, сладка и мармалади);

Общите продажби на компанията непрекъснато нарастват. От 4,1 милиона евро през 1990 г. през 2002 г. те достигат до 199,2 милиона евро. Нарастването на чистата печалба е от 0, 1 милиона евро през 1990 на 8, 4 милиона евро през 2002 г.

2. Типове стратегически контрол

Контролът като управленска функция включва всички действия на мениджмънта, с помощта на които се опитва да осигури съответствието на действителните резултати с планираните.

Необходимостта от контрол се поражда от:

þ            неточно изпълнение на задачите;

þ            неефективна мотивация;

þ            промени в околната среда;

þ            наложителни корекции.

Контролът е процес, целящ осигуряване на изпълнението на дейностите, постигането на желаните резултати и реализацията на целите (извършва своевременно коригиране на отклоненията).

Чрез правилно организиран и проведен управленски контрол:

þ            се предотвратява възникване на кризисни ситуации;

þ            фиксират се грешки;

þ            преодоляват се колебания;

þ            рационализират се ресурсите и др.

Контролът е цикличен процес, който включва установяване на стандарти, измерване на дейностите и постигнатите резултати, както и тяхното сравняване със стандартите и на трето място анализ на отклоненията и коригирането им.

Установяване на стандарти - стандарта е критерий за изпълнение на дейността. Стандартите могат да бъдат стойностни, за време, качество, количество;

Измерване на дейностите и постигнатите резултати, и сравняването им със стандартите - извършва се с помощта на надзор (наблюдение на изпълняваните дейности) и сравнение (измерване; събиране на данни; анализ на информацията и др.);

Анализ на отклоненията и коригирането им - определят се кои отклонения са от значение. Корективните действия са два вида – незабавни, които влияят на изпълнението на дейността и основни, които се отразяват върху дейността в бъдеще.

Основни етапи в процеса на контрол са три:

þ            определят се целите и плановете за контролиране и показателите за резултатите;

þ            съобщаване и оценка на данните; установяване на отклонения и сравняване на резултата със стандарта;

þ            преценка на целите и стандартите, причините за отклоненията; преразглеждане на стандартите и отстраняване на отклоненията.

Ефективността на контрола до голяма степен се свързва с неговата оптималност и рационалност. В тази връзка е необходимо да се посочи, че за да бъде оптимален контролът в дадена фирма е необходимо тя да  провежда както последващ контрол, така и предварителен и текущ.

Предварителният контрол включва всички управленски усилия, които насочени към повишаване на вероятността действителните резултати да не губят при сравнението им с планираните резултати. Разгледани в тази перспектива, политиките са най-важните средства за осъществяване на предварителен контрол, тъй като политиките са ръководства за бъдещи действия. Жизненоважно е все пак да не се отъждествяват изработването на политиките и тяхното реализиране. Изработването на политиката се включва във функцията на планиране, докато реализирането на дадена политика е елемент на фирмения контрол.

Аналогично аспект на предварителният контрол във фирмата са длъжностните характеристики, тъй като предопределят действията на заемащия дадената длъжност. В същото време обаче е необходимо да се прави разлика между определянето и кадровото запълване на структурата на задачите.

Текущият контрол се състои преди всичко от действията на надзираващите, които оперативно ръководят работата на своите подчинени. Терминът оперативно ръководство се отнася първо до това, което предприемат мениджърите, когато инструктират подчинените си относно правилните методи и процедури и второ надзирават работата на подчинените, за да осигурят правилното й извършване.

Оперативното ръководство се извършва по формалната верига на командване, тъй като в отговорността на всеки висшестоящ влиза интерпретирането пред подчинените на заповедите получени от по-високо ниво. Относителната важност на оперативното ръководство зависи почти напълно от естеството на задачите, изпълнявани от подчинените.

Заключителният контрол се осъществява след изпълнение на работата и има за цел да установи до каква степен постигнатите вече резултати отговарят на предварително зададените норми.

За да бъде оптимален и рационален фирменият контрол не е достатъчно само той да бъде навременен необходимо е също така при неговото осъществяване да се вземат предвид характерните особености на контролирания обект. Това важи особено за контрола върху човешките ресурси. В тази връзка е необходимо да се вземе предвид теорията на Маслоу за човешките потребности, според която те се разделят на:

þ            базисни потребности;

þ            производни потребности.

Според Маслоу базисните потребности имат йерархична зависимост по между си, която би могла да се представи чрез следната пирамида:

Фиг.1 Пирамида на потребностите на Маслоу

В основата на пирамидата (първи етаж) стоят материалните или биологичните потребности.

Втори етаж - социалните потребности.

Трети етаж - екзистенционалните потребности. Според Маслоу - потребност от независимост, от успех, от увереност в себе си.

Четвърти етаж - престижни потребности. Според Маслоу най - важните престижни потребности са от уважение, от статус , в т. ч. професионален, от обективна оценка.

Пети етаж - духовни потребности.

Към производните потребности, той отнася тези от справедливост, от ред в социалния живот, потребността от щастие и др.

Съвременните фирми според Маслоу трябва да изграждат своята управленска стратегия съобразно тези потребности , тоест да създават такива условия при които работника да оползотворява максимално своите умения и способности. Именно по този начин ще се постигне оптимизация и рационализация не само на контрола по отношение на човешките ресурси, но и на фирмения контрол като цяло. В тази връзка е необходимо също така да се посочи, че не строгия контрол и заплахата от наказание може да бъде ефективно за управлението. Успехът може да се постигне тогава когато работниците отъждествяват своите лични интереси и цели с интересите и целите на фирмата. На самоизявата пречи строгия контрол. Маслоу стига до извода, че работодателите се заблуждават като мислят, че чрез административен контрол може да накара работника да работи. Които чака по такъв начин да постигни резултати никога няма да успее да ги постигне. Съвременният бизнес трябва по-пълно да използва уменията на работниците. Мениджърите трябва да се съобразяват с желанието на работниците.

Ако се разкрие нереализираният потенциал скрит в човешките ресурси фирмената ефективност ще се удвои. Особено важна роля за реализация политиката на човешките отношения играе непосредствения ръководител. Непосредствения ръководител е ключова фигура, поради две причини:

þ            Непосредственият ръководител е най - близо до работниците.

þ            В лицето на непосредствения ръководител работниците виждат самото лице на администрацията, на висшия ръководител.

Особено важна роля да дейността на външния ръководител е външната оценка. Най-добри резултати постигат непосредствените ръководители, които:

þ            първо никога не нагрубяват своите подчинени;

þ            второ никога не се карат, не са придирчиви и не правят скандали за дреболии.

3. Цели и задачи

Необходимо е да се отбележи, че контролът е ефективен тогава, когато могат да се въведат норми за променливите, които трябва да се контролират, когато може да се набере информация, с която да се измерят въведените нормативи и когато мениджърите могат да предприемат коригиращи мерки в случаите, когато някоя променлива се отклонява от своето желано състояние (норма).

Нормите са изработват на базата на общите цели и имат много от характерните им черти. Нормите са конкретни цели. За да бъдат ефективни, те трябва да са формулирани ясно и да следват логично от общите цели на организационната единици. Нормите са критерия, с който се сравняват бъдещите, настоящите и миналите действия. Те се измерват по много и различни начини, включително физически, парични, количествени и качествени единици.

В същото време за да бъде контролът ефективен е необходимо фирмените мениджъри да осигурят информация, която да отразява действителните резултати и да позволява тези резултати да се сравнят с нормите. Такава информация се получава най-лесно относно дейностите, които имат определен и конкретен резултат. Тази информация трябва да отговаря на следните три изисквания:

þ            да бъде точна, навременна, сбита и изчерпателна;

þ            да съществуват предварително определени нормативи;

þ             да могат да се предприемат коригиращи действия, в случаите когато една променлива се отклонява от своето желано състояние.

Друг критерии за ефективност на фирмения контрол е той да оказва положително влияние върху работещите, тъй като в противен случай е възможно да се стигне до противоречия, които да предизвикат следните пет вида поведение:

þ            Бюрократично - хората правят това, което би искал проверяващият;

þ            Стратегическо - обяснява се със склонността на хората да осигурят информация, за да изглеждат добри;

þ            Даване на неточни данни;

þ            Официално подчинение;

þ            Официално съгласие.

Към ефективният контрол се предявяват редица изисквания, които спомагат за ефективното функциониране на организацията като цяло и недопускат проявяването на неблагоприятни странични явления.  Тези изисквания биха могли да се определят по следният начин:

þ            стратегическа насоченост;

þ            ориентация към резултатите;

þ            съответствие между контрол и дейности;

þ            да бъде пригоден към длъжностите;

þ            да отразява структурата на организацията;

þ            да е приспособен към личността на мениджъра;

þ            да е обективен;

þ            да е гъвкав;

þ            да е икономичен.

4. Проблеми, които възникват при осъществяване на контрола

Причините за появата на страничните неблагоприятни явления са разнообразни. Най-често те се крият в персоналните различия, прекалено засиления контрол и конфликт между целите. Всички хора са различни, с различни способности, ценностни системи и мотиви. Някои може да одобряват поставените цели и приетите механизми за контрол, а други да не ги възприемат. Прекаленият контрол предизвиква у отделните хора стремеж да надхитрят контролиращите или да затруднят работата им. Възможно е да съществува и конфликт между целите на контролната система, т.е. някои нейни части да затрудняват работата на други.

Самите отрицателни ефекти са криене или заблуждаване; понасяне на вреди; създаване на илюзия за контрол.

Начинът да се отстранят страничните ефекти е да се премахнат предпоставките за възникването им. Важно е да се събиране на своевременна точна и отговаряща на потребностите информация и поддръжка на постоянна обратна връзка, да се осъществява постоянно обновяване на стандартите и да се създават ценности и норми.

5. Предложения за усъвършенстване

С цел контролът да бъде оптимален и рационален се препоръчва дори преките ръководители да правят малки отстъпки пред работниците. Но в същото време трябва бъдат твърди.

Също така по отношение на фирмения контрол върху човешките ресурси е необходимо да се отбележи, че той се постига чрез процедури, които включват подбора и разпределението по места на персонала. В тази връзка оптимизацията и рационализация и оптимизация в областта на този контрол би могло да се постигне чрез предварителното изготвяне на съответните длъжностни характеристики, както и чрез предоставянето на възможност за дадена позиция да кандидатстват на първо място хора, заети вече във фирмата. По този начин ще се постигне от една страна по-висока степен на мотивираност сред работещите, а от друга страна това ще улесни контрола от гледна точка на това, че мениджърският екип е запознат в голяма степен с възможностите, с желанията и потребностите на съответният служител.

Един от начините за постигане на оптимизация и рационализация на фирмения контрол е създаване на система за контрол на качеството. Изграждането на такава система преминава през пет етапа, които са представени в следната схема.

Таблица 1: Етапи на изграждане на система за контрол върху качеството

Първият етап в изграждането на система за фирмен контрол на качеството е а се определят тези характеристики на качеството, които потребителите и клиентите желаят да получат. Изучаването на предпочитанията на потребителите, техническите характеристики на изделията, изводите и предложенията на маркетинговите отдели, продуктите на конкуренцията и т.н. осигурява информация за качествените характеристики, които продуктът трябва да притежава.

Вторият етап от изграждането на системата за контрол върху качеството  е установяване на стандарти за качество, които фирмата желае да постигне. Чрез тези стандарти се дава количествен израз на специфичните изисквания за качеството на стоките, които фирмата произвежда. Стандартите служат за определяне доколко действителните параметри на продукта се отклоняват от идеалните.

Третият етап е съставяне на програма за проверка на качеството. В тази връзка фирменото ръководство трябва да определи начините на проверка на качеството, а именно как, от кога и кога да се извършват проверките, как резултатите от тях ще стигат до фирменото ръководство и до колко да го ангажират. Едно от най-важните управленски решения в тази област е да се определи каква част от продуктите да бъдат подлагани на проверка за качество, т.е дали да се подлагат на изпитания всички продукти или само част от тях. По-принцип проверката само на избрана част от тях (по метода на случайната извадка) струва по-евтино на фирмата, но може да се окаже неефективно, тъй като в извадката да са попаднали единствено и само изделия, които отговарят на предварително зададените стандарти, а в генералната съвкупност да има дефектни такива.

Четвъртият етап от изграждането на система за контрол върху качеството е изгражане на отношение към въпросите за качеството. В тази връзка е необходимо да се подчертае,че важно значение за ефективността на системата за контрол на качеството има изграждането у заетите на отношение към въпросите на качеството. Това означава фирменото ръководство да насърчава формирането у заетите на нагласа за уважение към качеството чрез различни специфични действия като:

þ            Обсъждане на необходимостта от постигане на високо качество. Ефективната система за контрол на качеството изисква разработване на програма за комуникация, която да убеждава работниците във фирмата в голямото значение на качеството за клиентите, за фирмата и в крайна сметка за самите тях;

þ            Обучение на работната сила в умения и знания, които имат отношение към качеството;

þ            Ангажиране на работниците с проблемите на качеството;

þ            Награди за качество. Фирменото ръководство може да накара работниците да полагат повече усилия за повишаване на качество, като дава награди в случаите на достигане и особено на надминаване на установените във фирмата стандартни показатели за качество.

Петият етап от изграждането на система за контрол върху качеството е проектиране и прилагане на система за измерване на качеството и за обявяване на резултатите. В тази връзка за да контролира и повишава качеството на произвежданите стоки и услуги, фирменото ръководство се нуждае от информация във вид на резултати от измервания на качеството и за тенденциите в неговото изменение. Измерванията на качествените параметри на изходните ресурси, които се влагат в производството, дават представа за това, доколко тези ресурси са с високо, проблематично или ниско качество. Качествените показатели на влаганите ресурси са индикатор за възникване на евентуални проблеми, с качеството на произвежданите от тях готови продукти. Измерването на качеството в процеса на производството също има важно значение. Въз основа на текущата информация за качеството могат да се предприемат промени, регулиране или даже спиране на неизгодното за фирмата производство. Тези решения биха предотвратили достигането до потребителите на некачествени или дефектни изделия. Завършеното производство също подлежи на контрол, а резултатите от него трябва да достигнат до фирменото ръководство. Това би позволило предприемане на мерки и корекции непосредствено преди експедирането на доставката. Измерванията и информацията за качеството, които идват от клиентите, също могат да се окажат изключително важни.

Без наличието на система за измерване на качеството и оповестяване на получените резултати съществува опасност от подценяване на сериозни проблеми в тази област. Вследствие на този лош, неоптимален контрол може да се загубят клиенти. Когато последните преценят, че качеството на даден продукт отговаря на техните очаквания, имиджът му се подобрява. Чрез съставяне на програма за качеството именно чрез спазването на тези пет етапа се прави опит да се въздейства именно върху възприятията на клиентите.

Контролът върху запасите е един от най-съществените елементи на фирмения контрол. В тази връзка е необходимо да се подчертае, че рационализацията на този контрол е възможно да бъде постигната чрез прилагането на JIT метода, или така нареченият „точно навреме” метод. Неговата същност се изразява в това, че суровината или съставната част се доставят в последния ден или дори час преди те да станат необходими. JIT метода се опитва да елиминира необходимостта от запаси чрез прояман на някои от основните условия за производство. Този метод произхожда от Япония и е един от ключовете за успех на тази страна. Японците смятат, че ако основната причина за създаване на запаси се премахне, могат да се елиминират и самите запаси.

Необходимо е да се отбележи, че не всички организации обаче могат да прилагат JIT метода. За да се осигури неговата ефективност мениджмънтът трябва да преодолее някои препятствия:

þ            Координиране на изискванията на търсенето с производствените графици на производителя;

þ            Запазване и утвърждаване на качеството на продуктите;

þ            Запознаване на доставчиците с предимствата на JIT;

þ            Протичане на координираща информация между получателя и доставчика.

Основното предимство на този метод е това, че той представлява силно средство за намаляване на разходите за запаси и инвестиции, съкръщаване на разходите за работна сила, нарастване на произвежданото количество и качество, което осигурява напрактика не само оптималност на фирмения контрол, но води до положителни финансови резултати за цялата фирма.

Чрез елиминиране на забавянията на производствения процес JIT прави производството по-гъвкаво. Тъй като процесът е по-бърз, фирмите могат по по-подходящ начин да задоволят търсенето на различни гами продукти.