Joomla Software solutions Template

Payday loan

ПРЕДПРИЕМАЧЕСКИ СТРАТЕГИИ

3.1. Характеристика и основни принципи на предприемаческите стратегии

Предприемаческите стратегии лежат в основата на управлението на предприемаческата организация.Те са част от общата стратегия на организацията и представ­ляват подредена логическа съвкупност от конкретни цели и задачи за тяхното постигане, чрез използване на определени механизми при ясно и точно конкретизиране на ограничителните условия.

Предприемаческите стратегии са уникални и  непов­то­рими. Те отразяват рамки и граници, които очертават възможното развитие, определят бъдещи тенденции в намеренията на предприемача и са едни от най-строго пазените документи на организацията. Тези стратегии притежават своя специфика, която се определя от ролята им в “живота” на организацията - да насочват и да гарантират нейното развитие към желано от предприемача бъдеще в условията на риск, ограничени ресурси и бързо променяща се бизнессреда.

Предприемаческите стратегии съчетават два основни елемента - възможностите на организацията за осъщест­вя­ване на предприемаческата идея и потенциалния капа­цитет на пазара (на потребителите) да осигури реализация на  продуктите, стоките и услугите, получени като резултат от предприемаческата идея. За да изпълнят ролята, която им се отрежда в управлението на организацията, пред­приемаческите стратегии трябва да отговарят на опреде­лени изисквания:

*0                                                                                                                                                  да  имат приложен характер - да се разработват за реални организации и за конкретни продукти или услуги при определени ограничителни условия;

*1                                                                                                                                                  да се изработват на базата на достоверна инфор­мация;

*2                                                                                                                                                  да очертават стремежа за лидерство в съот­ветната област - всеки предприемач, които започва опре­делена дейност се мотивира от желанието да заеме лидерска позиция в съответната област;

*3                                                                                                                                                  да стимулират  стремежа на предприемача за заемане на висок пазарен дял и преодоляване на кон­курен­цията;

*4                                                                                                                                                  да се разработват от квалифициран персонал, кой­то е мотивиран за изработване на качествена стра­тегия.

Изграждането на предприемаческите стратегии в организацията включва съвкупност от процедури, които по-съществени са следните :

*5                  генериране на предприемаческата идея;

*6                  обсъждане и определяне на условията, необ­ходими за осъществяване на предприемаческата  идея;

*7                  разработване на варианти за осъществяване на предприемаческата идея;

*8                  разработване на критерии за оценяване на вариантите и на степента на риска;

*9                  избор на подходящ вариант;

*10               осигуряване на необходимите ресурси и  органи­зиране изпълнението на предприемаческата идея;

*11               отчитане на резултатите от осъществяването на предприемаческата идея.

Както  при всяка организирана човешка дейност, така и при разработването на предприемаческите стратегии трябва да се спазват определени правила и принципи, които гарантират тяхното качество. Така например,  досегашната практика показва, че съществено значение имат следните принципи:

*12        иновативност - идеята, която лежи в основата на предприемаческата стратегия трябва да съдържа инова­ция;

*13        мултипликативност - стратегията трябва да обединява  усилията на  организацията за извличане на максимални резултати;

*14        целенасоченост и непрекъснатост в генери­ране­то на нови идеи и в търсене на възможности за тяхното осъществяване;

*15        реалистичност - съобразяване на желанията на предприемача с реалността на пазара и на органи­зацията;

*16        комбинативност - съчетаване на елементи, които на пръв поглед изглеждат несъвместими;

*17        концептуалност и перцептуалност -  да се   опре­дели характера на нововъведението, като благоприятна възможност, от една страна, и от друга - да се определи какви са очакванията на клиентите, техните ценности и потребности;

*18        простота и фокусираност - всички ефективни ново­въведения са  достатъчно прости и фоксусирани само  върху задоволяване на определени нужди на потре­би­телите;

*19        вариантност - всяка предприемаческа стратегия трябва да има поне два резервни варианта.

Познаването на принципите и изискванията към предприемаческите стратегии е условие за тяхното добро качество и правилно насочване на предприемаческата дейност.

З.2. Видове предприемачески стратегии

В литературните източници по въпросите на сто­пан­ско­то управление съществуват множество класификации на стратегиите (5, с. 269 ; 17, с. 79, 160, 207;  24, с. 55-56;36, с. 43-45). Отделните автори в зависимост от собствените си научни цели, опит и практика разработват най-различни системи от показатели и критерии за тяхното струк­туриране. В настоящото учебно пособие обаче, няма се спираме подробно на отделните класификации, а ще приемем като даденост една от универсалните и най-широко разпространена класификация, според която  стратегиите се разделят на две основни групи - базови и локални (17, с. 79; 24, с. 55). Според нея към значимите базови стратегии могат да се посочат стратегиите “Разходно лидерство”, “Диференциация”, “Фокусиране”, “Колелото на Портър”, “Конусът на Цал” и др., а към локалните  - продуктова, иновационна, ценова, пласментна (дистрибуционна), рекламна, сервизна, технологична, организационно-управленска и др.

Базовите стратегии са основата, върху която се изграждат локалните стратегии. Тяхното разнообразие е още по-голямо, тъй като чрез тях се конкретизира в де­тайли дейността на организацията. Познаването на основ­ните правила и принципи за изграждане на управленските стратегии дава възможност на предприемача да ги адаптира и използва при разработването на предприема­ческите стратегии, които са  част от управленските стра­тегии, но имат свои особености. В научната литература по управление предприемаческите стратегии са разработени много подробно  от Питър Дракър, който не се стреми да обобщава и структурира множеството базисни и локални предприемачески стратегии, а разглежда тяхното съдържание и го илюстрира с разнообразни примери.

В процеса на работата си върху предприемаческите стратегии, Дракър съчетава спецификата на предприема­чеството с теоретико-методологическите постановки на управленските стратегии.

Според Питър Дракър[1] за успеха на предприемача са особено полезни стратегиите:

*20                                                                                                                                              “Най-бърз с най-голямото”;

*21                                                                                                                                               “Бий ги там, където ги няма”;

*22                                                                                                                                               Екологични ниши;

*23                                                                                                                                               Изменящи се ценности и характеристики.

Стратегията “Най-бърз с най-голямото” е насочена към възможностите да се реагира най-бързо с нова идея на промените в обкръжаващата среда и на потребностите на пазара. Тази стратегия цели заемането на водещи (доминиращи) позиции на даден пазар или в определено производство. Тя се характеризират с:

*24                                                                                                                                               дефиниране на новаторска идея и определяне свободата на поведението на организацията;

*25                                                                                                                                               определяне на целта и мащаба на развитието на идеята;

*26                                                                                                                                               натрупване на информация за конкурентите и възможните слаби страни на собствената организация;

*27                                                                                                                                               изграждане на собствени позиции и определяне на собствените възможности за влияние върху пазара;

При успешното прилагане на тази стратегия, тя е най-печеливша, но и най-фатална, ако се допусне грешка.

Като пример за успешно приложение на стратегията  “Най-бърз с най-голямото” се посочва швейцарската компания Хофман-Ларош от Базел, която е една от най-големите фармацевтични компании в света. Нейното начало обаче е твърде скромно - създадена е в средата на 20-те години на 20-ти век като производител на химически изделия и текстилни бои. Своето развитие тя дължи на идеята да закупи патенти за витамини, когато никой друг не желае да се заеме с тяхното производство, защото не вижда ползата от тях. Компанията влага всичките  си средства с риск да ги загуби и се заема с производството и реализацията на витамини. След 60-те години, когато витамините се оказват абсолютно необходими за лечението на хората Хофман-Ларош развива и разширява обема на тяхното  производство. В началото на 80-те години на 20-ти век тази компания притежава почти половината от световния пазар на витамини, от които печели милиарди долари годишно. Компанията използва стратегията  “Най-бърз с най-голямото” още два пъти - през 30-те години, когато се заема с производството на новите сулфатни лекарства, и през 50-те години, когато се заема с производството на транквилизаторите за мускулна релаксация, смятани по онова време  все още за еретични и несъвместими със съществуващата медицинска практика.

Благодарение на тази стратегия преуспяват и двама млади инженери, които създават Епъл Ко в прословутия гараж, без финансова помощ, без опит в стопанската дейност, като се ръководят изключително от новата идея и се устремяват към създаване на един нов доминиращ отрасъл.

Подобен е пътят и на компанията “Джонсън и Джонсън”, която и до днес е една от най-плодовитите и най-преуспяващите, благодарение на постоянната смяна на новаторски идеи и умението да бъдат най-бързи на пазара.

С помощта на стратегията “Най-бърз с най-голямото”  Хумболд се заема с изграждането на най-големия университет в Германия, какъвто западния свят някога е виждал. Той определя на своите професори до десет пъти по-големи заплати от тези, които са получавали преди, което осигурява първокласни преподаватели и гарантира високото качество на обучението и имиджа на този университет.

Могат да бъдат посочени още много примери, които потвърждават ролята и значението на стратегията за успеха на предприемаческата дейност. За да се получат желаните резултати обаче е необходимо да се спазват някои правила:

*28                                                                                                                                               “да улучиш точно в десятката” - новата идея да се появи в точно определено време и на точно определено място, където може да бъде осъществена;

*29                                                                                                                                               да се направи обстоен и задълбочен анализ на очакваните резултати и да се предвиди времето, когато те трябва да се появят;

*30                                                                                                                                               да се използват нетрадиционни форми и начини за генериране на нови идеи (музикант определя стратегия за развитие на предприятие за колофон);

*31                                                                                                                                               умения за силна концентрация и фокусиране на усилията върху една единствена цел докато се организира нейното осъществяване (разпиляването на усилията върху две и повече цели води до неефективно оползотворяване на интелектуални, материални и финансови ресурси);

*32                                                                                                                                               нагласа за системно намаляване на цената на продукта или услугата, резултат от новаторската идея, с оглед разширяване на пазарните ниши, задържане и привличане на потенциалните потребители;

*33                                                                                                                                               умение да се следи поведението на конкурента и да се извлича информация за неговите бъдещи наме­рения.

Стратегията “Бий ги там, където ги няма” обеди­нява две предприемачески стратегии, наречени стратегия на  “съзидателната имитация” и стратегия на “предприема­ческо джудо”. В основата на тази стратегия лежи идеята за “вглеждане” в постиженията на конкурентите и за откриване в тях на нови потребителни стойности, които създателят или откривателят не са забелязали. Това, към което се насочва предприемача е вече открито или направено от друг, който обаче, не е успял да оцени някои негови ползи. Затова тази стратегия се свързва с допълване и доразвиване на направени вече открития и стремеж за заемане на пазарни позиции, там, където конкурентите са слаби. Тя се характеризира със следното:

*34                                                                                                                                               откриване на слабите  страни на  конкурентите:

*35                                                                                                                                               анализ на собствените възможности и условия и преценка на това дали компанията може да балансира слабостите на конкурента и да  се настани на свободното място;

*36                                                                                                                                               създаване  на нови или промяна на същест­вува­щи структури, с цел да са реализира новата идея, която имитира вече разработен продукт или услуга;

*37                                                                                                                                               определяне на ползата от заемането на новата позиция.

Целта на предприемаческата стратегия “Бий ги там, където ги няма” не е изместване на конкурента от пазара, а заемане на свободни пазарни ниши на базата на направени вече от него открития.

Съзидателната имитация се базира на успеха на другите. Предприемачът е съзидателен имитатор. Той не изобретява продукт или услуга, а  усъвършенства и пози­цио­нира създадени вече продукти и услуги. Съзидател­ната имитация започва с пазарите  и с клиентите, а не с продуктите и производителите. Тя е пазарно фокусирана и пазарно ориентирана. Условията за успешно прилагане на тази стратегия са:

*38                                                                                                                                               предприемачът да гледа на продукта или услугата с очите на клиента;

*39                                                                                                                                               да съществува бързо растящ пазар;

*40                                                                                                                                               умение за поемане на сериозни рискове от страна на предприемача и организацията;

*41                                                                                                                                               умение да се подбират и наблюдават продукти и услуги в областите, занимаващи се с авангардни техно­логии, където все още не са изявени всички възможности на иновацията.

“Предприемаческото джудо” е другата разновидност  на стратегията “Бий ги там, където ги няма”. В съдър­жателно отношение тя представлява умение да се заемат позиции, които лидерите не защитават въобще, или защитават нерешително. Успешното прилагане на тази стратегия се основава на грешки, допуснати от лидерите. Превръщането на тези грешки в условия за успех на предприемача трябва да се разглежда като истинско новаторство. Грешките могат да се проявят в следното:

*42                                                                                                                                               високомерие и създаване на нагласа на пер­сонала на организацията, че нищо ново не може да бъде създадено в  съответната област извън или без нейното участие;

*43                                                                                                                                               стремеж за обсебване на високодоходната част от дейността и пренебрегване дребните потребители;

*44                                                                                                                                               “сляпата” вяра в качеството на собствените про­дукти и услуги, че са най-добри и че ако в тях са вложени много капитали, клиентът непременно ще ги оцени и купи;

*45                                                                                                                                               заблуждението на “бонифицираната” цена (опитът за получаване на по-висока печалба чрез повишаване на цената почти винаги е бил фатален за компанията);

*46                                                                                                                                               максимизирането на пазара, вместо неговото оптимизиране.

Използването на предприемаческата стратегия  “Бий ги там, където ги няма” в нейните разновидности е осигурило успехи на много световно известни компании. Така например,  японската компания Хатори, която произвежда за японския пазар обикновени механични часовници, открива благоприятна възможност в съзи­дател­ната имитация. На базата на закупен швейцарски патент Хатори разработва кварцов цифров часовник. Докато швейцарците изчакват с въвеждането в произ­водство на новия часовник, японците започват произ­водството на “Сейко” и бързо изместват швейцарските часовници от пазара.

Чрез стратегията предприемаческо джудо Акио Морита, президент на “Сони”,  пуска първия на пазара транзисторен портативен радиоприемник. За три години фирмата изтласква от пазара ламповите радиоприемници в САЩ, а след още пет години завладява световния радиопазар. Акио Морита се радва на неочаквания успех благодарение на своята любознателност - през 1947 г. той прочита във вестниците за изобретеният в Бел  Лаб транзистор, заминава за САЩ и закупува лиценз; съще­временно разбира, че американците не бързат с неговото използване в радиопромишлеността и възнамеряват да го внедрят в производството около 70-те години. “Сони” организира незабавно производството и след две години пуска на пазара първия транзисторен радиоприемник.  Успехите на “Сони” се повтарят на базата на тази стратегия с телевизори, с малки калкулатори, с копирни машини.

Стратегията на “екологичните ниши” е насочена  към заемане на “чисти” от конкуренция ниши и установяване на господство върху такива ниши, които са достатъчно малки, за да не привличат вниманието на конкуренти. Затова П. Дракър нарича тези пазарни ниши невидими. Стратегията на “екологичните ниши” позволява на компаниите, които успешно я прилагат да станат невъзприемчиви за конкуренцията и да не се поддават на нейните предизвикателства. Практикуващите успешно тази стратегия  живеят от своята анонимност и са напълно зависими от други процеси, продукти и услуги, с които са свързани. Те са заели определена пазарна ниша, която е твърде малка, за да предизвиква интереса на конкурен­тите, но сигурна и им гарантира постоянни доходи. Предприе­ма­ческата практика е показала, че стратегията на  “екологичните ниши”  се реализира чрез три разновид­ности,  често пъти силно преплетени една с друга:

*47                                                                                                                                               гранична стратегия;

*48                                                                                                                                               специализирана по квалификация стратегия;

*49                                                                                                                                               специализирана по пазар стратегия.

Граничната стратегия  има твърде силни  ограниче­ния и сериозни рискове. В основни линии тя е статична стратегия. Компанията, която е заела определена ниша не може да направи нищо, за да разшири своята стопанска дейност.Търсенето на нейния продукт зависи най-вече от обема на процеса или продукта, за които той е съставен елемент. Тази стратегия е печеливша, когато се заеме пазарната ниша отначало на възникване на потребността. Така например Уйлям Конър успява да направи голямо състояние, като организира съхраняване и разпространяване на ензим, който се прилага при очни операции. Продуктът е бил открит още в края на 19 - ти век, но неговото използване в очната хирургия    е било затруднено поради невъзможността да се съхранява за по-продължително време. Като човек, които е запознат с лекарствените препарати, Конър усеща ползата от откриване на условия за съхраняване и разпространяване на този ензим и се заема с решаването на въпроса.

Специализираната по квалификация стратегия (или специализираното умение) е свързана с началния стадий на разкриването на нови пазари и създаването  на нови продукти и услуги, където могат да се появят пот­ребности от нова нетрадиционна квалификация. Осъщест­вяването на тази стратегия е свързано със системни наблюдения и изследвания на промяната в бизнессредата и новаторските възможности на предприемача. Той търси място, където могат да се развиват специализирани умения и квалифициран персонал, който ги притежава. Така например, силния тласък на застрахователното дело през последните 10 години у нас, предизвика потребност от квалифицирани специалисти в тази област. Попаднали веднъж в сферата на застраховането обаче, специалис­тите трябва да поддържат квалификацията си, за да могат да отговарят на повишаващите се към тях изисквания. Специализираната по квалификация стратегия (или специализираното умение ) има и някои ограничения. Най-важното измежду тях  е това, че  който държи специали­зираната квалификационна ниша е зависим от друг, който представя дейността на пазара.

Специализираната по пазар стратегия се свързва със специално знание за точно определен пазар. Специализираните пазари опреде­лят и поведението на производителите. Обикновено става дума за малки специализирани пазари, където произво­ди­тели и потребители контактуват лично и определят своите отношения. Тази стратегия предполага:

*50                                                                                                                                               добро познаване  на конкурентите, които имат претенции към съответната пазарна ниша;

*51                                                                                                                                               познаване на спецификата на пазара и на конкретната ниша;

*52                                                                                                                                               разкриване на благоприятните възможности за задържане и разширяване на пазарната ниша;

*53                                                                                                                                               откриване, проучване и  създаване на връзки и контакти между производителите и постигане на взаимна координация;

*54                                                                                                                                               подобряване на обслужването на продукта, така, че да се запази завоюваното лидерство на специализи­рания пазар.

Специализираната по пазар стратегия  е често използвана от предприемачите, защото тя гарантира реа­ли­зиране на продукта или услугата, които са произведени. Така например, производителят на пекарни за бисквити и сладкиши ще направи толкова броя, колкото предвари­телно е договорил, а потребителите, които ползват неговите пекарни ще си купят такива  само от него, защото са сигурни в качествата им. Този пазар има ограничен капацитет и от него печелят тези, които са успели да предвидят появяването на потребността и да се подготвят по възможност най-бързо за  нейното задоволяване.

Стратегията  на “Изменящите  се ценности и характеристики” е насочена към промяна на полезността, ценностите  и  икономическите характеристики на създа­де­ни отдавна продукти и услуги. Главната задача на тази предприемаческа стратегия е да създава клиенти. Това се постига по няколко начина чрез:

*55                                                                                                                                               създаване на  нова полезност;

*56                                                                                                                                               ценообразуване;

*57                                                                                                                                               приспособяване към социалната и икономическата реалност на клиента

*58                                                                                                                                               доставяне на това, което представлява истинска ценност за клиента

Осъществяването на стратегията преминава през два етапа:

*59                                                                                                                                               установяване на конкретната полезност за конкрет­ния клиент;

*60                                                                                                                                              откриване на подходящ начин за извършване на услугата.

Стратегията е доста популярна и дава възможности за използване на разнообразни методи и подходи за откриване и създаване на новата полезност. Така например, американската компания Ленъкс Чайна, в качеството си на предприемач, възражда старата идея за сватбения списък, като включва в него производството на компанията за порцелан. Този списък се предоставя на търговците, които продават изделията на Ленъкс Чайна и чрез подходяща реклама достигат до заинтересованите клиенти. Така се създава възможност да се направи подарък на булката според нейния вкус - например, порцеланов сервиз за хранене, който има висока цена и не е по възможностите на отделните гости, но всеки от тях би могъл в рамките на определена от него сума да закупи част от сервиза. Процедурата за осъществяване на стра­тегията е твърде проста - в поканите за сватбеното тържество младоженците посочват избраният от тях търговец, от където е желателно да се закупи подаръка. Търговецът от своя страна съчетава желанието на мла­доженците с възможностите на дарителите и постепенно комплектова сервиза. Резултатът от прилагането на стратегията на “Изменящите се ценности и характерис­тики” в случая е “щастлива булка, щастлив дарител и много щастлива  компания Ленъкс Чайна Къмпани”. Тази стратегия помага на клиентите да вършат това, което служи на техните цели и което е полезно за тях.

Стратегията за изменящите се ценности и характеристики може да се осъществи и чрез цената. Тази стратегия изхожда от позицията на клиента - той не се интересува какво струва на компанията продукта или услугата, която му предлагат, а иска да заплати за това, което  купува като полезност и потребителна стойност. Така например, мъжете започнали да използват масово известната самобръсначка Жилет, когато производителите я комплектовали с резервни ножчета, които можели да се използват по 6 - 7 пъти. В резултат на това нововъ­ведение, едно бръснене със самобръсначката Жилет става по-евтино отколкото посещението при бръснаря.

Стратегията на “Изменящите се ценности и харак­теристики”   се осъществява и чрез приспособяване на производителите към социалната и икономическа реал­ност на клиента. Тя изисква активност от производителите, с цел да се променят постоянно в съответствие с постоянно променящите се потребности на клиента. Компаниите трябва да свикнат с факта, че днешният  клиент е рационален и неговите покупки съответстват на неговите реални икономически възможности.

Стратегията на “Изменящите се ценности и характеристики” намира реализация и чрез  доставяне  на клиента на това, което е ценно за него, а не това, което представлява “продукт” за производителя. Тя е допъл­нение  и продължение на приспособяването на произ­водителя към социалната и икономическата реалност на потребителя и гаранция, че ако производителя постоянно наблюдава поведението на потребителя и успява да прогнозира промените в неговите потребности, той ще оцелее.

От характеристиките на разгледаните базисни и локални предприемачески стратегии могат да се направят някои обобщаващи изводи:

*61                                                                                                                                               голяма част от предприемаческите стратегии имат общи черти, някои се допълват или включват една в друга, което потвърждава тяхната свързаност и взаимна обусловеност;

*62                                                                                                                                               предприемаческите стратегии се формират винаги само от една  позиция - на клиента или на производителя (предприемаческата практика обаче показва, че водещо значение има позицията на клиента);

*63                                                                                                                                               предприемаческите стратегии използват инова­ция­та като инструментариум за въздействие върху поведе­нието на обществото и за промяна на неговата ценностна ориентация.