Joomla Software solutions Template

Payday loan

Ефективен мениджмънт на предприемаческата дейност за стартиране на предприемачески проекти

1. Въведение

Какво е мениджмънт? Мениджмънтът е процес, целящ да бъдат постигнати опре делени цели чрез използването на известни ресурси (хора, пари, енергия, материали, пространство, време). Приема се, че ресурсите са входовете, а целите – изходите. Чрез съпоставяне на входа и изхода се определя степента на успех в мениджмънта. Показател за това е производителността на предприемаческата фирма. Производителността зависи от правилното и навременно изпълнение на опреде лени мениджърски функции, като планиране, организация, управление, контрол и т.н. За да бъдат осъществени всички тези функции, е необходимо да бъдат вземани решения. За мнозина този процес е еквивалентен на понятието „мениджмънт“. Поради индивидуалността на отделните мениджъри процесът на вземане на решение дълги години е бил считан за изкуство, основаващо се на талант и опит, натрупан въз основа на принципа „проба – грешка“. За това спомагат определени лични качества – креативност, умение да се оценява правилно, интуиция, опит и т. н. Освен изкуство, вземането на решение е и наука, защото без използването на определени системни и аналитични подходи отделни мениджърски решения могат да доведат до банкрут.

След изучаването на настоящата глава вие ще:

• изучите факторите, които оказват влияние за вземане на предприемаческо решение за бизнес;
• придобиете представа за основните характеристики на процеса на вземане на предприемачески решения в условията на неустановеност;
• разберете кои са факторите, определящи същността на процесите на вземане на предприемачески решения в условията на риск;
• научите каква е същността на вземане на предприемаческо решение с използване на инструментите на научния мениджмънт: матрица на решенията и логическо дърво на решенията;
• изучите теоретичните модели на основата на конкретни примери;
• получите представа какви мениджърски подходи могат да бъдат използвани в предприемаческата дейност;
• добиете представа кои са етапите на развитие на предприемаческата фирма.

2. Фактори за вземане на предприемаческо решение за бизнес

Вземането на мениджърско решение от предприемача в повечето случаи се оказва колкото лесна, толкова и трудна работа. Въпросът е как да вземем не какво да е решение, а възможно най-точното и най-правилното. Трудно постижима задача, като се има предвид от колко много фактори зависи това решение. В таблица 4.1 са представени само някои от факторите, тенденциите на тяхното въздействие и резултатите.

Таблица 4.1

ФАКТОРИ ТЕНДЕНЦИИ НА: РЕЗУЛТАТИ

Технологии нарастване алтернативи Информация нарастване алтернативи

Мащаби на бизнеса нарастване ръст на грешките Структура на бизнеса нарастване ръст на грешките Конкуренция нарастване ръст на грешките Вътрешна стабилност намаляване несигурност Международна стабилност намаляване несигурност Потребление нарастване несигурност Интервенция на правителството нарастване несигурност

Съществени фактори за вземане на решение са:

• анализ на факти, които могат да бъдат измерени;
• определяне на взаимоотношения, които могат да бъдат определени в количествено и в качествено отношение;
• определение на причинно-следствени връзки и взаимоотношения в предприема човешкия бизнес.

Вземането на решения е краят на процеса, при който се избира от два или повече алтернативни варианта на действия за постигане на определени цели на бизнеса. Според някои изследователи вземането на мениджърско решение е синоним на мениджмънт като цяло. Процесът се осъществява със следните последователни стъпки:

• дефиниране на проблема;
• определяне на алтернативи за неговото решаване;
• оценка на алтернативните варианти;
• избор на една от алтернативите.

Решения можете да вземате и без преминаване на посочените етапи. Въпросът е до колко резултатът от това решение ще бъде достатъчно успешен. В предприемаческия бизнес се вземат различни по вид и съдържание решения и при това за различно време. Решения като например какво да купите, как да продадете, кога да се разделите с определен подизпълнител, поддоставчик или партньор и т. н., се вземат сравнително бързо. По-различно стоят обаче нещата, свързани с това, дали да търгувате или да произвеждате, да предоставяте само услуги или да осъществявате и съпътстващи дейности, къде, как и колко да инвестирате, и т. н. В тези случаи няма да можете така, без да се замислите, да вземете решение. Още по-отговорно и трудно за вземане трябва да бъде решението да започнете предприемачески бизнес или не. В тези случаи ще ви се наложи да приложите и някои научни подходи. На фигура 4.1 са представени основните стъпки при осъществяването на двата подхода на вземане на решение – практическият и научният.

3. Вземане на предприемачески решения в условията на неустановеност и риск

Точно такива са условията за предприемаческия бизнес у нас. От какво зависят решенията на фирмените мениджъри в тези условия? От множество фактори, но когато: трябва да се избере едно решение от няколко възможни; трябва да се оценят алтернативите и да се избере най-удачната; съществува неустановеност, в смисъл че не е ясно как ще се развие изследваното събитие в бъдеще; независимо от решението всички алтернативи са свързани с определено ниво на риска и той трябва да бъде предвиден, анализиран и овладян посредством неговото минимизиране или дори елиминиране, тогава се прилага теорията на решенията и присъщите й процедури за количествен анализ чрез таблиците (матриците) и логическите дървета на решенията. Условието да се прилагат

тези инструменти на научния мениджмънт е решенията да могат да бъдат изразени с количествени показатели.

1. Матрица (таблица) на предприемаческите решения

• Таблицата съдържа следните елементи:
• Алтернативни решения, подлежащи на анализ Аi;
• Резултати от тези алтернативни решения В1;
• Вероятности тези резултати да бъдат реализирани Si;
• Избрано изходно решение Хi.

В таблица 4.2 е представено взаимното разположение на отделните пелементи.

Таблица 4.2

Условието е:

m

Р1 + Р2 + Р3 + ....... + Рm = 1; Σ Pi = 1(= 100%)

I = 1

Елементите Pi и Si са неконтролируеми параметри.

1. Класифициране на условията, при които се вземат решения Възможните условия, при които могат да бъдат взети решенията, са:

1. Вземане на решения в условията на сигурност (наличност на пълна информация за процеса);

2. Вземане на решения в условията на риск (наличност на частична информация за процеса);

3. Вземане на решения в условията на неустановеност (наличност на ограничена информация за процеса).

При вземането на решения в условията на сигурност и пълна информация за процеса се прилага т. нар. детерминистичен подход. При вземането на решения в условията на риск и частична информация за процеса се прилага т. нар. вероятностен или стохастичен подход. При вземането на решения в условията на несигурност и ограничена информация за процеса се прилага т. нар. подход на неустановеност. Рискът и наличната информация са представени на фиг. 4.2.

При вземането на решения в условията на установеност се преминават следните етапи:

1.1. Определяне на алтернативите на възможно действие.

1.2. Попълване на таблица на решенията.

Вземане на решение.

При вземането на решения в условията на неустановеност се преминават следните етапи:

2.1. Определяне на алтернативите и възможните рискове и неустановености, изхождайки от вероятните последствия от решението.

2.2. Попълване на таблица на решенията.

2.3. Определяне вероятностите от възникването на определени събития.

2.4. Оценяване на резултатите от вземането на определено решение.

2.5. Вземане на решение.

При вземането на решения в условията на риск се преминават следните етапи:

3.1. Определяне на алтернативите и възможните рискове и неустановености, изхожда ки от вероятните последствия от решението.

3.2. Попълване на таблица на решенията.

3.3. Определяне вероятностите от възникването на определени събития.

3.4 Оценяване на резултатите от вземането на определено решение.

3.5 Вземане на решение.

Както виждате, при вземането на решение в условията на неустановеност и риск се използва една и съща последователност от стъпки, както и една и съща концепция – на вероятностния подход. Вероятността бива два вида:

• обективна вероятност;
• субективна вероятност.

1. Логическо дърво на предприемаческите решения

Вероятностният подход, освен за вземане на решения чрез матрици (таблици), се използва и за построяване на логически дървета на решенията. Когато едно решение е свързано с множество взаимообвързани събития, тогава се изгражда т. нар. логическо дърво на решенията. Кои са преимуществата му в сравнение с останалите подходи?

• дава графична и визуална представа за отделните решения и за възможните последствия от вземането им;
• резултатите от изчисленията са отразени директно върху дървото.

Построяването на дървото на решенията (фиг. 4.3) се осъществява в следните три етапа:

1. Построяване на всички съставляващи логическото дърво елементи.
2. Включване на вероятностите за отделните събития, като по този начин логическото дърво става вероятностно дърво. Окончателно построяване на дървото.
3. Информацията, която е необходима за построяване на дървото на решенията, бива (табл. 4.3):

Таблица 4.3

• Ситуация Количество информация
• Сигурност Много
• Риск Известно количество
• Неустановеност Малко
• Какви са въпросите, които може да възникнат по отношение на информацията?
• Каква е информацията и в наличност ли е?
• Има ли време да бъде добита тази информация?
• Какво е качеството на информацията?
• Каква е стойността на информацията?
• Каква е цената на информацията?
• Необходимо ли е да бъде добивана тази информация?

Възможностите на дървото на решенията са по-големи в сравнение с таблиците на решенията, защото предприемачите могат да развиват процеса на вземане на решения във времето. Когато едно от възможните алтернативни решения води до определен резултат, който от своя страна става точка на ново решение в един следващ период, например през втората година, това преимущество става явно (фиг. 4.4). Важността на правилното мениджърско решение за развитието на предприемаческия бизнес е доказана, но съществуват и други мениджърски подходи, които трябва да бъдат прилагани от предприемачите в началния период на тяхната практическа дейност. 

1. Пример за вземане на предприемаческо решение за бизнес Предлагам ви, за да станат по-ясни тези теоретични зависимости, да разгледаме един конкретен пример, и при това нека примерът е свързан с едно от най-трудните за вземане решения у нас – решението какъв предприемачески бизнес да се започне: търговия, услуги или производство.

Пример

Иван Предприемачев бе решил твърдо да започне бизнес. Големият проблем пред него беше какъв точно бизнес да започне. Затрудненията му при вземане на това решение бяха породени главно от икономическото положение в страната. Притесняваше го освен това и неблагоприятната правна, данъчна и кредитна обкръжаваща среда за бизнес, но неговите прогнози бяха, че тези неща все някой ден ще се оправят. Независимо от оптимистичните дългосрочни прогнози, неговите затруднения бяха доста сериозни.

Иван трябва да вземе решението си в несигурна и рискована икономическа среда, характеризираща се с инфлация, която обаче забавя своите темпове и може да бъде сведена до приемливи величини. Съществува, макар и сравнително малка вероятност, рецесията в производството да бъде преодоляна. Дори има вариант да се появи и оживление в икономиката. При съществуващата неустановеност г-н Предприемачев реши да използва някои мениджърски похвати, за да стигне до най-правилното решение. И така, Иван Предприемачев започна с изследването на вероятността инфлацията да доминира в икономиката на страната. По негови прогнози тази вероятност е 50%. След това прецени възможността за рецесия и спад на промишленото производство на 30%. Предположи, че оживление в икономиката е възможно с вероятност 20%. Накрая определи, че:

• ако има инфлация в икономиката, решението му да започне търговия ще му донесе 55% печалба, да предлага услуги – 45%, и да започне производство – 5%;
• ако има спад в производството и в икономиката, шансовете му да успее с търговията намаляват до 15% печалба, в услугите се увеличават до 25% и в производството ще намалеят на 2,5%;
• ако има оживление в икономиката, с търговия ще успее с 10% печалба, в услугите – с 20% и в производството – с 50%.

На база на тези разсъждения той направи таблицата на решенията, които трябваше да анализира, за да избере едно от тях, която изглеждаше по следния начин (табл. 4.4):

Таблица 4.4

След това Иван умножи всяка от вероятностите (за инфлацията, спада в производството или оживлението в икономиката) по процента печалба за всеки един от вариантите на решение и получи вероятността за започване на определен предприемачески бизнес. Така той определи, че краткосрочното решение с най-голяма относителна тежест е да се започне не с търговия, както изглежда на пръв поглед, а с услуги (табл. 4.5).

Таблица 4.5

По този начин Иван Предприемачев ще вземе решение на база сумата на най-високия процент на печалбата, съответно коригиран с относителната тежест на вероятността от наличието на съответните условия за бизнес. Съществува обаче и друг начин да бъде взето предприемаческо решение. Този начин се основава не на максималния успех, а на минималния неуспех. Нека да видим как би постъпил предприемачът в този случай. Иван разсъждава по следния начин: ако не инвестира в търговията, а в услугите, и се размине само с инфлация, то той ще бъде в относителна загуба в сравнение с варианта, при който би започнал търговия. Величината на неговата загуба би била 55% минус 45% – цели 10%. Всички възможни варианти на загуба на печалба при различните вероятности за икономическо развитие и неговото въздействие върху бизнеса Иван отразява в таблица 4.6:

Таблица 4.6

Резултатите от изчисленията обаче показват на Иван, че и в двата случая – на започване на бизнес в сферата на услугите и в търговията, – той ще има най-малка величина на загубите от печалбата при различна вероятност на сбъдване на определени състояния на общоикономическата конюнктура. Предполагам че с този пример успяхте да разберете как се прилагат таблиците на решенията в бизнеса. Ето ви илюстрация и за използване на дървото на решенията на основа на същия пример (фиг. 4.5): Фигура 4.5

4. Начални мениджърски предприемачески подходи Повече от ясно е, че ще трябва да прилагате професионални мениджърски подходи в започващата своята дейност фирма. Ще запитате: А ако нямам опит в това отношение? Тогава ще трябва да го придобиете

или да си наемете професионален мениджър. При ниската степен на капитализиране на печалбата в началния период на фирмена дейност вие няма да можете да си позволите мениджър професионалист, ето защо пак ще трябва да се оправяте сами. Разберете, просто няма как да минете без някои неща. Те са задължителни за бизнеса.

• Финансовият мениджмънт

Финансовият мениджмънт е основата на основите за успеха на вашата фирма. Важното в случая е задължително да осъществите две неща: умело финансово планиране и адекватна и ефективна система за счетоводство. За да направите първото, ще ви трябват известни финансови знания и умения. Финансовият план, който е основната съставляваща част на бизнес плана на вашата фирма поне за първите три години, не може да бъде съставен лесно, но из ползвайки чужда експертна и консултантска помощ, ще можете да се оправите. Що се от нася до ефективната система за водене на фирмената документация и счетоводство, то безспорен е фактът, че с разширяването на фирмената си дейност всички, рано или късно, търсят помощта на специалисти в областта на счетоводството. Основните счетоводни документи – счетоводният баланс, отчетът за приходите и разходите и отчетът на движението на паричните потоци – всички те изискват особено прецизен мениджмънт, анализ и контрол.

• Мениджмънт на паричните потоци

Поради това, че паричните потоци, излизащи от фирмата, може да превишат потоците, влизащи в нейната каса, предприемачът-мениджър ще трябва на всяка цена да има актуална информация и правилно да оценява касовия баланс на фирмата. Това може да бъде осъществено, ако се следи месечното движение на паричните потоци, както и сравнението с предвиденото движение на парите в бюджета на фирмата. Сравнението между това, което сте смятали, че ще имате в касата за определен период от време, и това, което реално имате или нямате, ще ви позволи да оцените потенциалните си възможности за покриване на някои неочаквани разходи в брой. По този начин ще можете също така да откривате възникналите проблеми по отношение на мениджмънта на фирмените активи и контрола на стойността.

• Мениджмънт на фирмените активи

Ако внимателно следите състоянието на счетоводния баланс на фирмата, там, където се отчитат активите, ще имате възможност да определяте възможния мениджмънт на активите в началния период на фирмената дейност. Особено внимателно трябва да следите и, разбира се, правилно да управлявате стоковите запаси във вашата фирма. Много е важно това да бъде осъществено при предприемачески фирми, осъществяващи производствена дейност. От чисто счетоводна гледна точка предприемачът ще има нужда да

определи стойността на стоковите си запаси, както и по какъв начин тя ще се отрази на цената на продаваните стоки. Освен всичко това стоковите запаси трябва да бъдат много прецизно отчитани и следени.

• Мениджмънт на печалбата

От отчета за движението на паричните потоци предприемачът може да оценява и контролира величината на печалбата от фирмената дейност. Полезно ще бъде също така и да се изчислява чистата печалба в определени междинни периоди през финансовата година. По този начин ще можете да създавате база за сравнение на този показател. При сравняване на реално получената печалба с предвидената в рамките на бюджета ще можете правилно да оцените начина, по който да осъществявате мениджмънта. В случая, като сравнявате изработените от вас стандарти с реално получените резултати например по отношение на разходите, вие ще можете да вземете решение дали да намалявате тези разходи или да увеличавате продажните цени на продуктите. Като цяло предприемачът трябва да има обща представа за финансовото състояние на своята фирма с цел да избегне възможността за банкрут.

• Пазарни анализи, маркетингов мениджмънт

В началния период на фирмената дейност предприемачът ще трябва да осъществява своите пазарни анализи въз основа на знанията, с които разполага, и уменията, които има. Известните данни за пазара се наричат „вторични“ и на първо време са достатъчни за осъществяването на пазарните проучвания за нуждите на фирмата. Те съдържат по-обща информация за пазарните тенденции, състоянието на индустрията, конкуренцията, както и демографските характеристики на географски дефинирания сегмент на пазара. По-сложно стоят нещата с данните за пазара, които трябва да се събират допълнително. Тези данни се наричат „първични“ и за тяхното събиране собственикът на фирма ще трябва да си наеме специалист. Предприемачът трябва да определи методологията за събиране на тези данни и методите за работа с информационните източници. Веднъж събрани тези данни, ще трябва да бъдат определени пазарните тенденции и анализите на пазарите на предприемаческата фирма, а оттам – и най-подходящият маркетинг мениджмънт.

• Мениджмънт на времето

Много често сме чували реплики от рода: „Нямам време...“ или „ Ех, само да имах време!...“ Времето се оказва проблем не само за предприемачите. Още за древните гърци титанът Кронос, олицетворяващ времето, е бил непобедим. За всички делови хора времето е малко, но за предприемачите то винаги не достига. Това е един лимитиран ресурс за предприемаческа дейност, който не може нито да бъде взет назаем, нито свободното време може да бъде „склади рано“ от днес за утре, когато то няма да достига.., нито дори да бъде купено, при това на каквато и да е цена. Особено дефицитно е времето в началния период, когато предприемачите трябва да извършват всичко сами. Както казваше един мой преподавател в университета – 24-те часа в денонощието са си 24, дори и да станете сутрин с един час по-рано. Пред приемачът трябва да знае обаче, че времето не му стига в повечето случаи поради неефективното използване. Липсата на достатъчно персонал в началния период, неефективното из ползване на времето, както и недостатъчните мениджърски умения правят понякога живота на започващия дейност предприемач истински кошмар. Какъв е изходът от тази трудна ситуация? Разбира се, правилният и ефективният мениджмънт на времето, както и желанието това да бъде постоянен приоритет за предприе мача, на който да бъде отделено полагащото се... време. За осигуряване съществуването и ръста на предприемаческия бизнес не е достатъчен само добър и ефективен мениджмънт. Освен това предприемачите трябва да разполагат с опит и знания по отношение на стратегията и тактиката на бизнеса. За различните фази на фирменото развитие изискванията към мениджмънта, стратегията и тактиката са различни. Нека първо да видим кои са етапите на развитие на предприемаческата фирма.

5. Етапи на развитие на предприемаческата фирма

Това са различните фази на жизнения цикъл на бизнеса (фиг. 4.6) .

На всеки от тези етапи съответства определен мениджмънт, предприемаческа стратегия и тактика. За да можете обаче правилно да ги определите, ще ви бъде необходимо точно да възприемате и разбирате същността и целите на предприемаческата фирма. Предприемачът открива възможностите, развива ги и вярва, че успехът на реализацията им е възможен. Тази увереност често се основава на уникалността на предприемаческата идея, силните страни на продукта, който е резултат на тази идея, или на някакви специални знания и умения, които предприемачът притежава. Горепосочените фактори имат решаващо значение за периода на ръст и стабилизиране на предприемаческата фирма. В тези периоди проличава дали целите и подходите са предприемачески или не и дали се осъществява правилен преход от предприемаческия стил на управление на фирмата към правилната мениджърска стратегия и тактика.

Този процес зависи изключително от наличието или отсъствието на предприемачески тип на мислене и действие. На фигура 4.7 е представена матрицата на измеренията на тези величини.

Както сами можете да се убедите, опасността предприемачът да се превърне в класически тип бюрократ във фазата на нарастване и стабилизиране на предприемаческия бизнес е голяма. В много от случаите успехът се отразява негативно на предприемаческото желание за промени, иновации и развитие. А когато основателят на фирмата престане да бъде предприемач, то и всички партньори, служители и работници в нея волю-неволю също не прилагат предприемачески подходи в работата си. Преходът от една фаза на предприемаческото развитие в друга съвсем не е лек, но най-труден е той, когато се преминава от фаза на първоначалното развитие на фирмата към фаза на прилагане на мениджърски стил в предприемаческата дейност. Както казват Хофър и Черън в своята книга „Преходът към професионалния мениджмънт: мисията невъзможна“: „Между всички различни възможни преходи може би един от най-трудните за осъществяване и най-важният за организационното развитие е преходът от едноличната, предприемачески управлявана фирма, към фирма, организирана и управлявана от функционално организиран професионален мениджърски екип.“

Съществуват няколко основни фактора, затрудняващи този преход:

• изключително централизирана система за вземане на решения;
• прекалена зависимост във фирмата от един или двама индивиди;
• недостатъчни мениджърски знания и умения.

За да може една фирма успешно да осъществи прехода от едноличната фирма към развиващата се на основата на мениджърските подходи предприемаческа фирма, е необходимо да бъдат съблюдавани следните две условия:

Първо – адаптивно развиващата се предприемаческа фирма трябва да запази някои от основните предприемачески характеристики като иновативност и съзидателността;

Второ – предприемачът трябва на всяка цена да предаде този дух на иновативност и съзидателността на персонала на разширяващата дейността си фирма, като в същото време той или тя ще трябва да започнат да прилагат някои задължителни мениджърски подходи в своята предприемаческа дейност. Или, с други думи казано, предприемачът трябва да се превърне в мениджър и администратор, но в същото време да си остане и в достатъчна степен предприемач.

Какви са въпросите, които си задава за бизнеса един администратор?

• Какво и как контролирам?
• Каква е съответстващата организационна структура на моите пазари?
• Как да намаля противодействието на конкуренцията при управлението на моя бизнес?
• Кои са съответстващите на моя бизнес възможности?

Какви са въпросите, които вълнуват един предприемач?

• Къде са неизползваните възможности в бизнеса?
• Как да капитализирам печалба с тези възможности?
• От какви ресурси имам нужда, за да успея в бизнеса?
• Как да осъществя контрол върху тези ресурси?
• Коя е най-добрата структура за реализиране на бизнеса?

Точно тук, където се съвместяват мениджърските и предприемаческите подходи, се появяват и някои основни противоречия в бизнеса:

1. Бюрократизиране на бизнеса срещу децентрализирането му;

2. Влияние на неблагоприятната обкръжаваща среда и конкуренцията срещу предприемаческата стратегия;

3. Стратегическите изисквания за качество, сигурност и иновативност срещу себестойността на фирмения продукт и финансовия мениджмънт;

4. Ръст на предприемаческия бизнес срещу начина на вземане на решения. Независимо от тези противоречия обаче, предприемаческият бизнес в повечето случаи успява да приложи мениджърския стил и професионализъм, без това да е за сметка на възможността да бъдат прилагани предприемаческите подходи.

6. ЗаключениВместо заключение ви представям казус, илюстриращ сложността на процеса на вземане на предприемаческо решение за бизнес:

УЧЕБЕН КАЗУС

Семейна фирма създава приказки от торти Сладкарски бизнес осигурява работа на 70 човека Звуци от пиано. Луксозна обстановка. Климатик. Петзвездната сладкарница „Маркрит“ в столицата посреща посетители. Собствениците са Маркрит Веселинова и синът й Иван Карловски. „Маркрит“ на арменски означава перла. Името на фирмата било избрано след семеен конкурс през 1989 г., спечелен от съпруга Любомир Веселинов. Днес в „наниза от перли“ се вписват два цеха за производство, пет сладкарници и четири магазинчета за сладки вълшебства. До 1990 г. Маркрит Веселинова работила дълги години в системата на туризма. Започнала от А-Б на професията. Била барман, управител, преподавала на бармани, сервитьори, бюфетчици. Промените я заварили като шеф на сладкарницата в столичния хотел „Родина“.„С много голям страх пристъпих в частния сектор. След това съжалявах, че съм закъсняла“ – признава госпожа Веселинова. Децата били основният дразнител. Непрекъснато й повтаряли да се раздели с държавната служба. Окуражавали я, дали й хъс за работа. Често й казвали: „Кой, ако не ние.“ Започнали с много стръв и с малко пари. Първото им заведение било барче под наем, 20-ина квадратни метра на централна софийска улица. Стартирали по време на прословутите опашки, когато властвали купоните и дефицитът. Работата потръг нала, но те се целели по-високо. Теглили кредит, вложили и собствени средства и отворили първото кафе „Маркрит“ в центъра на столицата. Отново в помещение под наем – полуразрушен магазин, бивш „Плод и зеленчук“. Доверили се на съветите на добър архитект. По нейни думи това бил първият модерен салон в столицата след познатите дотогава луксозни заведения в „Шератън“ и „Ню Отани“. Хората го наричали виенски, италиански, европейски и пр. В двора на къщата, където живеят, построили професионален цех за сладкарски изделия. Търсенето било учудващо голямо. Следващата стъпка била неособено успешна. Отворили две сладкарници и производствен цех на „Златни пясъци“. Елегантни, с мебели от бамбук и ратан. Командировали майстори. Заведенията били като малък остров на удоволствието сред западащи хотели, намаляващи туристи и чезнещ блясък на курорта. Сезонът се оказал кратък, а инвестициите – огромни. Контролът от разстояние бил труден, почти невъзможен. През 1995 г. се отказали от инвестициите на морето. Междувременно в края на 1994 г. спечелили конкурс за помещение и сключили договор с управата на известен столичен хотел. Няколко месеца по-късно отворил врати 5-звездният салон „Маркрит“. Помещението – бивша механа, дотогава било пристан за счупен инвентар. Всичко гниело и се рушало. Уютно се чувствали само хлебарки и мишки. Теглили кредит, вложили и собствени средства. Година след обновяването започнали ново строителство – построили тераса, която облагородила външната фасада на застаряващия хотел и примамвала посетители. Цялостната реконструкция глътнала десетки хиляди долари. Върнали си заема в определения срок. Сега хотелският комплекс е в процедура за приватизация. Те са единственият инвеститор и се надяват, че няма да бъдат прогонени. В съдружие с „Маркрит“ започнала да работи и LGV – фирмата на съпруга Любомир Веселинов. Той също бил известна фигура в туристическия бранш. След като се разделил с държавната служба, усилията на всички били впрегнати в семейния бизнес. Общо в двете фирми днес работят 70 души. От общинската приватизация закупили помещение на централна софийска улица. Изградили ателие за нестандартни торти и друг модерен салон. „Тук може да се дегустира цялото производство и след това да се направи поръчка. Докато клиентът изпие кафето си, тортата вече е готова“ –казва госпожа Веселинова. Силата на „Маркрит“ – LGV са нестандартните торти – за сватби и се мейни тържества, с лешник или орех, с плодове или с крем шампанско. Приготвят ги във форми, желани от клиента. Децата например непрекъснато се увличат по някой приказен или филмов герой и тогава на мода излизат тортите „Барби“, „Батман“, „Дядо Коледа“, „Снежанка“ и т. н. Особено популярни сега са торти под формата на лека кола кабрио или джип (с всички екстри и детайли от шоколад и крем). Поръчват се торти маратонки, саксофони, зодии, коне,... „Търсим средата. Искаме тортата да бъде красива, много добре издържана естетично, но и изключително вкусна. Не сме привърженици на идеята изключително красива торта, която почти не става за ядене. Стремим се да предлагаме разнообразни като форма, но и като съдържание изделия“ – обяснява Маркрит Веселинова. Тортите се приготвят по оригинални рецепти на фирмата. Сладкарите са млади, артистични, с дарба на художници. Наричат двама от най-изявените Пикасо. „Най-голяма трудност срещаме с усмивката на българката в тази професия. Изискваме много внимание, дисциплина и широка усмивка от нашите момичета“ – казва г-жа Веселинова. Денят на фамилията започва много рано. До вечерта обикалят и контролират производствените цехове и търговските си обекти. Нямат назначени директори, разчитат на собствени сили. Бащата помага по глобалните въпроси. Синът е собственик на „Маркрит“. Когато започнат поредната реконструкция или строителство на нов обект, сваля по пет килограма от теглото си. Съпругата му също работи в семейната фирма. Дъщерята има собствен бизнес, със своя приятелка държи сладкарница и малко квартално ресторантче. „Конкуренцията в бранша е огромна, но никой на никого не пречи. Това е пазарът – ако те харесат, оставаш и се налагаш“, коментира Маркрит Веселинова. Тя с носталгия си спомня за времето, когато вложеното в дълготрайни материални активи и други инвестиции се признаваше за разход. Не харесва високите ставки на ДДС за хранителните продукти. Казва: „Вече я няма майката държава, сами трябва да се оправяме. Но защо мерят производителя и търговеца с един аршин? Става въпрос за приоритет, а не че на нас някой трябва да ни по-мага.“ Признава, че са готови да теглят кредит за развитие на фирмата и при необлекчени (но и не убийствени) условия, стига да има кой да им го отпусне. „Най-голямата грешка у нас е, че не се ценят специалистите, хората, които са на ти с професията. Аз съм за професионализма, нищо че за някои това е срамна дума“, заявява Маркрит Веселинова. И добавя: „Държава, която не цени и не стимулира производителите си, загива. Но аз съм оптимист и вярвам в бъдещето.“ В-к „Капитал“, бр. 36, 11–17 септември 1999 г.